รูปแบบการพัฒนาบุคลากรของ “เอไอเอส” กำหนดเป็น 5 Bucket เพื่อให้พนักงานเกิดความต่อเนื่องในการพัฒนาตัวเองเป็นลำดับขั้น เริ่มจากระดับใดบ้าง
คุณสมชัย เลิศสุทธิวงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เอไอเอส  จากประโยคหนึ่งของ “Peter Drucker” กูรูด้านการบริหารจัดการสมัยใหม่ เคยพูดไว้นานแล้วว่า “Culture eats strategy for breakfast…” หมายความว่า วัฒนธรรมองค์กรเป็นรากฐานของบริษัท และสำคัญมากกว่ากลยุทธ์ธุรกิจ เพราะถ้าบริษัทนั้นๆ ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ต่อให้มีกลยุทธ์ทางธุรกิจดีเลิศอย่างไร สุดท้ายแล้วก็ไม่อาจเดินไปถึงหลักชัยแห่งความสำเร็จได้  จะเห็นได้ว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จ และเติบโตก้าวข้ามผ่านความเปลี่ยนแปลงได้ ล้วนแล้วแต่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา “ภายในองค์กร” ไม่น้อยไปกว่าการวางยุทธศาสตร์ธุรกิจ เช่นกรณีศึกษา “เอไอเอส” เป็นเบอร์หนึ่งในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมไทยมาตลอด แต่วันนี้ท่ามกลางการแข่งขันสูงขึ้น และภายในองค์กรมีคนรุ่นใหม่ Gen Y เข้ามาร่วมงานมากขึ้น ทำให้ “เอไอเอส” องค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานมากถึง 12,000 คน ตัดสินใจปรับภายในครั้งใหญ่ เพื่อเดินหน้าองค์กรให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ธุรกิจ “Digital Life Service Provider” และรักษาบังลังค์ความเป็นผู้นำ “เวลานี้เป็นช่วงที่เอไอเอสต้องทำ Transformation ใหญ่ เพราะหนึ่ง เรามองว่าการแข่งขันในวันนี้เปลี่ยนแปลงไป ถ้าองค์กรติดกับดักความสำเร็จในอดีตเมื่อไร นั่นคือสิ่งที่อันตรายที่สุดสำหรับองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่อยากคงความเป็นที่หนึ่ง สอง เมื่อวันที่เราสร้างองค์กรขึ้นมา สร้างจากความเชื่อและความต้องการของคนรุ่นก่อน ที่มีความคิดเห็น หรือวิธีบริหารจัดการองค์กรแบบหนึ่ง ขณะที่ปัจจุบันบุคลากรในเอไอเอส กว่า 70% เป็น Gen Y ส่วน Gen X มี 28% และอีก 2% เป็น Baby Boomers เพราะฉะนั้นถ้าเอไอเอส ไม่เปลี่ยนในช่วงที่องค์กรยังแข็งแรง จะเป็นจุดล่อแหลมต่ออนาคตของบริษัท ดังนั้นเราต้องไม่ติดกับดักความสำเร็จ และก้าวข้ามจากความคุ้นเคยของตัวเองไปให้ได้” คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล เอไอเอส เล่าถึงเหตุผลที่ต้องทำ Transformation ครั้งใหญ่ในองค์กร   ลดระบบ Hierarchy – เปิดทาง “คนรุ่นใหม่” โชว์ศักยภาพ ในอดีตรูปแบบการบริหารของหลายองค์กรในไทย รวมทั้งเอไอเอส เป็นระบบ Hierarchy หรือลำดับขั้น แต่เมื่อยุคสมัยเปลี่ยนไป มีคนรุ่นใหม่ Gen Y เข้ามาร่วมงานมากขึ้น อย่างทุกวันนี้พนักงาน Gen Y กลายเป็นกลุ่มใหญ่สุดของ “เอไอเอส” ไปแล้ว อีกทั้งเร็วๆ นี้ Gen Z ที่เพิ่งจบการศึกษาก็กำลังเข้าสู่ตลาดงาน คาแรกเตอร์ของคนรุ่นใหม่ ทั้งกลุ่ม Gen Y และ Gen Z มีความรู้ความสามารถครบเครื่อง เนื่องจากคนกลุ่มนี้เติบโตมาพร้อมกับเทคโนโลยีและอินเทอร์เน็ต ทำให้เขาสามารถค้นหาและเรียนรู้ได้ทันทีจากหลายแหล่งข้อมูล โดยไม่ต้องเปิดตำรา หรือผู้ใหญ่สอน และด้วยความที่คนกลุ่มนี้มีทางเลือกมากมาย ทำให้ไม่มี Loyalty ต่อองค์กรใดองค์กรหนึ่งมากนัก นี่เป็นโจทย์ใหญ่ของหลายองค์กร รวมทั้ง “เอไอเอส” เช่นกัน “คนรุ่นใหม่ เขาเคารพในศักยภาพของเขา เขามีความเชื่อว่าควรจะได้รับการดูแลที่เท่าเทียมกัน เพราะฉะนั้นเรื่อง Hierarchy อาจไม่ใช่สิ่งที่คนรุ่นใหม่เชื่ออีกต่อไปแล้ว เช่น การสื่อสารภายในเอไอเอส แต่ก่อนคุยตามระบบ Hierarchy ตั้งแต่ CEO ลงมาเรื่อยๆ แต่ต่อไปนี้ สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นแน่ๆ คือ ระบบ Hierarchy ในองค์กรจะลดลง เพราะฉะนั้นผู้ใหญ่ต้องทำใจให้กว้าง จะให้เขามารอ 20 ปีเพื่อขึ้นตำแหน่ง เขาไม่รอ และเราต้องยอมรับว่าศักยภาพของคนรุ่นใหม่มีเยอะจริงๆ เขาหาเวทีที่จะได้แสดงศักยภาพ และความสามารถ ดังนั้นการให้โอกาสคนรุ่นใหม่ ไม่ได้หมายความถึงการเลื่อนลำดับชั้นอย่างเดียว แต่หมายถึงเวทีที่เราเปิดให้เขาได้แสดงความสามารถ อย่างไรก็ตามการเลื่อนลำดับชั้น ก็ไม่ควรเอาอายุงานเข้ามาเป็นปัจจัยหลัก แต่ก่อนองค์กรต่างๆ ดูที่อายุงานเป็นข้อแรก แต่วันนี้ข้อนี้ “เอไอเอส” เอาไปอยู่หลังสุด แล้วให้ความสำคัญกับ “Performance” ก่อน ซึ่งปีนี้เราใช้นโยบายนี้แล้ว ไม่ว่าผู้ใหญ่ หรือเด็ก มีโอกาสเท่ากัน แต่ถ้าสุดท้ายมี 2 คน 1 ตำแหน่ง ทั้ง 2 คนมีความพร้อมเหมือนกัน เราต้องให้โอกาสคนที่มาก่อน” คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล แม้ใน “เอไอเอส” ประกอบด้วยคน 3 รุ่น แต่ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง และ DNA ของคนเอไอเอสที่มี Fighting Spirit, Innovative และ Ability ทำให้สามารถผสานเข้ากันได้อย่างลงตัว “เอไอเอส โชคดีที่กระบวนการสรรหาคนของเรา ทำให้ได้น้องๆ รุ่นใหม่ที่ไม่ Aggressive เกินงาม และด้วยวัฒนธรรมที่สวยงามอย่างหนึ่งของที่นี่ คือ ผู้ใหญ่มีความเมตตา ยกตัวอย่าง CEO (คุณสมชัย เลิศสุทธิวงค์) เข้าใจการเปลี่ยนแปลง และเป็นคนประกาศ Transformation องค์กร วันนี้ลงมาพบปะน้องๆ ระดับ Junior Level ด้วยตัวเอง เปิดเวทีให้ได้ถามในสิ่งที่น้องๆ สงสัยจาก CEO เพราะฉะนั้นภายในองค์กรเอไอเอส ที่ประกอบด้วยคน 3 รุ่น จึงสามารถผสมผสานเข้ากันได้”  ดึง “มืออาชีพ” นอกวงการเทเลคอม เสริมทัพบริหาร เมื่อหลายปีก่อน เราเห็นภาพความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในธุรกิจธนาคารที่มี “มืออาชีพ” จากวงการ FMCG เข้าไปนั่งตำแหน่งบริหารในธนาคาร และสถาบันการเงินต่างๆ ทำให้จากเดิมวิธีคิดผลิตภัณฑ์-บริการ การตลาดและการขาย มีแต่มุมมองจาก “นักการเงิน” แต่เมื่อมีบุคลากรในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภค ที่ถูกฝึกให้เรียนรู้และเข้าใจ Consumer Insight ก็สามารถนำประสบการณ์และองค์ความรู้นี้ เข้าไปผสาน พัฒนาผลิตภัณฑ์-บริการ รวมถึงแคมเปญการตลาดและการขายที่เข้าใจความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น หรือแม้แต่ล่าสุดในแวดวงรีเทล ก็ดึง “มืออาชีพ” จากธนาคารและสถาบันการเงิน เข้าไปในตำแหน่งบริหาร เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมโทรคมนาคม ที่แต่ไหนแต่ไร “ระดับบริหาร” ในวงการนี้ ก็เป็นคนที่เติบโตในธุรกิจโทรคมนาคมมาตลอด แทบไม่มี “มืออาชีพ” จากนอกวงการข้ามสายเข้ามา แต่แล้วล่าสุด “เอไอเอส” เริ่มมี “มืออาชีพ” จากหลากหลายวงการ เช่น ยูเอ็น, ค้าปลีก, ไอที, ประกัน เข้ามานั่งในระดับบริหาร “ที่ผ่านมาเราไม่ค่อยมีคนข้างนอกเข้ามา แต่วันนี้ต้องยอมรับว่าความสวยงามของความแตกต่างต้องมารวมกัน เพราะหลายๆ ธุรกิจต้องการ New Ability เพราะฉะนั้นการเปิดรับคนข้างนอกเข้ามา เมื่อผนวกเข้ากับคนข้างในที่แข็งแรง และมี Loyalty กับองค์กร ทำให้เกิดการผสมผสานที่ดี และมีความงอกงามทางความคิด ทำให้เราคิดออกนอกกรอบเดิม และขับเคลื่อนองค์กรให้แข็งแรงยิ่งขึ้น นี่คือสิ่งที่เอไอเอสกำลังก้าวไป”  ปรับโปรแกรมพัฒนาบุคลากร ปัจจุบันรูปแบบการพัฒนาบุคลากรของ “เอไอเอส” กำหนดเป็น 5 Bucket เพื่อให้พนักงานเกิดความต่อเนื่องในการพัฒนาตัวเองเป็นลำดับขั้น เริ่มจากระดับ… “Blooming” พนักงานใหม่ เน้นพัฒนา Functional Skill เพื่อทำให้มีศักยภาพในตัวเองสูงขึ้น “Emerald” คนที่กำลังจะขึ้นมาเป็นระดับหัวหน้าทีม จึงต้องเตรียมความพร้อมในการเป็นหัวหน้าที่ดี “Gold” คนที่จะขึ้นมาเป็นระดับผู้จัดการ ต้องเตรียมความพร้อมการเป็นผู้บริหารระดับต้น “Diamond” คนที่กำลังขึ้นมาระดับ Exclusive Vice President “Platinum” คนที่เตรียมขึ้นมาระดับ C Level ภายใต้ 5 Bucket ดังกล่าว พนักงานแต่ละคนมี “Individual Development Plan” (IDP) ของตัวเอง เนื่องจากความต้องการและเป้าหมายของแต่ละคนแตกต่างกัน เพราะฉะนั้นแผนการพัฒนาตัวเองเพื่อก้าวขึ้นไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้นของแต่ละคน จึงแตกต่างกัน  นอกจากนี้ได้จัดตั้ง “AIS Academy” ศูนย์การเรียนรู้ที่มีทั้งการเทรนนิ่ง และมีการพัฒนาหลักสูตรใหม่ๆ ที่เอไอเอส ร่วมกับทางสถาบันหลายแห่ง ผ่านวิธีการเรียนรู้ที่หลากหลาย อาทิ สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ หรือ MIT และ Harvard Business School ร่วมกันพัฒนาหลักสูตร Leadership Development รวมทั้งหลักสูตร AIS Creative Talents (ACT) ที่เป็นการเรียนรู้รวมกันของคนทุกลำดับชั้น เพื่อต่อยอดความคิดสร้างสรรค์และเพิ่มพูนศักยภาพของตัวเอง ด้วยความที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ และมีพนักงานทั่วประเทศ “เอไอเอส” จึงพัฒนาระบบ E-Learning โปรแกรมพัฒนาบุคลากร ที่พนักงานไม่ว่าจะอยู่พื้นที่แห่งใดของประเทศไทย ก็สามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้เช่นกันในสถานที่ และเวลาที่ตนเองสะดวก “ผู้บริหารต้องมั่นใจว่าองค์กรจะสามารถเติบโตอย่างแข็งแกร่ง และอยู่รอดต่อไปได้ เพราะฉะนั้นหน้าที่สำคัญในขณะนี้ของผู้บริหารเอไอเอสแต่ละคน คือ เตรียมความพร้อมของรุ่นน้อง เพื่อให้คนรุ่นใหม่โตขึ้นมา และสามารถรับหน้าที่ดูแลองค์กรต่อจากรุ่นพี่ได้ ก่อนเวลาที่ตนเองจะเกษียณจากองค์กร” คุณกานติมา กล่าวทิ้งท้ายถึงการส่งไม้ต่อให้กับคนรุ่นใหม่
รูปแบบการพัฒนาบุคลากรของ “เอไอเอส” กำหนดเป็น 5 Bucket เพื่อให้พนักงานเกิดความต่อเนื่องในการพัฒนาตัวเองเป็นลำดับขั้น เริ่มจากระดับ

- “Blooming” พนักงานใหม่ เน้นพัฒนา Functional Skill เพื่อทำให้มีศักยภาพในตัวเองสูงขึ้น

- “Emerald” คนที่กำลังจะขึ้นมาเป็นระดับหัวหน้าทีม จึงต้องเตรียมความพร้อมในการเป็นหัวหน้าที่ดี

- “Gold” คนที่จะขึ้นมาเป็นระดับผู้จัดการ ต้องเตรียมความพร้อมการเป็นผู้บริหารระดับต้น

- “Diamond” คนที่กำลังขึ้นมาระดับ Exclusive Vice President

- “Platinum” คนที่เตรียมขึ้นมาระดับ C Level

ภายใต้ 5 Bucket ดังกล่าว พนักงานแต่ละคนมี “Individual Development Plan” (IDP) ของตัวเอง เนื่องจากความต้องการและเป้าหมายของแต่ละคนแตกต่างกัน เพราะฉะนั้นแผนการพัฒนาตัวเองเพื่อก้าวขึ้นไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้นของแต่ละคน จึงแตกต่างกัน