Sensegiving, Leadership, and Nonprofit Crises: How Nonprofit Leaders Make and Give Sense to Organizational Crisis
This study examined how 43 nonprofit leaders across 15 U.S. states make sense of organizational crises in nonprofit contexts, as well as what they think effective leadership is during crises. Findings revealed perceived nonprofit organizational crises emerging from disasters, disruption of mission delivery, internal stakeholder challenges, and unanticipated occurrences, while six major characteristics of effective crisis leadership emerged including being a team player, being strategic, being transparent with stakeholders, being quick to respond, being self composed, and being prepared. Comparisons to previous empirical investigations of nonprofit leadership and crisis response yielded additional insights into effective crisis leader sensemaking in nonprofit contexts most notably that nonprofit crisis leaders leverage sensegiving frameworks of instrumental knowledge, normalcy, and dynamic learning. Further analysis demonstrated these diagnostic and prognostic sensegiving activities to be more clearly observed than motivational sensegiving activities across crisis leaders in nonprofit contexts.ResumeCette etude a examine comment 43 dirigeants d'organisations a but non lucratif dans 15 Etats americains expliquent les crises organisationnelles dans le contexte du secteur a but non lucratif en se basant sur des demandes de definition. Les entretiens ont montre des crises organisationnelles percues des organisations a but non lucratif qui decoulaient de catastrophes, d'une interruption de l'accomplissement de leur mission, des difficultes des intervenants internes et des evenements imprevus, tandis que six caracteristiques principales d'une gestion efficace des crises sont apparues, comme avoir l'esprit d'equipe, etre strategique, faire preuve de transparence avec les intervenants, reagir rapidement, rester maitre de soi et etre prepare. La comparaison de ces thematiques avec des enquetes empiriques precedentes sur la direction d'organisations a but non lucratif et la reaction aux crises ont donne un apercu d'une construction de sens efficace des dirigeants en cas de crise dans le contexte des organisations a but non lucratif notamment le fait que les dirigeants en situation de crise d'organisations a but non lucratif tirent profit des cadres de la construction de sens des connaissances instrumentales, de la normalite et de l'apprentissage dynamique. Une analyse plus approfondie a demontre que ces diagnostics et pronostics de construction de sens etaient plus clairement constates que la construction de sens de motivation entre les dirigeants en situation de crise dans les organisations a but non lucratif.ZusammenfassungDiese Studie untersuchte, wie 43 Fuhrungspersonen von gemeinnutzigen Organisationen in 15 U.S. Bundesstaaten organisatorische Krisen im Non Profit Kontext basierend auf Definitionshilfen verstehen. Die Befragungen enthullten wahrgenommene Krisen gemeinnutziger Organisationen, die nach Katastrophen, einer Unterbrechung in der Mission, Problemen mit internen Stakeholdern und unerwarteten Ereignissen entstanden, sowie sechs wichtige Merkmale einer effektiven Krisenhandhabung, unter anderem, dass man ein Teamplayer ist, strategisch vorgeht, sich Stakeholdern gegenuber transparent zeigt, schnell reagiert, ruhig bleibt und vorbereitet ist. Ein Vergleich dieser Punkte mit fruheren empirischen Untersuchungen zur Leitung gemeinnutziger Organisationen und Krisenbewaltigung verschaffte einen Einblick in die effektive Interpretation der Krisenleiter in Non Profit Kontexten insbesondere dass die Krisenleiter sinngebende Rahmenwerke in Bezug auf instrumentales Wissens, Normalitat und dynamisches Lernen wirksam einsetzen. Eine weitere Analyse demonstrierte, dass diese diagnostischen und prognostischen sinngebenden Aktivitaten bei den Krisenleitern in Non Profit Kontexten haufiger zu beobachten sind als motivierende sinngebende Aktivitaten.ResumenEl presente estudio examino como 43 lideres de organizaciones sin animo de lucro de 15 estados estadounidenses comprenden las crisis organizativas en los contextos de las organizaciones sin animo de lucro basandose en estimulos externos definitorios. Las entrevistas revelaron crisis organizativas percibidas de las organizaciones sin animo de lucro que surgieron de desastres, interrupcion del desempeno de la mision, desafios de las partes interesadas internas, e incidentes no previstos, mientras que surgieron seis caracteristicas principales del liderazgo efectivo en tiempos de crisis incluidas ser un jugador de equipo, ser estrategico, ser transparente con las partes interesadas, ser rapido en responder, ser dueno de si mismo, y estar preparado. La comparacion de estas tematicas con investigaciones empiricas previas de liderazgo de las organizaciones sin animo de lucro y de respuesta ante las crisis proporciono ideas sobre la comprension efectiva de la crisis por parte del lider en contextos de organizaciones sin animo de lucro principalmente que los lideres en tiempos de crisis de las organizaciones sin animo de lucro aprovechan los marcos de comprension del conocimiento instrumental, la normalidad y el aprendizaje dinamico. Analisis adicionales demostraron que estas actividades de comprension del diagnostico y pronostico son observadas con mas claridad que las actividades de comprension motivacionales en los lideres en tiempos de crisis en los contextos de las organizaciones sin animo de lucro.Zhai Yao Ben Yan Jiu Jian Shi Liao Zai Ji Yu Ming Que An Shi De Fei Ying Li Xing Bei Jing Xia ,Lai Zi Mei Guo 15Ge Zhou De 43Wei Fei Ying Li Xing Zu Zhi Ling Dao Ren Shi Ru He Li Jie Zu Zhi Wei Ji De Fang Wen Xian Shi ,Gan Zhi Dao De Fei Ying Li Xing Zu Zhi Wei Ji Yuan Yu Zai Nan Shi Ming Chuan Di De Shi Bai Nei Bu Gu Dong Tiao Zhan Yi Ji Yi Wai Shi Jian ,Er Suo Chu Xian De You Xiao Wei Ji Ling Dao De Liu Ge Zhu Yao Te Zheng Bao Gua :Tuan Dui He Zuo Ju You Ce Lue Xing Tan Cheng Mian Dui Gu Dong Fan Ying Xun Su Zhen Ding Yi Ji You Suo Zhun Bei Deng Jiang Zhe Xie Zhu Ti Yu Zhi Qian Guan Yu Fei Ying Li Xing Zu Zhi Ling Dao Yu Wei Ji Fan Ying De Shi Zheng Yan Jiu Zuo Bi Jiao ,Ke Yi Shen Ke Li Jie Zai Fei Ying Li Xing Bei Jing Xia You Xiao De Wei Ji Ling Dao Zui Zhi De Zhu Yi De Shi Fei Ying Li Xing Wei Ji Ling Dao Li Yong Guan Yu You Yong Zhi Shi Chang Tai Yu Dong Tai Xue Xi Deng Yi Yi Gei Fu Kuang Jia Jin Yi Bu Fen Xi Zheng Ming Liao ,Yu Zai Fei Ying Li Ling Yu Zhong Ge Chong Wei Ji Ling Dao De You Dong Ji De Yi Yi Gei Fu Huo Dong Xiang Bi ,Zhe Xie Zhen Duan Yu Yu Hou De Yi Yi Gei Fu Huo Dong Neng Gou Geng Qing Chu Di Bei Guan Cha Dao Yao Yue Ben Yan Jiu deha, donoyouniMi Guo 15Zhou no Fei Ying Li Zu Zhi 43Ming noridagaFei Ying Li Zu Zhi Huo Dong noZu Zhi De naWei Ji woTi Shi surukawoDiao Cha shita. intabiyukara, Wei Ji niDui sururidashitsupuno6tsunoZhu Yao naTe Zheng toshite, chimupureya, Zhan Lue Jia Li Hai Guan Xi Zhe tonoTou Ming Xing Xun Su naDui Ying Leng Jing sa, Zhun Bei gaXiao Guo De dearukotogawakatsutaga, Zai Hai noFa Sheng Ye Wu Chuan Da noHun Luan Nei Bu Guan Xi Zhe noKe Ti Yu Qi shinaiChu Lai Shi niDui suruWei Ji woFei Ying Li Zu Zhi gaYu Zhi surukotogaMing rakaninatsuta. koreranoFei Ying Li Zu Zhi noridashitsuputoWei Ji Dui Ying noJing Yan De naDiao Cha notemawoBi Jiao surukotoniyotsute, Te Ding Fei Ying Li Huo Dong tsumariZu Zhi De naZhi Shi Zheng Chang naZhuang Tai Dong De Xue Xi nadonoYi Wei Fu Yu nohuremuwakuniokeruXiao Guo De naWei Ji Guan Li Zhi Dao Zhe noYi Wei Xing Cheng nitsuiteDong Cha dekita. koreranoPing Jia Huo Dong Zhuang Kuang niokeruYi Wei Fu Yu saranihaFei Ying Li Zu Zhi Huo Dong niokeruWei Ji Guan Li Zhi Dao Zhe noYi Yu noXiang Shang woFen Xi shita. mlkhSfHS hdhh ldrs@ kyf 'n 43 mn qd@ lmnZmt lGyr rbHy@ `br 15 wly@ 'mryky@ j`lt m`n~ ll'zmt ltnZymy@ fy lsyqt lGyr rbHy@ `l~ 'ss lmTlbt lt`ryfy@ kshft lmqblt 'n l'zmt ltnZymy@ lGyr rbHy@ lty tmt mlHZth nshy' `n lkwrth, t`Tl tslym lmhm@ tHdyt 'SHb lmSlH@ ldkhly@ wl'Hdth lGyr lmtwq` fy Hyn st khSy'S ry'ysy@ llqyd@ lf`l@ ll'zmt Zhrt b'nh f`l@ fy lfryq, w'nh strtyjy@ ldyh shffy@ m` 'SHb lmSlH@ 'nh sry` lrd 'nh mw'lf@ lnfs, 'nh mst`d@ bmqrn@ hdhh lmwDy` bltHqyqt ltjryby@ lsbq@ mn lqyd@ lGyr rbHy@ wllstjb@ ll'zmt 'sfrt `n nZr@ thqb@ fy qd@ 'zm@ f`l@ ldhyn yHwlwn 'n y`Tw m`n~ lltjrb@ fy lsyqt lGyr rbHy@ 'brzh 'n nfwdh qd@ l'zm@ lGyr rbHy@ ldhyn yHwlwn 'n y`Tw m`n~ l'nZm@ lm`rf@ lmfyd@ lTby`y@ wlt`lym ldynmyky.'Zhr mzyd mn ltHlyl hdh ltshkhyS w lndhyr y`Ty m`n~ ll'nshT@ lty ytm mlHZth bshkl 'kthr wDwH" ldhy y`Ty ll'nshT@ m`n~ tHfyzy `br qd@ l'zm@ fy lsyqt lGyr rbHy@