Leidinggevenden zouden over een growth-mindset moeten beschikken, dat is voor wenselijk in feedback-, (loopbaan)coach-, jobcrafings- en/of POP-gesprekken. Ze moeten geloven dat mensen zich persoonlijk en professioneel kunnen ontwikkelen. Leidinggevenden met een growth-mindset hebben de overtuiging dat de capaciteiten van mensen ontwikkelbaar zijn. Zij stimuleren de ontwikkeling van hun medewerkers, merken een eventuele vooruitgang beter op en spotten zo eerder talentvolle medewerkers. Falen hoort ook bij dit proces. Dat betekent niets meer, maar ook niet minder, dan dat de medewerker nog meer moet ‘oefenen’. Deze positieve insteek met betrekking tot ontwikkeling geldt natuurlijk ook voor medewerkers! Medewerkers met een growth-mindset kiezen vaker voor iets nieuws en verlaten hun comfortzone. Zij gaan het avontuur aan en spannen zich in het maximale uit zichzelf te halen.
Zogenaamde ‘fixed denkers’ kiezen eerder voor werk dat aantoont dat zij al iets kunnen. Omdat fouten maken voor hen geen optie is, worden werkzaamheden vermeden waar zij minder in bedreven zijn. Voor hen telt het resultaat en het succes, niet de kans om iets (nieuws) te leren. Perfectionisme of faalangst overheersen en zijn redenen om nieuwe ervaringen uit de weg te gaan.
Een leidinggevende met een fixed mindset neemt minder initiatief om zijn medewerkers te coachen en ze nemen sneller het roer over als het fout gaat. Zij stellen dat mensen zijn zoals ze zijn en dat capaciteiten vast staan.
The rain in Spain falls mainly on the plain In het beroemde toneelstuk ‘Pygmalion’ van George Bernard Shaw had professor Henry Higgins hoge verwachtingen over de ontwikkeling van Eliza Doolittle, het 'plat pratende' bloemenmeisje uit een achterstandswijk. ‘Ik laat haar binnen drie maanden spreken als een herto¬gin,’ sprak hij uit. Het meisje glom en zijn omstanders lachten allen in hun vuistje. Echter, na drie maanden, had het bloemenmeisje zich ontwikkeld tot een welbeschaafde en welbespraakte jongedame die, getooid met een mooie hoed, de paardenraces van Ascot bezocht.
U kent ongetwijfeld het fenomeen van de self fulfilling prophecy. Onderzoek leert dat men daar nauwelijks gebruik van maakt. Wist u dat personen slechts de helft aanspreken van hetgeen zij werkelijk in hun mars hebben? Henry Higgins had hoge verwachtingen van het bloemenmeisje. De verwachting die hij van de ander had, staat bekend als het pygmalion-effect. Op haar beurt ging het meisje in zichzelf geloven en sprak, bij haarzelf onbekende, talenten aan. Een intens geloof in zichzelf, haar eigen zelfverwachting, was uiteindelijk de drijfveer die haar in staat stelde de hoogste adellijke toppen te be¬reiken (het Galatea-effect). Dit voorbeeld maakt duidelijk dat beide effecten elkaar kunnen versterken.
Laat medewerkers succes hebben. Op deze wijze wordt leren en ontwikkelen leuker, medewerkers raken meer betrokken en hun zelfvertrouwen stijgt. Succes creëert succes.
In het boek ‘Fouten maken moet’ breekt Remko van der Drift een lans om een klimaat te creëren waarin medewerkers fouten als leermomenten (kunnen) zien. In zo’n werkomgeving hebben medewerkers geen angst om afgerekend te worden. Zij prijzen zich gelukkig met een (coachende) leidinggevende die blij is als zij zeggen iets niet te weten en/of te kunnen en daardoor iets niet goed hebben gedaan.
Al langer is bekend dat feedback geven op het proces waardevoller is in vergelijking met het eindresultaat. Vergeet daarbij niet dat complimenten minstens zo belangrijk zijn als verbeterpunten!