DHL Express在疫情期間的應對措施可以從以下幾個方面進行分析：

1. **快速決策的應對**：
   在疫情的挑戰下，DHL Express認識到快速做出決定可能會導致錯誤，因此公司並未受到虛構期限的壓力。相反，他們致力於根據不斷變化的環境調整他們的策略，並運用已有的企業宗旨來引導決策。這一方法有效地使團隊能夠在面對突發狀況時保持彈性和清晰，並作出更合適的判斷。

2. **應對全球供應鏈中斷的挑戰**：
   DHL Express依賴他們多年的投資於溝通和企業宗旨的明確傳達，來維持內部的凝聚力和效率。隨著全球供應鏈的中斷，他們能夠迅速培養出適應性，確保業務繼續運行，並有效管理各種環境帶來的挑戰。他們的全球運營架構和靈活策略使他們能夠在220個國家和地區持續處理自然或政治的紛擾。

3. **疫情影響業務和服務客戶**：
   疫情對DHL Express的業務構成了重大的威脅，尤其是對於服務客戶的能力方面。然而，疫情同時也讓公司更加識別出他們的企業宗旨的價值，這使得整個團隊倍感振奮。他們的宗旨不僅在困難時期的指導作用，也激勵員工作為重要任務的一部分，為應對挑戰而努力。

4. **協助疫苗的配送**：
   在疫情期間，DHL Express積極參與全球疫苗的配送。他們認識到疫苗配送對於客戶和世界的重要性，因此加速運作，提高疫苗的運輸能力。在這一過程中，員工感受到自己參與了一項重要的使命，這不僅令他們感到自豪，也使他們的家人感到驕傲。DHL的物流能力和全球網絡的利用，能夠迅速應對疫苗的需求，並確保其能夠及時抵達目的地。

總結來說，DHL Express在疫情期間展現了其企業的韌性和適應能力，通過明確的企業宗旨引導決策，維持內部合作，並積極參與全球性的公共健康任務。
DHL Express在疫情期間如何應對需快速做出決定的情況?
DHL Express是如何應對全球供應鏈中斷的挑戰的?
疫情對DHL Express的業務和服務客戶有何影響?
在疫情期間，DHL Express如何協助疫苗的配送?
DHL國際快遞（DHL Express）多年來持續投資於定義和傳達身為一家公司的「宗旨（purpose）」。
人們常說，「真正遇上敵人之前，很難按計畫進行。」隨著疫情的到來，我們的計畫和目標皆遇到巨大的挑戰。從理論上來說，我們的業務和服務客戶的能力面臨嚴重威脅。全球供應鏈中斷、許多國家的航空交通陷入停滯；邊境管制在世界各地如雨後春筍般地湧現；封城將人們限制在家中。沒有人知道在每個角落的周遭發生了什麼事。
我經常根據一個原則，即快速做出的決定往往是一個糟糕的決定，且不應有虛構的期限壓力。疫情當下的情況明顯有別於一般整體團隊的溝通和思考方式，幾乎是在一夜之間就必須改變工作常規和流程。
我們公司的策略隨著不斷變化的環境而發展，我們因而為公司理念及簡介想出了一個可行的方法，便於團隊運用在決策上。我們多年來投資在溝通和闡述企業宗旨的心力，在最黑暗的日子裡得到了回報。值得慶幸的是，我們不是由一個10人組成的執行董事會來提倡公司該做什麼，但我們有11萬個倡議需要公司來完成。我們的企業宗旨給了我們適應環境所需的動力。「影響深遠」的概念浮現在腦海中。
疫情證明了DHL Express的復原力。我們的業務在全球220個國家和地區營運。因此，我們每週都必須處理在某個地方產生的自然或政治的紛擾。作為一家公司，
現在正持續加速增產疫苗中，而疫苗的配送有很大程度需取決於全球物流。迄今，
疫苗的配送不僅對我們的客戶和世界都至關重要。我們的員工也因此受到激勵：感受到自己是這項重要任務的一份子、他們的家人也因此感到驕傲，並且當他們看到DHL的飛機抵達，隨之展開疫苗配送過程時都感到非常激動。
有時候，當我們談論企業宗旨時，很難用文字來表達我們的意思。但我發現並不總是需要借助文字，
不但令人難忘且很符合當下的心情。它傳達了我們想要說的，關於如何透過大幅提升團隊努力，以克服困難時期的一切挫折。盡了我們所能來平息惡水而感到驕傲。
總而言之，任何公司和組織的宗旨都應該與他們所做的事情、營運地點、所處的產業、擁有哪些資產以及員工居住的地點保持一致。重要的是您如何與在地「連結」，最終企業的實例是最好的榜樣，您的員工將感到驕傲且情有可原，因為他們是火把的傳遞手。
## 發展

1969 年，DHL 開設了他們的第一條從舊金山到檀香山的快遞運輸航線，公司的名稱「DHL」由三位創始人姓氏的首字母組成（Dalsey, Hillblom and Lynn）。DHL 成立第 3 年，香港企業家鍾普洋因工作關係結識了創辦人之一的 Adrian Dalsey，加入 DHL 的創辦行列，於 1972 年以 DHL 名稱在香港開設 DHL 國際（香港），負責美國本土以外的國際快遞業務，將 DHL 的航線擴展到香港、日本、菲律賓、澳洲和新加坡，並為業界首創中文「快遞」一詞。在 DHL 致力建立起一個嶄新的、提供全球戶對戶運輸服務的網絡構想下，在 1970 年代中後期 DHL 將他們的航線擴展到南美洲、中東地區和非洲。

1995 年，創辦人之一 Hillblom 因飛機失事身亡，但其他合夥人沒有足夠資金接收他持有的 49% 股權。2002 年開始，德國郵政買下及控制其全部股權，並將旗下的 DHL、丹沙公司（Danzas）以及歐洲快運公司整合為新的 DHL 公司。2003 年，德國郵政又收購了美國的空運特快公司（Airborne Express），並將它整合到 DHL 裏。2005 年，德國郵政又收購了英國的英運公司（Exel plc），並將它整合到 DHL 裏。至此 DHL 公司擁有了世界上最完善的運輸網路之一，可以到達 220 個國家和地區的 12 萬個目的地。

2007 年 1 月 26 日，DHL 宣布正式啟動在中國國內的貨物空運業務。 DHL國際快遞（DHL Express）多年來持續投資於定義和傳達身為一家公司的「宗旨（purpose）」。
人們常說，「真正遇上敵人之前，很難按計畫進行。」隨著疫情的到來，我們的計畫和目標皆遇到巨大的挑戰。從理論上來說，我們的業務和服務客戶的能力面臨嚴重威脅。全球供應鏈中斷、許多國家的航空交通陷入停滯；邊境管制在世界各地如雨後春筍般地湧現；封城將人們限制在家中。沒有人知道在每個角落的周遭發生了什麼事。
我經常根據一個原則，即快速做出的決定往往是一個糟糕的決定，且不應有虛構的期限壓力。疫情當下的情況明顯有別於一般整體團隊的溝通和思考方式，幾乎是在一夜之間就必須改變工作常規和流程。
我們公司的策略隨著不斷變化的環境而發展，我們因而為公司理念及簡介想出了一個可行的方法，便於團隊運用在決策上。我們多年來投資在溝通和闡述企業宗旨的心力，在最黑暗的日子裡得到了回報。值得慶幸的是，我們不是由一個10人組成的執行董事會來提倡公司該做什麼，但我們有11萬個倡議需要公司來完成。我們的企業宗旨給了我們適應環境所需的動力。「影響深遠」的概念浮現在腦海中。
疫情證明了DHL Express的復原力。我們的業務在全球220個國家和地區營運。因此，我們每週都必須處理在某個地方產生的自然或政治的紛擾。作為一家公司，
現在正持續加速增產疫苗中，而疫苗的配送有很大程度需取決於全球物流。迄今，
疫苗的配送不僅對我們的客戶和世界都至關重要。我們的員工也因此受到激勵：感受到自己是這項重要任務的一份子、他們的家人也因此感到驕傲，並且當他們看到DHL的飛機抵達，隨之展開疫苗配送過程時都感到非常激動。
有時候，當我們談論企業宗旨時，很難用文字來表達我們的意思。但我發現並不總是需要借助文字， **DHL 快遞**（英語：**DHL Express**），是一家創立於美國的運輸公司，目前由德國郵政集團全資持有，是目前世界上最大的運輸公司之一。DHL 快遞於中國大陸因與中國外運股份有限公司（中外運）的合作夥伴關係稱爲**中外運 DHL**，日常使用 **DHL**；而在台灣，其早年進入台灣時曾使用**洋基通運**的譯名，但為了企業識別的統一，在行銷上已經直接稱為 **DHL**，中文名稱僅保留作為公司註冊用名；在香港，公司註冊名稱為**敦豪國際**，但日常仍然使用 DHL。

1998 年，德國郵政開始收購 DHL 的股份，且在 2001 年握有了控股權，並於 2002 年 12 月之前收購了所有流通股。現今，DHL 快遞與 DHL 全球貨運及 DHL 供應鏈等德國郵政旗下事業單位，共享了「DHL」這個品牌名稱。 ## 應用

### 食品配送

在嚴重特殊傳染性肺炎疫情之前，送餐機器人的運用僅為小規模。到 2019 年 1 月，美國大學校園內有若干運用實例。喬治梅森大學成為首間將機器人按需送餐作為膳食計畫一部分的大學校園，擁有一支 25 台、由星船科技提供的機器人機隊。鑒於疫情持續，食物配送的需求明顯增加。這亦導致大學校園內的食品配送機器人需求激增。星船和 Kiwibot 等其他公司在美國和英國的數所大學校園和一些城市街道上部署了數百台送餐機器人。食品配送公司亦於其平台新增送貨機器人。例如，Grubhub 與 Yandex 合作，於大學內提供服務。利用送餐機器人的局限性包括無法滿足特殊的送餐要求（如將食物留在門口），以及無法在困難的地形中行走。這或需要遠距操作員的支援，以協助機器人繞過障礙物。