譚波謝夫認為重大改變對員工的重要性在於能夠為他們帶來未來的希望和願景。他強調如果員工幫助他改革，工廠就能夠變得更好，他們也能獲得回報。他的口號是「你們幫我，我幫你們」，這表明了他希望營造互惠互利的合作關係，以激勵員工朝著共同的目標努力。

毛靴廠提高產量的方式包括幾個方面：首先，在短短兩年間，產量提高了九成，從中央要求的每年十萬雙毛靴，增至二十五萬雙，這幾乎是在相同的人力和設備下完成的。譚波謝夫透過改善管理和提升員工士氣，消除了酗酒和怠工的行為，讓員工更加專注於工作。其次，他進行了必要的改進，例如將工頭待遇提高，並與其它工廠合作交換資源和設備。

譚波謝夫使毛靴廠重生的策略包括：首先，他勇敢地宣告工廠的獨立性，並主動與其他工廠建立聯盟，相互支援。其次，他的管理方針明確，針對不守規矩的員工採取行動，如取消免費午餐、開除酒鬼等，強化了工廠的紀律。再者，他致力於解決員工的社會問題，提升其生活條件，比如協助員工獲得住房和其他福利，使工作環境變得更吸引人。最後，他主動尋求市場開拓，並逐步獲得中央政府的認可，這為工廠的經營奠定了堅實基礎。如此種種，都是其重生成功的關鍵因素。
譚波謝夫認為重大改變對員工有何重要性？
毛靴廠如何提高了產量？
譚波謝夫是如何使毛靴廠重生的？
十幾台三０年代的老機器轟隆隆地工作，整毛、縮毛、剪裁、整慰、成形，一雙雙五種毛揉雜而成、可抵抗攝氏零下五十度低溫的毛靴出廠了。
在這樣噪音震耳、化學味濃烈撲鼻的環境下，新西伯利亞市毛靴廠一二五個員工在短短兩年間，使這個經常虧損的工廠重生，使它成為Perestroika(重建計畫)下的模範生。
窗外，十月初的新西伯利亞，已經飄著今(一九九０)年的第一次雪花。毛靴廠總經理譚波謝夫(Victor M. Tambovshev)關掉他辦公時習慣聽的古典音樂，娓娓說出這個重生的故事。
就像所有國營企業的問題一樣，毛靴廠投資不足、機器老舊、員工毫無士氣。因為三十年來，中央一年只給三萬盧布預算，如果有盈餘，全數上繳，只多發一千盧布獎金。
三年前，曾經做過工人、也管過兩千人大廠的譚波謝夫來到這個廠，被選為總經理，才拉起與中央抗爭的序幕。
為了達成經改任務，中央輕工業部曾與轄下各廠開會，但譚波謝夫發現輕工部長毫無做結構式改革的意願，因而退出會議。兩年前，他進一步宣布毛靴廠一切獨立自主，並與西伯利亞地區六十多家工廠(其中許多是軍用工廠)組成聯盟，互通有無。
接著，他開除一些酒鬼，訂出基本管理原則，例如，不守規矩者，取消三個月的免費午餐(共七十五盧布)，提高工頭待遇，用毛靴跟聯盟裡的軍工廠，換兩台比較自動化的機器(因軍工廠即將改建)。
更重要的是，他說服員工，要做重大改變，才有遠景，他說：「你們幫我，我幫你們。」 他自認很幸運，因為工人給了他一次證明的機會。他們動作開始加快，不酗酒、不怠工。就這樣，在幾乎相同的人力、設備下，產量在兩年間提高九成。中央一年要求完成十萬雙定額，他們現在一年做二十五萬雙。
「我最重要的挑戰，就是解決員工的社會問題。」譚波謝夫的話，是習於自由經濟運作的人，不易瞭解的。他指的社會問題，是幫員工找夠吃的肉、彩色電視機、好的幼稚園，還有最困擾的住房(已經著手蓋一幢有九十個單位的大廈)。
在蘇聯什麼東西都得交換，這是個沒有「市場」的國家。毛靴廠完成計畫的剩餘毛靴，除了開拓芬蘭、加拿大市場，賺取外匯之外；全部拿來換東西。不僅如此，員工待遇，也從一個月一六０盧布，勁升到五百盧布。
在他的辦公室裡，有一個電子顯示板，每三十分鐘更換一次數字，讓總經理知道工廠產量的進度。譚波謝夫望了望數字，得意的說，再過幾個月，他加入共產黨就滿四十年了，不是所有共產黨員都死不悔改。他舉例，新西伯利亞市黨部有兩個人被升調到中央，但不滿中央的僵化而辭職返鄉。「我們都證明自己是對的，只是方法不同。」
這份得意，蓋有政府許可印章。在他改革廠務之初，還受到中央輕工部的阻擾，不准他們蓋員工宿舍，提高責任定額二五%，也遭到拒絕。譚波謝夫依然堅持他要毛靴廠成為新西伯利亞第一座自負盈虧的企業。
事情不久有了戲劇性變化，中央的輕工部在政府改組中撤銷了；一九九０年十月，毛靴廠得到政府正式文件，承認他們獨立經營。
「我的日子還是一樣，上班下班；但我喜歡這種改變，這樣對大家都好。」一個紮著頭巾的女領班說。
兩年多來，一共有八十多家來自全蘇聯的工廠代表，觀摩過這家工廠。但譚波謝天說，改變的過程，看似沒有什麼了不得的訣竅，換一個環境，由不同的人執行，往往得到不同效果。
他比畫著手舉例，有家大錫廠，只先從整個廠的一個小部門開始改，結果弄得制度混亂、員工懷疑主管決心而失敗；另外一個在列寧格勒的廠，在還沒有改善生產力之前，就先調薪，而且只限工程師以上的管理人員，遭致基層工人抵制，也無疾而終。而大部分的工廠儘管有法可循，卻依然不敢跨出新的一步。
「我現在的心情很困惑，」他走在廠裡，看著老舊的機器說，「過去在赫魯雪夫、布里茲涅夫時期，我們有東西吃，沒有自由；現在有自由了，反而沒東西吃，但我還是寧願要後者。」
走出廠房，天地已是一片雪白，這位西裝筆挺、手不離菸的老人，似乎在他人生未段，為自已、為一百多名員工，甚至為這個國家，找到一點保持希望的理由。
## 歷史

### 早期歷史，19 世紀

**Burberry** 品牌創建於 1856 年，當時 21 歲、原來在布衣店做學徒的托馬・勃貝雷，在英國英格蘭漢普郡東北部的小鎮貝辛斯托克開了自己的店鋪。到 1870 年的時候，依靠注重開發戶外服飾，勃貝雷的生意成為知名店鋪。在 1879 年，托馬・勃貝雷發明了革新性的防風雨嘎巴甸面料（Gabardine）, 該棉質面料不僅具有防滲雨功能，實用耐穿的同時，且質地透氣輕便，讓厚重不堪的傳統雨衣服飾煥然新生。舊式的防雨衣料，多是織成布匹後在一面塗刷橡膠，僵硬且沉重。嘎巴甸面料的出現改善了上述情況，受到歡迎，並在 1888 年獲得專利。

「Burberry」是公司原來的名字，但很快因為來自世界各地的顧客開始稱它為「倫敦巴寶莉記」（Burberry's of London），公司就改用「Burberrys」（巴寶莉記）。至今在很多較老的巴寶莉產品上依然能夠看到這個名字。

1891 年，巴寶莉在倫敦乾草場街（the Haymarket）開設第一家店，這家店至今猶在，並且直到最近都是巴寶莉的公司總部。現在的總部位於西敏的馬渡大樓（Horseferry House），就在英國國會大樓的後面。 **經濟改革**（俄語：перестро́йка， 發音，國際音標：[pʲɪrʲɪˈstrojkə]）是指擔任蘇聯共產黨中央委員會總書記的米哈伊爾・戈巴契夫自 1987 年 6 月起推行的一系列經濟改革措施。它與當時的政治改革開放政策共同構成了戈巴契夫執政時期國內政策的關鍵詞。「**перестро́йка**」一詞的俄語字面意義即為「**重建**」，其意圖為改變蘇聯陷入僵局的經濟狀況。 更重要的是，他說服員工，要做重大改變，才有遠景，他說：「你們幫我，我幫你們。」 他自認很幸運，因為工人給了他一次證明的機會。他們動作開始加快，不酗酒、不怠工。就這樣，在幾乎相同的人力、設備下，產量在兩年間提高九成。中央一年要求完成十萬雙定額，他們現在一年做二十五萬雙。
「我最重要的挑戰，就是解決員工的社會問題。」譚波謝夫的話，是習於自由經濟運作的人，不易瞭解的。他指的社會問題，是幫員工找夠吃的肉、彩色電視機、好的幼稚園，還有最困擾的住房(已經著手蓋一幢有九十個單位的大廈)。
在蘇聯什麼東西都得交換，這是個沒有「市場」的國家。毛靴廠完成計畫的剩餘毛靴，除了開拓芬蘭、加拿大市場，賺取外匯之外；全部拿來換東西。不僅如此，員工待遇，也從一個月一六０盧布，勁升到五百盧布。
在他的辦公室裡，有一個電子顯示板，每三十分鐘更換一次數字，讓總經理知道工廠產量的進度。譚波謝夫望了望數字，得意的說，再過幾個月，他加入共產黨就滿四十年了，不是所有共產黨員都死不悔改。他舉例，新西伯利亞市黨部有兩個人被升調到中央，但不滿中央的僵化而辭職返鄉。「我們都證明自己是對的，只是方法不同。」
這份得意，蓋有政府許可印章。在他改革廠務之初，還受到中央輕工部的阻擾，不准他們蓋員工宿舍，提高責任定額二五%，也遭到拒絕。譚波謝夫依然堅持他要毛靴廠成為新西伯利亞第一座自負盈虧的企業。 十幾台三０年代的老機器轟隆隆地工作，整毛、縮毛、剪裁、整慰、成形，一雙雙五種毛揉雜而成、可抵抗攝氏零下五十度低溫的毛靴出廠了。
在這樣噪音震耳、化學味濃烈撲鼻的環境下，新西伯利亞市毛靴廠一二五個員工在短短兩年間，使這個經常虧損的工廠重生，使它成為Perestroika(重建計畫)下的模範生。
窗外，十月初的新西伯利亞，已經飄著今(一九九０)年的第一次雪花。毛靴廠總經理譚波謝夫(Victor M. Tambovshev)關掉他辦公時習慣聽的古典音樂，娓娓說出這個重生的故事。
就像所有國營企業的問題一樣，毛靴廠投資不足、機器老舊、員工毫無士氣。因為三十年來，中央一年只給三萬盧布預算，如果有盈餘，全數上繳，只多發一千盧布獎金。
三年前，曾經做過工人、也管過兩千人大廠的譚波謝夫來到這個廠，被選為總經理，才拉起與中央抗爭的序幕。
為了達成經改任務，中央輕工業部曾與轄下各廠開會，但譚波謝夫發現輕工部長毫無做結構式改革的意願，因而退出會議。兩年前，他進一步宣布毛靴廠一切獨立自主，並與西伯利亞地區六十多家工廠(其中許多是軍用工廠)組成聯盟，互通有無。
接著，他開除一些酒鬼，訂出基本管理原則，例如，不守規矩者，取消三個月的免費午餐(共七十五盧布)，提高工頭待遇，用毛靴跟聯盟裡的軍工廠，換兩台比較自動化的機器(因軍工廠即將改建)。