organisationskultur
Organisationer er sociale systemer, hvor medlemmerne over tid udvikler kultur via interaktion mellem organisationens medlemmer, dvs. normer for forventet adfærd med forankring i dybereliggende værdier og antagelser. Nogle organisationer, især nye og små organisationer, har en stærk og forholdsvis entydig kultur som alle organisationens medlemmer kender til og bestræber sig på at følge, andre organisationer er så store og komplekse, at kulturen som helhed er differentieret eller flertydig og derfor fortolkes forskelligt af organisationsmedlemmerne.
Denne variation i organisationskulturen afspejler sig i forskningen på området. Nogle forskere ser kulturen som en funktion, som ledelsen kan påvirke og styre; andre ser skeptisk på ledelsens mulighed for påvirkning, specielt når kulturen er flertydig. I overensstemmelse hermed skelnes der i forskningen mellem en funktionalistisk og symbolsk skole.
Edgar Schein regnes for grundlæggeren af den funktionalistiske skole (Schein, 2000). Han skelner mellem tre niveauer i organisationskulturen: artifakter, værdier og grundlæggende antagelser:
Organisationskulturen udvikler sig over tid, men de grundlæggende antagelser fastlægges typisk i organisationens tilblivelsesfase. Iværksætteren (eller teamet af iværksættere) udvikler sammen med de første ansatte nogle kulturelle mønstre, der ofte fortsætter som et grundlag for organisationens kultur. Det kan for eksempel være vedrørende graden af distance mellem ledelse og medarbejdere.
Denne dynamik afspejler sig i Schein’s definition af organisationskultur som ”et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer”
Kort sagt: kulturen udvikler sig i overensstemmelse med organisationens måde at fungere på. Kulturelle elementer, der understøtter succes fastholdes, mens andre bortfalder. Kulturen har i dette perspektiv ikke en egendynamik, men er bundet til funktionen.
Den funktionalistiske skole er optimistisk med hensyn til ledelsens mulighed for at påvirke og ændre organisationskulturen. Det nemmeste niveau at påvirke er artifakterne, men ændringer på dette niveau er utilstrækkelige, hvis en dybere ændring af organisationskulturen ønskes gennemført. For at påvirke de dybere lag af værdier og grundlæggende antagelser vil ekstern konsulentbistand ofte være påkrævet. Gennem observation og interview, kombineret med dialog med ledelse og medarbejdere, kan en konsulent søge at identificere skueværdier, anvendte værdier og i sidste ende de grundlæggende antagelser, som derefter kan søges påvirket og ændret af ledelsen.
Den symbolske skole har i modsætning til den funktionalistiske ikke en dominerende forsker og model som samlingspunkt.
Den symbolske skole ser grundlæggende kultur som noget organisationer ’er’, hvor den funktionalistiske betragter kultur som noget en organisation ’har’. I den symbolske skole skabes kulturen ikke af ledelsen men vokser ud af hverdagslivets dynamiske interaktion mellem organisationens medlemmer.
Vigtigt er det også, at hvor den funktionalistiske skole voksede ud af kulturstudier i private virksomheder, er offentlige og frivillige organisationer i høj grad i fokus i den symbolske skole, for eksempel universiteter, militæret og NGO’er. I disse organisationer er kulturen sjældent sammenhængende og entydig men tværtimod ofte differentieret og flertydig, med stor plads til fortolkninger.
Nøglebegreber i den symbolske skole er metaforer, ritualer og myter.
En metafor kan udtrykke noget essentielt om en organisation eller enhed ved at parallelisere den med et andet kendt fænomen. For eksempel kan et universitet kaldes et ’elfenbenstårn’, en skole et ’væksthus’ og et ministerium et ’fængsel’. Tilsvarende kan lokale enheder og grupper i organisationen opfinde metaforer om sig selv og andre grupper, både positive og negative.
Ritualer kendes i alle organisationer. I uddannelsesinstitutioner er der normalt stærke ritualer ved opstart og afslutning af uddannelsesforløb, både officielle og uofficielle. Ritualer kan også være knyttet til festlige lejligheder, for eksempel julefrokoster og fredagsbarer, ofte med variation fra den ene enhed i organisationen til den anden. Møder i for eksempel ministerier og bestyrelser kan også være stærkt ritualiserede, for eksempel med uskrevne regler for, hvem der kan tage ordet hvornår.
Myter er fortællinger hentet i organisationers fortid, men ofte ændret over tid så sandhedsværdien er tvivlsom. De er ofte knyttet til vigtige hændelser, som fik betydning for organisationens udvikling og derfor er værd at huske på. For eksempel kan en succesrig strejke, der førte til indførsel af fleksibel arbejdstid eller afskaffelse af akkordarbejde, fortælles igen og igen og derved bekræfte værdien af sammenhold i nye situationer.
Metaforer, ritualer og myter vokser typisk ud af hverdagslivet og kan derfor kun i begrænset omfang påvirkes af ledelsen. Ledelsen kan formulere overordnede symboler, for eksempel et slogan, en vision, en mission, et logo og andre overordnede pejlemærker for organisationen, men det er medarbejderne der i hverdagslivet formulerer det, der for dem er vigtigt, værdifuldt og meningsfuldt.