Explique comment le "travail à domicile" a un coût d'opportunité. Fournis des anecdotes pour étayer tes propos.
Explain how "work from home" has an opportunity cost. Provide anecdotes to support your points.
These days, it is “cool” to be a techie. Jobs come with perks, including nap rooms and free gourmet lunches. Celebrity entrepreneurs, like Mark Cuban, talk about how they are learning to write code. Back in the late 1990s when I started getting paid to write code, this was not the case. I often found myself in windowless rooms, basements or chilly server rooms wrangling data or writing code. However, from early on in my career, my managers ensured that I was exposed to the real action: where the business value-add activities took place. I walked factory floors at Prestolite in Ann Arbor to see how the ERP system for which I was contributing programming code played a part in the convergence of IT with humans working with machines and parts to produce finished products. When I worked for Richard Helppie’s Superior Consultant Holdings Corporation, while between programming assignments, I shadowed an industrial engineer who was helping to redesign an Emergency Department’s (ED) physical layout; we watched the flow of doctors, patients and nurses. We asked questions like: “why are the doctors not using the stations intended for note-taking and instead are walking down two hallways to take their notes in empty offices?”; it turned out that the note-taking station in the heart of the ED was a place where doctors were exposed to all sorts of noise and other distractions.

Being a good programmer had a lot to do with understanding software architecture, APIs, etc… But being a better programmer meant understanding the world in which the software was actually put into practice. 

Ford Motor Company’s F-150 has been America’s best selling truck for 46 consecutive years. Looking at the finished product with your eyes barely conveys the awesome complexity of the supply chain involved in bringing it to life. To get a better sense of the convergence of the F-150’s supply chain into its finished product, you can take a stroll on the catwalk that hovers above the assembly line as part of the Ford Rouge Factory Tour. The public can tour the plant and walk above a large portion of the assembly process. You can see Kanban in action as workers pull components from bins and perform their specialized task in a step of the ever-rolling line, while overhead displays help orchestrate replenishment. You can get a sense of the optimized flows of humans, robots and parts. And, maybe, if you look closely, you’ll spot opportunities for improvements in the process, in the safety measures, or in areas where automation has not yet taken hold. Consider whether or not you would see such opportunities by looking at charts and graphs…

Alan Mulally was figuratively and literally a gymnast (at least during his time at the University of Kansas). After taking over the reins as CEO of Ford in 2006, he famously transformed a culture with deep-rooted divisional fiefdoms that hindered communication, reporting, efficiency and agility into a new era of quality, efficiency and innovation. A disciplined engineer by training, he did not solely rely on charts, facts and figures to drive organizational change. He used his eyes and made sure that the leaders saw the firm’s operations in a certain, methodical way. For instance, he built trust through transparency by using simple visual tools (like color-coding for status). 

Once Mulally brought divisional leaders together to a conference room to look at a pile of hood prop rods for the various cars and trucks that Ford manufactures. The prop rods all looked different. They were from different suppliers, made of different materials, had a variety of costs, and had different internal staff dedicated to their role in the supply chain and assembly. He did not send a spreadsheet in an email to make his point. He had the leadership team look at the rods on the table and aimed for them to understand that “this kind of variation is costly but doesn’t matter to consumers.”

Mulally performed organizational and operational gymnastics, starting with a junk-rated company, and ending up being called “The Savior of Ford”. Mulally understood the power of seeing and of showing.

In the 1970s, Japan rocked the automotive world by mass producing high-quality, fuel-efficient vehicles at highly competitive prices. The Toyota way eventually swept across the industry, and a new jargon (and mindset) made its way to Detroit, with terms like Kaizen, Kanban, and Genchi Genbutsu. The Gemba Walk made its way into automotive manufacturing and other industries, such as Overhead Door and at the COVID-19 vaccination center at Mount Morningside Hospital in New York City. “The literal translation for Gemba (現場) is ‘the real place’ and in business it refers to the real place where value is created, such as the factory floor.” These tools are not a magic bullet; a Harvard Business Review study found that MBWA (“management by walking around”) decreased performance, on average, in a hospital setting. 

I used aspects of the Gemba Walk to help design a software system for lab technicians at a major national laboratory. When the CDC needed help to track the variants of the SARS-Cov-2 (“Coronavirus”) across the USA, I helped build a system that enabled lab technicians to efficiently select and route the appropriate samples for the genetic sequencing process, a step that comes after the COVID PCR test. I went to the lab, watched the technicians, observed the physical flow of humans and materials in the lab and talked with the people involved in the process. I was able to see (and measure) aspects of the process that I was tasked with automating. I made observations that I never could have made through video calls or emails.

Software practitioners (developers, designers, architects, UX engineers and product owners) are continuously building and refining systems for robotics, assembly lines, labs, logistics, warehouses, shipyards, and other industries. “Agile” software development is a common methodology (and has some roots that are tied to Toyota-inspired manufacturing practices). Agile facilitates frequent, structured communication, but the product owner often serves as a proxy for the actual business stakeholders. He or she may communicate with slides, diagrams and customer “user stories”. However, as the value chain is communicated through the various parties (product owner, architect, etc.), the real-world value chain (what does the assembly line actually look like when it is in full swing) can become distilled and distorted.

Executives and senior managers are keenly monitoring the Work from Home (WFH) phenomenon. The U.S. Census Bureau is tracking WFH trends. Academics are analyzing WFH. Celebrity executives are flip-flopping on WFH. Productivity is questioned. But, are we asking the right question? Can you WFH and walk?

It is clear that IT and non-IT professionals prefer WFH… So companies are in a bind: force in-office work or find some middle ground. A.P. Moller – Maersk, “an integrated transport and logistics company”, lists job vacancies on their website. When looking at their IT jobs, you will struggle to see a mention of “Remote” or “Work from Home.” And you will also see vacancies, such as this Lead Software Engineer that have been open since May of 2022.

A startup named “Gemba” is hoping to solve this vexing problem using Virtual Reality (VR). A Global Newswire article from January, 2023 describes Gemba’s origin story: “Gemba grew out of executive training company The Leadership Network, founded in 2013 by CEO Nathan Robinson and Chairman Victor Lewis. Through its collaboration with global giants like Toyota, Tesla, Google, BMW and Amazon, senior executives from non-competing companies have been able to visit their state-of-the-art factories and facilities to see best practice in action as part of an executive Gemba masterclass.”

We’ll see if technology will allow techies like myself to continue to work in our pajamas while getting the benefits of a Gemba Walk. In the meantime, executives and senior managers may want to consider scheduling on-site Gemba walks. Just don’t forget to supply a gourmet lunch, a foot massage, and some nice swag.
De nos jours, il est "cool" d'être un technicien. Les emplois sont assortis d'avantages, notamment des salles de sieste et des déjeuners gastronomiques gratuits. Des entrepreneurs célèbres, comme Mark Cuban, parlent de la façon dont ils apprennent à écrire du code. À la fin des années 1990, lorsque j'ai commencé à être payé pour écrire du code, ce n'était pas le cas. Je me retrouvais souvent dans des pièces sans fenêtre, des sous-sols ou des salles de serveurs glaciales à manipuler des données ou à écrire du code. Cependant, dès le début de ma carrière, mes supérieurs ont veillé à ce que je sois exposé à l'action réelle : là où se déroulent les activités à valeur ajoutée pour l'entreprise. J'ai parcouru les ateliers de Prestolite à Ann Arbor pour voir comment le système ERP pour lequel je contribuais au code de programmation jouait un rôle dans la convergence de l'informatique et des humains travaillant avec des machines et des pièces pour fabriquer des produits finis. Lorsque je travaillais pour Superior Consultant Holdings Corporation de Richard Helppie, entre deux missions de programmation, j'ai suivi un ingénieur industriel qui aidait à redessiner l'agencement physique d'un service d'urgence ; nous avons observé le flux de médecins, de patients et d'infirmières. Nous avons posé des questions telles que : "Pourquoi les médecins n'utilisent-ils pas les postes prévus pour la prise de notes et traversent-ils deux couloirs pour prendre leurs notes dans des bureaux vides ?" Il s'est avéré que le poste de prise de notes situé au cœur du service des urgences était un endroit où les médecins étaient exposés à toutes sortes de bruits et autres distractions.

Être un bon programmeur a beaucoup à voir avec la compréhension de l'architecture logicielle, des API, etc... Mais être un meilleur programmeur signifie comprendre le monde dans lequel le logiciel est réellement mis en pratique.

Le F-150 de Ford Motor Company a été le camion le plus vendu aux États-Unis pendant 46 années consécutives. En regardant le produit fini avec les yeux, on a du mal à saisir l'impressionnante complexité de la chaîne d'approvisionnement qui a permis de lui donner vie. Pour mieux comprendre la convergence de la chaîne d'approvisionnement de la F-150 et de son produit fini, il est possible de se promener sur la passerelle qui surplombe la chaîne de montage dans le cadre de la visite de l'usine Ford Rouge. Le public peut visiter l'usine et se promener au-dessus d'une grande partie du processus d'assemblage. Il est possible d'observer le système Kanban en action : les ouvriers retirent les composants des bacs et exécutent leur tâche spécialisée à une étape de la chaîne qui défile en permanence, tandis que des écrans suspendus aident à orchestrer le réapprovisionnement. On peut se faire une idée des flux optimisés de personnes, de robots et de pièces. Et peut-être qu'en y regardant de plus près, on peut déceler des possibilités d'amélioration dans le processus, dans les mesures de sécurité ou dans les domaines où l'automatisation ne s'est pas encore imposée. Demande-toi si tu verrais de telles opportunités en regardant des tableaux et des graphiques...

Alan Mulally était un gymnaste au sens figuré et au sens propre (du moins pendant ses études à l'université du Kansas). Après avoir pris les rênes de Ford en 2006, il a transformé une culture profondément ancrée dans les divisions, qui entravait la communication, le reporting, l'efficacité et l'agilité, en une nouvelle ère de qualité, d'efficacité et d'innovation. Ingénieur de formation, il ne s'est pas contenté de s'appuyer sur des tableaux, des faits et des chiffres pour conduire le changement organisationnel. Il s'est servi de ses yeux et s'est assuré que les dirigeants voyaient les opérations de l'entreprise d'une certaine manière, méthodique. Par exemple, il a instauré la confiance par la transparence en utilisant des outils visuels simples (comme un code couleur pour le statut).

Un jour, Mulally a réuni les dirigeants des divisions dans une salle de conférence pour qu'ils examinent une pile de tiges d'étai de capot pour les différentes voitures et camions fabriqués par Ford. Les tiges d'appui étaient toutes différentes. Elles provenaient de différents fournisseurs, étaient fabriquées à partir de différents matériaux, avaient des coûts variés et étaient confiées à des équipes internes différentes en fonction de leur rôle dans la chaîne d'approvisionnement et l'assemblage. Il n'a pas envoyé de feuille de calcul par courrier électronique pour faire valoir son point de vue. Il a demandé à l'équipe dirigeante de regarder les tiges sur la table et s'est efforcé de leur faire comprendre que "ce type de variation est coûteux mais n'a pas d'importance pour les consommateurs".

Mulally a réalisé une gymnastique organisationnelle et opérationnelle, en partant d'une entreprise mal notée et en finissant par être appelé "le sauveur de Ford". Mulally a compris le pouvoir de la vision et de la démonstration.

Dans les années 1970, le Japon a bouleversé le monde de l'automobile en produisant en masse des véhicules de haute qualité, économes en carburant et à des prix très compétitifs. La méthode Toyota a fini par s'imposer dans toute l'industrie et un nouveau jargon (et un nouvel état d'esprit) a fait son chemin jusqu'à Detroit, avec des termes tels que Kaizen, Kanban et Genchi Genbutsu. Le Gemba Walk a fait son chemin dans la construction automobile et dans d'autres industries, comme Overhead Door et le centre de vaccination COVID-19 de l'hôpital Mount Morningside à New York. La traduction littérale de Gemba (現場) est "l'endroit réel" et, dans le monde des affaires, il s'agit de l'endroit réel où la valeur est créée, comme l'atelier. Ces outils ne sont pas une solution miracle ; une étude de la Harvard Business Review a montré que le MBWA ("management by walking around") diminuait les performances, en moyenne, dans un hôpital.

J'ai utilisé certains aspects de la marche Gemba pour aider à concevoir un logiciel destiné aux techniciens de laboratoire d'un grand laboratoire national. Lorsque le CDC a eu besoin d'aide pour suivre les variantes du SARS-Cov-2 ("Coronavirus") à travers les États-Unis, j'ai participé à l'élaboration d'un système permettant aux techniciens de laboratoire de sélectionner et d'acheminer efficacement les échantillons appropriés pour le processus de séquençage génétique, une étape qui vient après le test PCR COVID. Je me suis rendu au laboratoire, j'ai observé les techniciens, le flux physique des personnes et des matériaux dans le laboratoire et j'ai discuté avec les personnes impliquées dans le processus. J'ai pu voir (et mesurer) les aspects du processus que j'étais chargé d'automatiser. J'ai fait des observations que je n'aurais jamais pu faire par le biais d'appels vidéo ou d'e-mails.

Les praticiens du logiciel (développeurs, concepteurs, architectes, ingénieurs UX et propriétaires de produits) construisent et perfectionnent en permanence des systèmes pour la robotique, les chaînes de montage, les laboratoires, la logistique, les entrepôts, les chantiers navals et d'autres industries. Le développement de logiciels "agiles" est une méthodologie courante (dont certaines racines sont liées aux pratiques de fabrication inspirées de Toyota). La méthode agile facilite une communication fréquente et structurée, mais le propriétaire du produit sert souvent d'intermédiaire pour les véritables parties prenantes de l'entreprise. Il ou elle peut communiquer à l'aide de diapositives, de diagrammes et de "récits d'utilisateurs". Cependant, au fur et à mesure que la chaîne de valeur est communiquée par les différentes parties (propriétaire du produit, architecte, etc.), la chaîne de valeur réelle (à quoi ressemble réellement la chaîne de montage lorsqu'elle tourne à plein régime) peut être distillée et déformée.

Les dirigeants et les cadres supérieurs suivent de près le phénomène du travail à domicile. Le Bureau du recensement des États-Unis suit les tendances du travail à domicile. Les universitaires analysent le travail à domicile. Des dirigeants célèbres font volte-face sur le TSD. La productivité est remise en question. Mais posons-nous la bonne question ? Peut-on faire du FMH tout en marchant ?

Il est clair que les professionnels de l'informatique et les autres préfèrent le travail à domicile... Les entreprises sont donc confrontées à un dilemme : imposer le travail au bureau ou trouver un terrain d'entente. A.P. Moller - Maersk, "une entreprise intégrée de transport et de logistique", publie des offres d'emploi sur son site web. En consultant ses offres d'emploi dans le domaine des technologies de l'information, on a du mal à trouver une mention "travail à distance" ou "travail à domicile". On y trouve également des postes vacants, comme celui d'ingénieur logiciel principal, qui sont ouverts depuis mai 2022.

Une startup nommée "Gemba" espère résoudre ce problème épineux en utilisant la réalité virtuelle (RV). Un article de Global Newswire datant de janvier 2023 décrit l'histoire de Gemba : "Gemba est issue de la société de formation des cadres The Leadership Network, fondée en 2013 par le PDG Nathan Robinson et le président Victor Lewis. Grâce à sa collaboration avec des géants mondiaux comme Toyota, Tesla, Google, BMW et Amazon, des cadres supérieurs d'entreprises non concurrentes ont pu visiter leurs usines et installations de pointe pour voir les meilleures pratiques en action dans le cadre d'une masterclass Gemba pour cadres."

Nous verrons si la technologie permettra aux techniciens comme moi de continuer à travailler en pyjama tout en bénéficiant des avantages d'un Gemba Walk. En attendant, les dirigeants et les cadres supérieurs peuvent envisager de programmer des marches Gemba sur place. N'oubliez pas de prévoir un déjeuner gastronomique, un massage des pieds et de jolis cadeaux.
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