Als we over cultuurverandering praten dan hebben we het voornamelijk over de verandering van gedrag. Diverse invloeden werken in op dit gedrag: leiderschapstijl, communicatie en informatie, beheersingsprocessen, macht en posities en samenwerkingsvormen zij hiervan enkele voorbeelden.
Omdat een belangrijk kenmerk van organisatieculturen is dat ze vaste gedragspatronen tot gevolg hebben, leidt een verandering van de cultuur altijd tot reacties en weerstand. Een natuurlijke weerstand uit zich door het tonen van nieuwe gedragingen die wel of niet aansluiten bij de gewenste cultuurverandering. De algemene gang van zaken is dat organisaties tot een cultuurverandering proberen te komen door met name veel te communiceren, trainingen en bijeenkomsten te organiseren en nieuwe procedures en processen te implementeren. Al deze activiteiten zouden de medewerkers voldoende bagage en duidelijkheid moeten geven om hun gedrag dienovereenkomstig aan te passen. Het management kan vervolgens zeggen dat ze voldoende hun best hebben gedaan om de organisatieverandering te ondersteunen. Toch komen veel van deze bedrijven vervolgens tot de eindconclusie dat de beoogde organisatieverandering gelukt is echter dat de verandering van de cultuur hierbij achter blijft. “De cultuurverandering heeft meer tijd nodig en zal op ten duur vanzelf wel volgen”, wordt als scenario aangedragen.
Om verandering een positieve ervaring te laten zijn moeten we ons minder zorgen maken over het managen van de verandering en meer aandacht besteden aan het managen van de consequentie van de verandering. Om de cultuur (gedrag) te veranderen zal het managen van de verandering een proces moeten zijn dat hand in hand gaat met het managen van de consequenties van de verandering. Er zou een apart plan moeten worden geschreven voor het managen van de consequenties.
Wat moet in zo’n plan worden opgenomen? Ten eerste zal gespecificeerd moeten worden welk concreet gedrag van een medewerker in de nieuwe organisatie wordt verwacht. En dan praten we niet in termen als ‘initiatiefrijk’, ‘commercieel’ en ‘klantgericht’. Deze termen zijn te algemeen en voor eigen interpretatie vatbaar om als stuurinstrument te dienen bij een cultuurverandering.
Vervolgens wordt er een plan ontwikkeld waarin de omgevingsfactoren worden gespecificeerd die aanzetten tot dit nieuwe gedrag én waarin staat hoe dit gedrag in stand gehouden kan worden. Bij dit laatste punt spreken we over de consequenties van het gedrag. Wetenschappelijk onderzoek en praktijksituaties binnen bedrijven tonen aan dat het systematisch en op data gebaseerd versterken van gewenst gedrag tot een structurele gedragsverandering (cq. cultuurverandering) leidt. Deze consequenties kunnen zitten in de invulling van taken, de toewijzing van projecten en de introductie van nieuwe beloningssystemen. Echter bovenal zal de taak van de manager hierin een belangrijke rol vervullen.
Hij zal een duidelijk beeld moeten hebben van de gewenste nieuwe gedragingen en deze consequent moeten versterken. Daarnaast zullen oude gedragingen die een direct negatief effect hebben op de nieuwe organisatiecultuur genegeerd of soms gestraft moeten worden. De gedragingen zullen bewegen naar één doel: cultuurverandering. Versterk deze gedragingen ook. Stimuleer positieve bewegingen en gedragingen en niet in eerste instantie de effecten.
Als de manager deze systematiek doordacht en consequent toepast en daarin tevens de informele leiders betrekt dan zal hij/zij zelf ervaren: de manager krijgt de cultuur die hij/zij verdient.