Organisatsiooni kultuuri muutmise alused: 1. Sissejuhatus ja sisukord -
Ettevõtte kultuuri muutmist on läbi aegade peetud üheks raskemaks ülesandeks. Samas on see igas organisatsiooni arendamise protsessis üks kriitilisemaid osasid. Sest nagu Peter Drucker kunagi mainis, siis “kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks”. Sa võid teha maailma parimaid plaane, kuid kui ettevõte ei suuda nende plaanidega kaasa minna, pole neist plaanidest mingit kasu.
Kuna surve on suur, vajadus põletav ja ootused kõrged, on ka selles valdkonnas viimastel aastatel esile kerkinud uued lähenemised, mis annavad vanadega võrreldes oluliselt paremaid (loe kiiremaid ja samas valutumaid) tulemusi. Ja jällegi tulevad need uuendused dialoogilise muudatuste juhtimise koolkonna käest. Selles postituses ma avan natuke telgitaguseid – millistes organisatsioonide toimimise arusaamades toimunud muutused on võimaldanud kogu kultuuri muutmise protsessi uuele tasemele viia. Võtke seda kirjutist kui sisukorda järgneva lugude-seeria jaoks.
[table td1=”Levinuim narratiiv:” td2=”Reaalsus:” ] [td1] Ettevõte koosneb inimestest, asjadest (hooned, masinad jne) ning protsessidest (kuidas asjad liiguvad).[/td1] [td2] Ettevõte koosneb lugudest, mida töötajad eelkõige mitteametlikes vestlustes üksteisele räägivad. [/td2] [td1] Otsused on ratsionaalsed ja baseeruvad analüüsil ja faktidel. [/td1] [td2] Otsused on kaugel ratsionaalsusest, sest inimesed ei ole ratsionaalsed, vaid pigem emotsionaalsed olendid. [/td2][td1] Inimesed teevad oma otsused ja valikud sõltumatult, lähtudes oma tõekspidamistest ja ettevõtte ootustest temale. [/td1][td2] Kõik inimesed on sõltuvad teda ümbritsevatest inimestest (ja töökeskkonnast üldiselt) ning see keskkond mõnikord võimaldab ja mõnikord takistab ettevõtte jaoks kasulike otsuste tegemist. [/td2] [td1] Targad karismaatilised ja natuke kangelase moodi juhid kontrollivad organisatsiooni. [/td1][td2] Keegi ei saa päriselt kontrollida, mida keegi otsustab teha ja kuhu suunas asjad tegelikult liiguvad. [/td2] [td1] On olemas universaalsed tööriistad ja tehnikad, mille alusel tehtavad plaanid ja tegevuskavad viivad kindlasti soovitud kohta. [/td1] [td2] Ebakindlus, määramatus ning kohaliku tähtsusega nüansid võivad tehtud muudatusi ja tervet ettevõtet olulisel määral mõjutada (nii positiivselt kui negatiivselt). [/td2] [td1] Juhid / juhtide meeskonnad määravad (läbi oma valikute, strateegia ja kavatsuste), mis suunas ettevõte liigub. [/td1] [td2] Lõpptulemuse määrab suuresti kõikide huvigruppide omavaheliste mõjude kogum. Ja keegi ei saa päris lõpuni kontrollida, kas asjad lähevad soovitud viisil või mitte. [/td2] [td1] Kõik räägivad määramatusest ja kontrollimatutest muutustest väliskeskkonnas. [/td1] [td2] Käitutakse aga edasi ikka nii, nagu oleks keskkond täielikult ette ennustatav ning määramatuse hulk oleks minimaalne. [/td2] [/table]
Nagu te näete, vahe ootuste (nagu juhtumisõpikud olukorda kirjeldavad) ja igapäeva vahel on päris suur. Dialoogiline mõtteviis ja dialoogilised muudatuste juhtimise protsessid on sündinud iseeneslikult selleks, et nende kahe tulba vahel vahet vähendada ning pakkuda võimalusi, kuidas muudatuste juhtimine võiks välja näha siis, kui protsessid oleks kohandatud parempoolse tulba järgi. Ehk selle järgi, millised organisatsioonid päriselt on ja kuidas nad päriselt toimivad. Kaasaegsete muudatuste juhtimise lähenemiste kõrge edukuse määr (90% võrrelduna 30%) ja saavutatud tulemused näitavad, et ollakse “päris elule” oluliselt lähemal.
Dialoogilised tehnikad baseeruvadki suures osas alltoodud 6 eeldusel (edasistes postitustes kirjutan need eeldused pikemalt lahti):
Reaalsus ja koos sellega ka inimeste vahelised suhted on sotsiaalselt konstrueeritud (social construction of reality)
Organisatsioonid on reaalsuse mõtestamise süsteemid (sense-making)
Keel (selle kõige laiemas tähenduses), mida kasutatakse, on oluline
Meeskonnad ja organisatsioonid on suures osas iseorganiseeruvad, juhtide mõjutatav osa on tagasihoidlikum (self-organization)
Sarnasuste otsimise eelduseks on erisuste otsimine (Unity, not uniformity, must be our aim. We attain unity only through variety. Differences must be integrated, not annihilated, not absorbed. Mary Parker Follett, ~1920)
Suured positiivsed muutused tekivad pigem iseeneslikult (st. pole otsest plaani, kus just täpselt selline tulemus oleks kirja pandud) organisatsiooni seest kui et nad on strateegias täpselt ära kirjeldatud (emergen change või emergent strategy)