U krijgt een klacht van een medewerker, een collega of een klant. Hoe gaat u daarmee om? Niemand vindt het leuk om klachten te krijgen. Dat betekent immers dat de ander ontevreden is over wat u biedt. U, uw management, uw service of product voldoet niet aan de wensen van de ander. Vaak zijn mensen geneigd de klacht die ze krijgen te analyseren (is de klacht rechtvaardig of niet?) en te kijken naar de schuldvraag. En afhankelijk van de uitkomst van die analyse proberen ze de klacht te weerleggen of terug te spelen naar de klant. Dat kan ook anders. Onderzoek voortaan eerst de betekenis van klachten en beschouw ze als gratis advies.
Klagen wordt over het algemeen niet beschouwd als een prettige eigenschap. De synoniemen voor klagen: zeuren, mopperen, zeiken en jammeren, geven ons een beeld van een persoon die zijn ontevredenheid op een onaangename wijze presenteert. En zo zijn we vaak ook geneigd een klager te zien en te benaderen. We beschouwen de klager als een mopperkont die het waarschijnlijk bij het verkeerde eind heeft. En dit nodigt ons uit om een verdedigende houding aan te nemen en de klacht te pareren. Iemand die klaagt, loopt vaak op tegen een muur van weerstand.
Klagen kost moeite. En dat zorgt ervoor dat veel mensen helemaal niet meer klagen. Mooi opgelost, denkt u misschien. Maar dat is het niet. Feike Cats concludeert in zijn boek Theorie bestaat niet, dat gaat over klantgerichtheid in de praktijk, dat slechts vijf tot tien procent van de ontevreden mensen zijn klachten op de juiste plek kenbaar maakt. Maar de niet-klagers spreken wel met zo’n twaalf andere personen over uw falen. De klacht ontaardt dan in een roddel. Het is niet fijn om een klacht te krijgen, maar het is feitelijk dus nog minder fijn om geen klacht te krijgen, terwijl die er wel is. Wees dus uitnodigend als het gaat om klachten.
Mensen die klagen worden vaak beschouwd als een tegenstander in de strijd om het gelijk. In plaats van goed te luisteren naar de aard van de klacht en te zoeken naar een aanvaardbare oplossing, wordt er gekeken naar de schuldvraag: wie veroorzaakte het probleem dat de aanleiding was voor de huidige klacht. Als antwoord op een klacht wordt vaak verwezen naar een andere (bij voorkeur afwezige) collega, de leverancier, de fabrikant of de medewerker of klant zelf.
En als de klacht gegrond lijkt, kijken we of de klager wel de juiste procedure heeft gevolgd. Heeft een medewerker wel zelf gezocht naar oplossingen? Wordt een product teruggebracht binnen de juiste termijn? Is de verpakking niet geopend en heeft een klant het bonnetje nog wel? Zo niet, dan wordt de medewerker of klant op pad gestuurd in de bureaucratische molen.
Een collega of klant die een klacht bij u neerlegt, doet dat niet zomaar. Weinig medewerkers hebben er lol in om zomaar kritiek te spuien en weinig klanten kopen een product met het doel om het weer terug te brengen. Zoals gezegd is het uiten van klachten best lastig, vanwege de te verwachten weerstand. De weg van de minste weerstand is daarom vaak de irritatie maar voor je te houden. Als er toch iemand komt klagen, dan is hij een bepaalde grens gepasseerd. Dan wil hij gehoord worden. Gehoord worden is het eerste en vaak belangrijkste doel van klagen. Soms bevat een klacht ook een verzoek om enige compensatie, maar in veel gevallen gaat het vooral om het krijgen van erkenning. Wat u daarvoor moet doen is luisteren.
Laat zien dat u moeite doet om de klacht aan te horen en die te begrijpen. Parkeer de vraag of de klacht wel terecht is. Voor de afhandeling maakt het in principe niet uit of de klacht terecht is of niet. Bovendien kunt u dat vaak maar beperkt beoordelen. Bij veel klachten gaat het niet om feiten, maar om de beleving en verwachting van de ander, die niet overeen hoeft te komen met die van uzelf. Ga dus niet meteen in verweer. Probeer ook niet direct met snelle oplossingen te komen of met een opsomming van onmogelijkheden.
Klachtafhandeling begint bij actief luisteren en erkenning geven. Geef de medewerker of klant die klaagt het gevoel dat hij of zij gehoord wordt. Ga ervoor zitten en laat de medewerker of klant uitspreken. Straal non-verbaal een houding uit van rust: knik langzaam en frons mee als de medewerker of klant zijn/haar zorgen uit. Stel actief vragen en geef een samenvatting van wat de medewerker of klant zegt of vraagt. Geef gevoelsreflectie en toon begrip voor het ongemak dat de medewerker of klant ervaart. Laat ten slotte blijken dat uw goede luisteren niet voor niets is geweest en dat u ook moeite neemt om de medewerker of klant tegemoet te treden. Daarbij is het belangrijk dat u uw eigen beperkingen opzij zet. Ga niet uit van wat er allemaal niet kan. Onderzoek het maximale wat u voor een medewerker of klant kunt betekenen.
Om klachten te weerleggen dragen verkopers dragen vaak argumenten aan die legitiem lijken zoals: de verpakking is geopend, dus we kunnen het product niet terugnemen, de termijn is verstreken, de klant heeft de goede bon niet of de juiste motivatie niet. Daarmee kunt u op een effectieve manier een klant de winkel uitpoeieren, maar de vraag is of dat is wat u wilt. Soms ontstaan er complete scènes in winkels naar aanleiding van klachten.
Onlangs was ik getuige van een situatie waarbij een klant een set hifi speakerboxen kwam terugbrengen in een winkel. De klant moest een heel pleidooi houden waarom hij de boxenset terugbracht: de boxen hadden niet de vooraf beloofde eigenschappen. De chef werd erbij gehaald en de klant werd bijna onderworpen aan een kruisverhoor. Volgens de chef kon het niet waar zijn dat de verkoper verkeerde informatie had verstrekt. Aan de verkopers werd geleerd om goed te luisteren naar wensen van klanten, juist om dit soort retourzendingen te voorkomen, verklaarde de roodaanlopende chef. Na 20 minuten kreeg de klant zijn geld terug. Zowel de klant als de omstanders kregen een geweldige les hoe klachtafhandeling niet moet.
Vaak worden we beperkt door onze eigen regels om goed te kunnen reageren op de klacht van een medewerker of klant. In bovenstaande show kostte het 20 minuten van de chef, 20 minuten van de verkoper en 20 minuten van de klant om de slechte service te demonstreren.
Als het u echter lukt om sommige regels wat opzij te zetten en alle mogelijke moeite te doen, ontstaat er een ander beeld. Zo was de stabilisatiedeken van mijn waterbed na vijf jaar gebruik verschoven. De winkel waar ik hem gekocht had bestond niet meer en ik belde daarom een andere waterbeddenzaak voor advies. De eigenaar luisterde naar mijn wensen en belde meteen de leverancier van het waterbed om alsnog garantie voor mij te regelen. Deze actie gaf mij een solide basis van vertrouwen.
Een goede reactie op een klacht kan u veel goodwill opleveren. Als u laat blijken dat u klachten serieus neemt en daar goed op reageert, zorgt u voor klantenbinding. Bovendien gaat ook dit nieuws snel rond. Andere klanten kunnen ook zien hoe u met klachten omgaat. Bovendien voorkomt u een ander soort ergernis. Niets is vervelender dan lang moeten wachten omdat er een klant voor je veel tijd nodig heeft voor het verdedigen van zijn klacht.
Feike Cats geeft in zijn boek een voorbeeld van hoe dat ook anders kan: Een fabrikant van onder meer kranen hanteert een buitengewoon simpele en effectieve manier van klachtenafhandeling. De klagende klant krijgt altijd een nieuwe kraan. Hoe simpel kan het zijn?! Als u kijkt naar de kosten en baten zult u, als u alle inspanningen in overweging neemt, ontdekken dat het ongezien mogen retourneren van producten minder kost en meer oplevert dan een houding van weerstand en een strijd om het gelijk. Geef uw medewerkers ook de bevoegdheid om een klacht af te handelen in het voordeel van de klant.
Nu hebt u misschien geen winkel, maar ook als manager krijgt u wel eens klachten. De benadering daarvan is vergelijkbaar. Doe uw best om de aard en de reden van de klacht te begrijpen. Besef dat klachten vaak gaan over de verwachting of wens die iemand had vanuit zijn of haar beeldvorming. Dit hoeft niet overeen te komen met wat u daar zelf over vindt. Om goed op de klacht te kunnen reageren, dient u vooral die verwachting of wens van de ander helder te krijgen. Als u goed luistert, zult u de medewerker écht beter gaan begrijpen. U stelt zich dan open voor het probleem en dat is de basis voor een goede reactie. Bovendien is het op die manier leerzaam om klachten te krijgen. Zolang u in het verweer blijft, leert u weinig. Maar stelt u zich open, dan ontdekt u op welk gebied u zich kunt verbeteren. Als u er blijk van geeft dat u niet bang bent om klachten te krijgen, en dat u niet meteen in het verweer gaat, dan zult u ook eerder klachten ontvangen, waardoor u er ook tijdig op kunt reageren.
Als er gesproken wordt over leiderschapsstijl staat meestal de vraag centraal hoe u als manager beslissingen neemt. Neemt u uw beslissingen in uw eentje, of betrekt u uw medewerkers daarbij? Er zijn tijden geweest dat dit helemaal geen vraagstuk was. Het was gewoon de manager/leidinggevende die alle beslissingen nam en het personeel voerde slechts uit. Volgens Frederick Taylor de werktuigbouwkundige ingenieur die het scientific management initieerde, was het effectief om medewerkers alle keuzevrijheid en controle over hun werk te ontnemen. Later kwam men tot het inzicht dat medewerkers beter presteerden als zij meer betrokken werden in de besluitvorming van hun werk. Dit vergrootte hun intrinsieke motivatie. Managers konden beter een meer democratische in plaats van een autocratische leiderschapsstijl ontwikkelen. De instelling veranderde van taakgericht naar mensgericht.
De mensgerichte benadering nam soms extreme vormen aan. Zo beschreef Robert Greenleaf het concept van het dienend leiderschap. Het belangrijkste doel van een dienende leider was het helpen van anderen vanuit een houding van onderdanigheid. Dit betekende een omslag van totale controle over medewerkers naar een houding van individuele aandacht, aanmoediging en begrip. De belangrijkste taak van de manager was luisteren en ondersteunen.
Bij de eerste beschrijvingen van leiderschap, werd er van uitgegaan dat leiderschap aan de persoon van een leider/manager verbonden is. Vanuit dit gezichtspunt is leiderschap aangeboren. Er werd een beschrijving gegeven van de manager en diens kwaliteiten, zonder dat er ook gekeken werd naar de dynamiek in de relatie tussen manager en zijn of haar medewerkers. Er werden ook alleen karaktertrekken van de leider beschreven die golden ongeacht de situatie.
Fred Fiedler zag als eerste in dat niet elke leiderschapsstijl geschikt is voor elke situatie. Toch ging ook hij er nog steeds van uit dat een stabiele persoonlijkheidsstijl van een manager bepaalt welke beslissingsstrategieën hij hanteert. Of een manager taak- of mensgericht is en blijft, wordt dus bepaald door zijn aard. Fiedler ontwikkelde een test om deze voorkeur te meten. Daarbij mat hij de waardering van de manager voor diens minst gewaardeerde medewerker. De uitslag van die test gaf een LPC-score (least preferred co-worker). Managers met een hoge LPG-score waren persoonsgericht. Managers met een lage LPG-score waren taakgericht. Volgens Fiedler hebben managers een stabiele LPG-score. Het heeft naar zijn idee geen zin om managers te trainen in het hanteren van verschillende situaties. Managers kunnen hun stijl niet veranderen dacht Fiedler. In plaats daarvan beweerde hij dat het belangrijk is een leider te zoeken die past bij de situatie. Het aannamebeleid was in zijn ogen dus belangrijker dan training als het ging om het vinden van de juiste leider.
We worden ons er nu steeds beter van bewust dat leiderschap niet alleen te maken heeft met de karaktereigenschappen van de persoon die aan het roer staat. Leiderschap heeft ook te maken met de uitwisseling van informatie en de relatie tussen manager en medewerkers. Verder is de situatie die zich voordoet belangrijk: er is niet slechts één benadering de beste.
Sommige managers hanteren nog steeds een autocratische, taakgerichte benadering. Steeds meer managers werken vanuit een democratische, mensgerichte houding. Toch zijn deze benaderingen niet alleen afhankelijk van de aard van het beestje (de manager). Het is ook zinvol om te kijken naar de situatie voordat u een keuze maakt voor een bepaalde benadering. Iedere manager snapt wel dat als er brand uitbreekt hij niet eerst met zijn medewerkers rond de tafel moet gaan zitten om te overleggen welke strategie hij zal hanteren. Een autocratische managementstijl is dan zeker op zijn plaats. Maar er zijn ook situaties waarin u weloverwogen moet kiezen welke aanpak u hanteert. Soms heeft een autocratische benadering de voorkeur. In andere situaties kunt u beter een meer participerende leiderschapsstijl hanteren.
Het kan zijn dat u een democratische/mensgerichte benadering nastreeft, maar dat u een beslissing moet nemen onder tijdsdruk. U kunt onmogelijk uw medewerkers nog bijeen krijgen. U kunt dan niet anders dan zelf een beslissing nemen. Maar wordt dat achteraf wel gedragen door uw personeel? Op een ander moment wordt van u gevraagd een belangrijke beslissing te nemen, maar u hebt te weinig informatie om dit goed te kunnen doen. Wie gaat u dan raadplegen en betrekt u hen in de besluitvorming of neemt u toch zelf de eindbeslissing? In een derde situatie is het essentieel dat medewerkers zich maximaal betrokken bij en gecommitteerd voelen aan de beslissing. Hoe neemt u de beslissing: alleen of samen? Soms komen managers daar niet altijd uit. Victor Vroom en Philip Yetton ontwikkelden hiertoe een model tot besluitvorming, dat verder werd ontwikkeld door Victor Vroom en Arthur Jago.
Vroom, Yetton en Jago gingen er van uit dat managers prima in staat zijn hun keuze aan te passen afhankelijk van situatie. Ze beschreven vijf processen van leiderbesluitvorming, variërend van de meest autocratisch tot de meest democratisch.
A2 (Autocratisch) De leider verkrijgt de benodigde informatie van ondergeschikten en maakt dan zelf de beslissing. De leider kan, maar hoeft de ondergeschikten niet te vertellen wat het probleem is.
C1 (Consultatief) De leider deelt het probleem met iedere ondergeschikte apart en wint hun ideeën in. Vervolgens neemt de leider zelf de beslissing.
C2 (Consultatief) De leider deelt het probleem met de ondergeschikten als groep en vraagt om hun input. Vervolgens neemt de leider zelf de beslissing.
G2 (Groep/samenwerking) De leider deelt het probleem met ondergeschikten als groep. Zij bespreken de mogelijkheden samen en proberen een gezamenlijke overeenstemming te bereiken. De leider accepteert het besluit dat het meest wordt ondersteund door de groep als geheel.
Het Vroom-Yetton-Jago beslissingsmodel maakt gebruik van de onderstaande vragen. Om te bepalen welke van bovenstaande processen u het best kunt gebruiken in verschillende situaties, kunt u het stroomdiagram gebruiken dat u hier kunt downloaden (pfd).