ทำไมมาม่ากลายเป็น Generic Name เรียกแทนคำว่าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศไทย ?
นับตั้งแต่ “มาม่า” ผลิตโดยไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ วางจำหน่ายครั้งแรกในปี 2515 ด้วยรสชาติแรกคือ “ซุปไก่” เวลานั้นขายในราคาซองละ 2 บาท และบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปยังเป็นสิ่งใหม่สำหรับสังคมไทย “มาม่า” “ซุปไก่”    เมื่อวันเวลาผ่านไป “มาม่า” กลายเป็น Generic Name เรียกแทนคำว่าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศไทยถึงทุกวันนี้ และด้วย “ราคา” ที่เข้าถึงง่าย โดยปัจจุบันรูปแบบซองอยู่ที่ 6 บาท และแบบถ้วย 13 บาท ประกอบกับ “การกระจายสินค้า” เข้าถึงทุกช่องทางขาย มีทั้งรสชาติยอดนิยม และรสชาติใหม่ ทำให้มาม่า กลายเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตคนไทย และทุกครัวเรือนไทยไปแล้ว “มาม่า” Generic Name “ราคา” “การกระจายสินค้า” อย่างไรก็ตามตลอดระยะเวลา 50 ปี ต้นทุนวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต และต้นทุนการดำเนินงานต่างๆ ปรับตัวสูงขึ้นมาต่อเนื่อง แต่ทำไม “มาม่า” ยังสามารถคุมต้นทุน เพื่อให้สามารถขายตั้งแต่ราคา 2 บาทในยุคเริ่มแรก และปัจจุบันยืนราคาที่ 6 บาทนับตั้งแต่ปี 2551 เป็นต้นมา ซึ่งเป็นการปรับราคาครั้งล่าสุดเมื่อ 14 ปีที่แล้ว และเส้นทางมาม่าจากนี้ กำลังทรานส์ฟอร์มจาก “ผู้ผลิต” ไปสู่การเป็น “Food Innovation” ที่ไม่เพียงแต่ผลิตสินค้าตอบโจทย์ Mass Market เท่านั้น แต่จะพัฒนาสินค้าที่เป็น Future Foods รวมทั้งกลุ่มผลิตภัณฑ์ Premium และ High Value “มาม่า” “ผู้ผลิต” “Food Innovation” Photo Credit : NUMBER 24 – Authorized Shutterstock Partner in Thailand  “Market – Product – Process Innovation + Partnership” เบื้องหลังดันมาม่าเป็นผู้นำตลาด – คุมต้นทุนการผลิต “ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์” (Thai President Foods) ผู้ผลิตมาม่า เติบโตจากการเป็น “Food Production” มาตลอด 50 ปี โดยมี 4 องค์ประกอบที่ทำให้ขับเคลื่อนให้มาม่าเป็นผู้นำตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในไทย ด้วยส่วนแบ่งตลาดกว่า 50% และควบคุมต้นทุนได้ “ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์” (Thai President Foods) “Food Production ” 1. Market Innovation พัฒนาสินค้าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป เนื่องจากนับวันผู้คนมีวิถีชีวิตเร่งด่วน ต้องการความรวดเร็ว ประหยัดเวลา ซึ่งหลักการพัฒนาบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมี 5 ข้อสำคัญคือ 1. Market Innovation พัฒนาสินค้าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป – อร่อย – ปลอดภัย – สะดวก – เก็บได้นาน – ประหยัด ดังนั้นตลอดระยะเวลา 50 ปีที่ผ่านมา ไม่ว่ามาม่าจะพัฒนาบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปรสชาติอะไรก็ตาม จะต้องอยู่บนหลักการ 5 ข้อนี้ 2. Product Innovation นำเสนอรสชาติต่างๆ โดยมีทั้งรสยอดนิยมที่วางจำหน่ายตลอด และรสชาติใหม่ ในผลิตภัณฑ์บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปทั้งหมดของมาม่า รสชาติขายดีตลอดกาลมี 5 รสคือ 2. Product Innovation นำเสนอรสชาติต่างๆ – ต้มยำกุ้ง เริ่มวางจำหน่ายปี 2523 – ต้มยำกุ้ง – หมูสับ เริ่มวางจำหน่ายปี 2518 – หมูสับ – ต้มยำกุ้งน้ำข้น เริ่มวางจำหน่ายปี 2545 – ต้มยำกุ้งน้ำข้น – เย็นตาโฟต้มยำหม้อไฟ เริ่มวางจำหน่ายปี 2553 – เย็นตาโฟต้มยำหม้อไฟ – เป็ดพะโล้ เริ่มวางจำหน่ายปี 2537 – เป็ดพะโล้ Photo Credit : NUMBER 24 – Authorized Shutterstock Partner in Thailand 3. Process Innovation พัฒนากระบวนการผลิต และการทำงานด้วยเทคโนโลยีทันสมัย เพื่อปรับปรุงการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ควบคุมต้นทุน ประหยัดพลังงาน และสร้างคุณภาพสถานที่ทำงานให้กับพนักงาน เช่น เปลี่ยนแพ็คเกจจิ้งทำจากวัสดุใหม่, ใช้เครื่องจักรเทคโนโลยีใหม่, นำโปรแกรมมาใช้ในกระบวนการผลิต เพื่อลดของเสียในการผลิต ช่วยลดค่าใช้จ่าย และควบคุมต้นทุนได้สม่ำเสมอ 3. Process Innovation พัฒนากระบวนการผลิต และการทำงานด้วยเทคโนโลยีทันสมัย 4. พาร์ทเนอร์ “สหพัฒนพิบูล” กระจายสินค้าทุกช่องทางขาย เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคทั่วประเทศ ครอบคลุมตั้งแต่ร้านโชห่วย ไปจนถึงเชนค้าปลีกสมัยใหม่ เช่น ร้านสะดวกซื้อ, ซูเปอร์มาร์เก็ต, ไฮเปอร์มาร์เก็ต และปัจจุบันเพิ่มช่องทางออนไลน์ เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์มาม่ามีขายทุกที่ 4. พาร์ทเนอร์ “สหพัฒนพิบูล” กระจายสินค้าทุกช่องทางขาย เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคทั่วประเทศ “50 ปีที่ผ่านมา ทุกคนประสบปัญหา ไม่ว่าจะวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 และ COVID-19 แต่มาม่าผ่านพ้นไปได้แบบได้รับผลกระทบกระเทือนน้อย เพราะตลอด 50 ปีมานี้ เราให้ความสำคัญกับ 1. สินค้าดี, 2. พาร์ทเนอร์ดี และ 3. ฝ่ายบริหารและทีมงานดี เน้นการลงทุนแบบ Conservative ไม่ลงทุนเกินตัว ทำให้มาม่าเติบโตมาถึงทุกวันนี้” คุณพิพัฒ พะเนียงเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และรองประธานกรรมการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) เล่าถึงเบื้องหลังความสำเร็จของมาม่า “50 ปีที่ผ่านมา ทุกคนประสบปัญหา ไม่ว่าจะวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 และ COVID-19 แต่มาม่าผ่านพ้นไปได้แบบได้รับผลกระทบกระเทือนน้อย เพราะตลอด 50 ปีมานี้ เราให้ความสำคัญกับ 1. สินค้าดี, 2. พาร์ทเนอร์ดี และ 3. ฝ่ายบริหารและทีมงานดี เน้นการลงทุนแบบ Conservative ไม่ลงทุนเกินตัว ทำให้มาม่าเติบโตมาถึงทุกวันนี้” คุณพิพัฒ พะเนียงเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และรองประธานกรรมการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) คุณพิพัฒ พะเนียงเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และรองประธานกรรมการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน)  ทรานส์ฟอร์มสู่ “Food Innovation” พร้อมลุยตลาดทั่วโลก นอกจากการผลิตและทำตลาดผลิตภัณฑ์ในตลาด Mass แล้ว ทิศทางต่อไปของ “ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์” อยู่บน 3 แกนสำคัญ นั่นคือ “ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์” แกนที่ 1 : Innovation “ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์” จะทรานส์ฟอร์มจากการเป็นผู้ผลิตอาหาร (Food Production) สู่การเป็น “Food Innovation” ประกอบด้วย แกนที่ 1 : Innovation “Food Innovation” – พัฒนา “Future Foods” รับเทรนด์การรับประทานอาหารที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น ผลิตภัณฑ์ Plant-based, ผลิตภัณฑ์อาหารเพื่อสุขภาพ “Future Foods” – ปรับโฟกัสจาก “Volume Base” คือ เน้นผลิตจำนวนมาก เพื่อขายในตลาด Mass ไปสู่ “Value Base” ด้วยการสร้างความแข็งแกร่งพอร์ตโฟลิโอกลุ่มสินค้า “Premium” และ “High Value Product” ทั้งตลาดในประเทศ และต่างประเทศ “Volume Base” “Value Base” “Premium” “High Value Product ”  แกนที่ 2 : Internationalization ปัจจุบันมาม่าส่งออกไป 68 ประเทศทั่วโลก และมีโรงงานในต่างประเทศ 4 โรงงาน คือ เมียนมาร์, กัมพูชา, บังคลาเทศ และฮังการี ต่อไปมีแผนสร้างโรงงานในทุกทวีปทั่วโลก แกนที่ 2 : Internationalization ปัจจุบันยอดขายของไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ 70% มาจากตลาดในประเทศ และ 30% มาจากตลาดต่างประเทศ ขณะที่เป้าหมายใน 5 ปีจากนี้ ยอดขายรวมของไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ อยู่ที่ 30,000 ล้านบาท แบ่งเป็น – ยอดขายในประเทศ 15,000 ล้านบาท – ต่างประเทศ 15,000 ล้านบาท นั่นหมายความว่าไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จะรุกขยายฐานตลาดต่างประเทศให้กว้างขึ้น เพื่อให้มีสัดส่วนรายได้ระหว่างในประเทศ และต่างประเทศ อยู่ในระดับ 50 : 50 แกนที่ 3 : Sustainable Business และ Bio Circular Green Economy (BCG) การทำธุรกิจทุกวันนี้ ต้องขับเคลื่อนด้วย Purpose-driven ด้วยการดำเนินธุรกิจอย่างมีความรับผิดชอบ ทั้งต่อผู้บริโภค ผู้ถือหุ้น สังคม และสิ่งแวดล้อม ควบคู่กับการให้ความสำคัญกับคน และเทคโนโลยี ด้วยแนวคิด Collaborative Intelligence และเน้นสร้างคุณค่า เพื่อตอบโจทย์การมีสุขภาพที่ดี และมีคุณภาพชีวิตที่ดี แกนที่ 3 : Sustainable Business และ Bio Circular Green Economy (BCG)  คนไทยบริโภคบะหมี่สำเร็จรูป 53.2 ซอง/คน/ปี จะโตกว่านี้ ต้องเจาะ Premium และ High Value Product ปัจจุบันการบริโภคบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศไทย เป็นอันดับ 9 ของโลก ด้วยปริมาณ 3,700 ล้านซองต่อปี หรือถ้าเฉลี่ยต่อคนอยู่ที่ 53.2 ซองต่อคนต่อปี เป็นอันดับ 5 ของโลก ในขณะที่เกาหลีใต้บริโภคบะหมี่สำเร็จรูป 75 – 80 ซองต่อคนต่อปี ดังนั้น การจะผลักดันให้ตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศให้เติบโตกว่านี้ ต้องไม่โฟกัสเฉพาะแค่ในตลาด Mass ที่เน้น Volume Base เท่านั้น แต่ต้องสร้างการเติบโตเชิงมูลค่า (Value Growth) ควบคู่กัน ด้วยการทำตลาดสินค้ากลุ่ม Premium และ High Value Product ที่เน้นนวัตกรรมมากขึ้น ดังนั้น การจะผลักดันให้ตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศให้เติบโตกว่านี้ ต้องไม่โฟกัสเฉพาะแค่ในตลาด Mass ที่เน้น Volume Base เท่านั้น แต่ต้องสร้างการเติบโตเชิงมูลค่า (Value Growth) ควบคู่กัน ด้วยการทำตลาดสินค้ากลุ่ม Premium และ High Value Product ที่เน้นนวัตกรรมมากขึ้น เพราะปัจจุบันตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในไทย แม้ตลาดใหญ่ยังเป็นบะหมี่ซองละ 6 บาท แต่ผู้บริโภคไทยเปิดรับการบริโภคบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปราคา 40 – 50 บาทขึ้นไปมากขึ้น ดังจะเห็นได้จากการเข้ามาของตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปจากเกาหลี ที่ได้การตอบรับจากตลาดไทยมากขึ้น เพราะปัจจุบันตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในไทย แม้ตลาดใหญ่ยังเป็นบะหมี่ซองละ 6 บาท แต่ผู้บริโภคไทยเปิดรับการบริโภคบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปราคา 40 – 50 บาทขึ้นไปมากขึ้น ดังจะเห็นได้จากการเข้ามาของตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปจากเกาหลี ที่ได้การตอบรับจากตลาดไทยมากขึ้น เพราะฉะนั้นจากหลักการพัฒนาอาหารกึ่งสำเร็จรูป 5 ข้อ อร่อย, ปลอดภัย, สะดวก, เก็บได้นาน และประหยัด ต่อไปไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จะเพิ่มอีก 2 ข้อคือ นำเสนอนวัตกรรมใหม่ และตอบโจทย์สิ่งแวดล้อม ตอบโจทย์แนวทาง BCG และนโยบาย BCG ซึ่งจะทำให้พอร์ตโฟลิโอสินค้า “มาม่า” ครอบคลุมตั้งแต่ตลาด Mass จนถึง Premium และ High Value Product “มาม่า” เช่น การปั้น Sub-brand “มาม่า OK” หรือก่อนหน้านั้นใช้ชื่อว่า “มาม่า Oriental Kitchen” บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปสไตล์เอเชี่ยน สำหรับเจาะตลาด Premium รวมทั้งขยายโปรดักต์ไลน์ไปยังตลาด High Value ด้วยการออก “มาม่า OK ข้าวผัดกิมจิ” และ “บิบิมบัม” “มาม่า OK” “มาม่า Oriental Kitchen” “มาม่า OK ข้าวผัดกิมจิ” “บิบิมบัม”  นอกจากนี้มีแผนนำผลิตภัณฑ์มาม่า กลุ่ม Premium และ High Value ที่ทำตลาดในต่างประเทศ มาทำตลาดในไทย เช่น ผัดไทกึ่งสำเร็จรูป, ก๋วยจั๊บ และ Rice Pasta รวมทั้งจัดตั้ง “ทีม TF Innovation” (TFIT) และจับมือกับพันธมิตร สถาบันวิชาการ และมหาวิทยาลัยตางๆ เพื่อพัฒนาธุรกิจที่มากกว่าอาหารกึ่งสำเร็จรูป เพื่อนำพาไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์เดินหน้าสู่ Future Foods และขยายตลาดรองรับผู้บริโภคกลุ่ม Healthy “ทีม TF Innovation” (TFIT) “การทำบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปเรา ต้องตอบโจทย์ความอร่อย สะดวก เก็บได้นาน ประหยัดทั้งเวลา และเงิน และปลอดภัย ดังนั้นถึงเราจะขยับจาก Volume Base ไปสู่ Value Base เรายังคงอยู่บนหลักการนี้” คุณพจนี พะเนียงเวทย์ รองผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) กล่าวเพิ่มเติม “การทำบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปเรา ต้องตอบโจทย์ความอร่อย สะดวก เก็บได้นาน ประหยัดทั้งเวลา และเงิน และปลอดภัย ดังนั้นถึงเราจะขยับจาก Volume Base ไปสู่ Value Base เรายังคงอยู่บนหลักการนี้” คุณพจนี พะเนียงเวทย์ รองผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ขณะที่การขายในประเทศ ยังคงยึดแนวทางมาม่าต้องมีขายทุกที่ ไม่ว่าจะ Traditional Trade, Modern Trade และออนไลน์ เช่น สหพัฒน์ เดลิเวอรี่, LINE My Shop ของมาม่า และแพลตฟอร์มออนไลน์ของเชนค้าปลีก เช่น เซเว่น อีเลฟเว่น, โลตัส นอกจากนี้ยังได้นำ 3 รสชาติที่เคยทำตลาด และขายดี คือ มาม่าบะหมี่หยกแห้ง รสเป็ดย่าง, มาม่าเส้นโฮลวีต รสหมูพริกไทยดำ และมาม่ารสข้าวซอยไก่ กลับมาทำตลาดอีกครั้งในแพ็คเกจ Limited Edition ครบรอบ 50 ปีมาม่า “สถานการณ์การตลาดในปัจจุบัน Product Life Cycle สั้นมาก ผู้บริโภคต้องการความ Unique ที่ไม่เหมือนใคร ขณะที่ 50 ปีที่ผ่านมา มาม่าทำ Mass มาตลอด แต่ ณ วันนี้โรงงานต้องเปลี่ยน และในมุมการทำตลาดและการขายก็ต้องเปลี่ยนให้ทันโลก คำว่า Mass Customization ต้องเกิดขึ้นให้ได้ ต้องทำให้ผู้บริโภครู้สึกถึงความเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์นั้นๆ” คุณเพชร พะเนียงเวทย์ กรรมการบริษัท และผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด 2 บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) และที่ปรึกษาบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) เล่าถึงการปรับเปลี่ยนทั้งด้านการผลิตและการขาย “สถานการณ์การตลาดในปัจจุบัน Product Life Cycle สั้นมาก ผู้บริโภคต้องการความ Unique ที่ไม่เหมือนใคร ขณะที่ 50 ปีที่ผ่านมา มาม่าทำ Mass มาตลอด แต่ ณ วันนี้โรงงานต้องเปลี่ยน และในมุมการทำตลาดและการขายก็ต้องเปลี่ยนให้ทันโลก คำว่า Mass Customization ต้องเกิดขึ้นให้ได้ ต้องทำให้ผู้บริโภครู้สึกถึงความเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์นั้นๆ” คุณเพชร พะเนียงเวทย์ กรรมการบริษัท และผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด 2 บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) และที่ปรึกษาบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน)   ตั้งเป้ามีฐานการผลิตทุกทวีปทั่วโลก ดันยอดขาย 15,000 ล้านบาท สำหรับตลาดต่างประเทศ ปัจจุบันมาม่ามีจำหน่ายใน 68 ประเทศทั่วโลก และมีฐานการผลิตมาจาก 2 ส่วนคือ สำหรับตลาดต่างประเทศ ปัจจุบันมาม่ามีจำหน่ายใน 68 ประเทศทั่วโลก และมีฐานการผลิตมาจาก 2 ส่วนคือ 1. ผลิตจาก 5 โรงงานในไทย คือ โรงงานบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป 3 แห่ง ได้แก่ ลำพูน, ชลบุรี, ระยอง และโรงงานเส้นขาว 2 แห่งอยู่ที่ราชบุรี 2. โรงงานในต่างประเทศ 4 โรงงาน อยู่ในเมียนมาร์, กัมพูชา, บังคลาเทศ และฮังการี ยอดขายตลาดต่างประเทศในปี 2564 โดยรวมอยู่ที่ 6,215 ล้านบาท แบ่งเป็นผลิตจากโรงงานในไทย 4,991 ล้านบาท และจาก 4 โรงงานในต่างประเทศ 1,224 ล้านบาท ขณะที่เป้าหมายของธุรกิจต่างประเทศมาม่า ตั้งเป้าในปี 2569 ทำยอดขาย 15,000 ล้านบาท มาจากโรงงานในไทย 11,000 ล้านบาท และจากโรงงานต่างประเทศ 4,000 ล้านบาท ขณะที่เป้าหมายของธุรกิจต่างประเทศมาม่า ตั้งเป้าในปี 2569 ทำยอดขาย 15,000 ล้านบาท มาจากโรงงานในไทย 11,000 ล้านบาท และจากโรงงานต่างประเทศ 4,000 ล้านบาท  ยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนธุรกิจต่างประเทศ ให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ คือ Growth Strategy ประกอบด้วย ยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนธุรกิจต่างประเทศ ให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ คือ Growth Strategy ประกอบด้วย – เปลี่ยนจาก Volume Base เป็น Value Base ปัจจุบันผลิตภัณฑ์มาม่ากลุ่ม Mass คิดเป็น 80% ของการส่งออกทั้งหมด และ 20% เป็นมาม่ากลุ่ม Premium และ High Value ของการส่งออก ขณะที่อนาคตจะผลักดันสินค้ากลุ่ม Premium และ High Value มากขึ้น เพื่อทำให้มียอดขายเติบโตต่อเนื่อง – เปลี่ยนจาก Volume Base เป็น Value Base  – นำเสนอบรรจุภัณฑ์หลากหลาย เพื่อเพิ่มโอกาสการขายมากขึ้น และตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มต่างๆ เช่น จากเดิมมาม่าที่ขายในต่างประเทศ บรรจุในกล่องขนาด 30 ซอง สำหรับขายให้กับคนเอเชีย แต่ต่อมามาม่า ขยายฐานลูกค้า ไม่ทำตลาดเฉพาะคนเอเชียที่ใช้ชีวิตอยู่ในต่างประเทศเท่านั้น แต่เจาะไปยังคนท้องถิ่นในประเทศนั้นๆ พร้อมกับทำบรรจุภัณฑ์หลากหลายขนาด เช่น Multi-pack, กล่องขนาดใหญ่ ช่วยเพิ่มทั้งโอกาสการขาย และ Display สินค้าให้เด่นขึ้น – นำเสนอบรรจุภัณฑ์หลากหลาย  – พัฒนามาม่า ตอบโจทย์สุขภาพ และปรับกลยุทธ์การพัฒนาสินค้าเป็น Agile Product Development เพื่อส่งสินค้าเข้าสู่ตลาดได้เร็ว และปรับเปลี่ยนเร็ว หากสินค้าไหน ไม่ได้การตอบรับที่ดีจากตลาด ก็ถอดออก แล้วนำสินค้าใหม่เข้าไปแทน – พัฒนามาม่า ตอบโจทย์สุขภาพ และปรับกลยุทธ์การพัฒนาสินค้าเป็น Agile Product Development  – ช่องทางการขาย และโปรโมชั่น วางจำหน่ายทั้งเชนค้าปลีกใหญ่ของประเทศนั้นๆ รวมทั้งทำโปรโมชั่น, สื่อสารผ่านสื่อต่างๆ, ทำกิจกรรมการตลาด เจาะเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง เช่น เป็นสปอนเซอร์กิจกรรมในมหาวิทยาลัย เพื่อเข้าถึงกลุ่มวัยรุ่น และทำ Digital Marketing ผ่านสื่อโซเชียลมีเดีย โดยมาม่าในแต่ละประเทศ มี Facebook Fanpage และ Instagram ของตัวเอง ร่วมกับการทำตลาด และขายผ่านแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ – ช่องทางการขาย และโปรโมชั่น – วางแผนมีโรงงานทุกทวีปทั่วโลกภายใน 5 ปีจากนี้ และภายใน 1 – 2 ปีนี้ เตรียมเปิดออฟฟิศในฮังการี, อินเดีย, มาเลเซีย และเวียดนาม จากนั้นในเฟส 2 มีแผนเปิดออฟฟิศในสหรัฐอเมริกา, ประเทศในแถบตะวันออกกลาง และแอฟริกา – วางแผนมีโรงงานทุกทวีปทั่วโลกภายใน 5 ปีจากนี้
“มาม่า” ผลิตโดยไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ วางจำหน่ายครั้งแรกในปี 2515 ด้วยรสชาติแรกคือ “ซุปไก่” เวลานั้นขายในราคาซองละ 2 บาท และบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปยังเป็นสิ่งใหม่สำหรับสังคมไทย

“มาม่า” กลายเป็น Generic Name เรียกแทนคำว่าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศไทยถึงทุกวันนี้ และด้วย “ราคา” ที่เข้าถึงง่าย โดยปัจจุบันรูปแบบซองอยู่ที่ 6 บาท และแบบถ้วย 13 บาท ประกอบกับ “การกระจายสินค้า” เข้าถึงทุกช่องทางขาย มีทั้งรสชาติยอดนิยม และรสชาติใหม่ ทำให้มาม่า กลายเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตคนไทย และทุกครัวเรือนไทยไปแล้ว

อย่างไรก็ตามตลอดระยะเวลา 50 ปี ต้นทุนวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต และต้นทุนการดำเนินงานต่างๆ ปรับตัวสูงขึ้นมาต่อเนื่อง แต่ทำไม “มาม่า” ยังสามารถคุมต้นทุน เพื่อให้สามารถขายตั้งแต่ราคา 2 บาทในยุคเริ่มแรก และปัจจุบันยืนราคาที่ 6 บาทนับตั้งแต่ปี 2551 เป็นต้นมา ซึ่งเป็นการปรับราคาครั้งล่าสุดเมื่อ 14 ปีที่แล้ว และเส้นทางมาม่าจากนี้ กำลังทรานส์ฟอร์มจาก “ผู้ผลิต” ไปสู่การเป็น “Food Innovation” ที่ไม่เพียงแต่ผลิตสินค้าตอบโจทย์ Mass Market เท่านั้น แต่จะพัฒนาสินค้าที่เป็น Future Foods รวมทั้งกลุ่มผลิตภัณฑ์ Premium และ High Value