Explica cómo el "trabajo desde casa" tiene un coste de oportunidad. Aporta anécdotas que apoyen tus argumentos.
Explain how "work from home" has an opportunity cost. Provide anecdotes to support your points.
These days, it is “cool” to be a techie. Jobs come with perks, including nap rooms and free gourmet lunches. Celebrity entrepreneurs, like Mark Cuban, talk about how they are learning to write code. Back in the late 1990s when I started getting paid to write code, this was not the case. I often found myself in windowless rooms, basements or chilly server rooms wrangling data or writing code. However, from early on in my career, my managers ensured that I was exposed to the real action: where the business value-add activities took place. I walked factory floors at Prestolite in Ann Arbor to see how the ERP system for which I was contributing programming code played a part in the convergence of IT with humans working with machines and parts to produce finished products. When I worked for Richard Helppie’s Superior Consultant Holdings Corporation, while between programming assignments, I shadowed an industrial engineer who was helping to redesign an Emergency Department’s (ED) physical layout; we watched the flow of doctors, patients and nurses. We asked questions like: “why are the doctors not using the stations intended for note-taking and instead are walking down two hallways to take their notes in empty offices?”; it turned out that the note-taking station in the heart of the ED was a place where doctors were exposed to all sorts of noise and other distractions.

Being a good programmer had a lot to do with understanding software architecture, APIs, etc… But being a better programmer meant understanding the world in which the software was actually put into practice. 

Ford Motor Company’s F-150 has been America’s best selling truck for 46 consecutive years. Looking at the finished product with your eyes barely conveys the awesome complexity of the supply chain involved in bringing it to life. To get a better sense of the convergence of the F-150’s supply chain into its finished product, you can take a stroll on the catwalk that hovers above the assembly line as part of the Ford Rouge Factory Tour. The public can tour the plant and walk above a large portion of the assembly process. You can see Kanban in action as workers pull components from bins and perform their specialized task in a step of the ever-rolling line, while overhead displays help orchestrate replenishment. You can get a sense of the optimized flows of humans, robots and parts. And, maybe, if you look closely, you’ll spot opportunities for improvements in the process, in the safety measures, or in areas where automation has not yet taken hold. Consider whether or not you would see such opportunities by looking at charts and graphs…

Alan Mulally was figuratively and literally a gymnast (at least during his time at the University of Kansas). After taking over the reins as CEO of Ford in 2006, he famously transformed a culture with deep-rooted divisional fiefdoms that hindered communication, reporting, efficiency and agility into a new era of quality, efficiency and innovation. A disciplined engineer by training, he did not solely rely on charts, facts and figures to drive organizational change. He used his eyes and made sure that the leaders saw the firm’s operations in a certain, methodical way. For instance, he built trust through transparency by using simple visual tools (like color-coding for status). 

Once Mulally brought divisional leaders together to a conference room to look at a pile of hood prop rods for the various cars and trucks that Ford manufactures. The prop rods all looked different. They were from different suppliers, made of different materials, had a variety of costs, and had different internal staff dedicated to their role in the supply chain and assembly. He did not send a spreadsheet in an email to make his point. He had the leadership team look at the rods on the table and aimed for them to understand that “this kind of variation is costly but doesn’t matter to consumers.”

Mulally performed organizational and operational gymnastics, starting with a junk-rated company, and ending up being called “The Savior of Ford”. Mulally understood the power of seeing and of showing.

In the 1970s, Japan rocked the automotive world by mass producing high-quality, fuel-efficient vehicles at highly competitive prices. The Toyota way eventually swept across the industry, and a new jargon (and mindset) made its way to Detroit, with terms like Kaizen, Kanban, and Genchi Genbutsu. The Gemba Walk made its way into automotive manufacturing and other industries, such as Overhead Door and at the COVID-19 vaccination center at Mount Morningside Hospital in New York City. “The literal translation for Gemba (現場) is ‘the real place’ and in business it refers to the real place where value is created, such as the factory floor.” These tools are not a magic bullet; a Harvard Business Review study found that MBWA (“management by walking around”) decreased performance, on average, in a hospital setting. 

I used aspects of the Gemba Walk to help design a software system for lab technicians at a major national laboratory. When the CDC needed help to track the variants of the SARS-Cov-2 (“Coronavirus”) across the USA, I helped build a system that enabled lab technicians to efficiently select and route the appropriate samples for the genetic sequencing process, a step that comes after the COVID PCR test. I went to the lab, watched the technicians, observed the physical flow of humans and materials in the lab and talked with the people involved in the process. I was able to see (and measure) aspects of the process that I was tasked with automating. I made observations that I never could have made through video calls or emails.

Software practitioners (developers, designers, architects, UX engineers and product owners) are continuously building and refining systems for robotics, assembly lines, labs, logistics, warehouses, shipyards, and other industries. “Agile” software development is a common methodology (and has some roots that are tied to Toyota-inspired manufacturing practices). Agile facilitates frequent, structured communication, but the product owner often serves as a proxy for the actual business stakeholders. He or she may communicate with slides, diagrams and customer “user stories”. However, as the value chain is communicated through the various parties (product owner, architect, etc.), the real-world value chain (what does the assembly line actually look like when it is in full swing) can become distilled and distorted.

Executives and senior managers are keenly monitoring the Work from Home (WFH) phenomenon. The U.S. Census Bureau is tracking WFH trends. Academics are analyzing WFH. Celebrity executives are flip-flopping on WFH. Productivity is questioned. But, are we asking the right question? Can you WFH and walk?

It is clear that IT and non-IT professionals prefer WFH… So companies are in a bind: force in-office work or find some middle ground. A.P. Moller – Maersk, “an integrated transport and logistics company”, lists job vacancies on their website. When looking at their IT jobs, you will struggle to see a mention of “Remote” or “Work from Home.” And you will also see vacancies, such as this Lead Software Engineer that have been open since May of 2022.

A startup named “Gemba” is hoping to solve this vexing problem using Virtual Reality (VR). A Global Newswire article from January, 2023 describes Gemba’s origin story: “Gemba grew out of executive training company The Leadership Network, founded in 2013 by CEO Nathan Robinson and Chairman Victor Lewis. Through its collaboration with global giants like Toyota, Tesla, Google, BMW and Amazon, senior executives from non-competing companies have been able to visit their state-of-the-art factories and facilities to see best practice in action as part of an executive Gemba masterclass.”

We’ll see if technology will allow techies like myself to continue to work in our pajamas while getting the benefits of a Gemba Walk. In the meantime, executives and senior managers may want to consider scheduling on-site Gemba walks. Just don’t forget to supply a gourmet lunch, a foot massage, and some nice swag.
Hoy en día, es "guay" ser técnico. Los trabajos vienen con ventajas, como salas de siesta y almuerzos gourmet gratuitos. Empresarios famosos, como Mark Cuban, hablan de cómo están aprendiendo a escribir código. A finales de los 90, cuando empecé a cobrar por escribir código, no era así. A menudo me encontraba en habitaciones sin ventanas, sótanos o frías salas de servidores manejando datos o escribiendo código. Sin embargo, desde el principio de mi carrera, mis jefes se aseguraron de que estuviera expuesto a la acción real: donde tenían lugar las actividades de valor añadido empresarial. Recorrí las plantas de la fábrica de Prestolite en Ann Arbor para ver cómo el sistema ERP al que yo contribuía programando código desempeñaba un papel en la convergencia de las TI con los seres humanos que trabajan con máquinas y piezas para fabricar productos acabados. Cuando trabajé para Superior Consultant Holdings Corporation, de Richard Helppie, entre tareas de programación, seguí de cerca a un ingeniero industrial que ayudaba a rediseñar la distribución física de un servicio de urgencias; observamos el flujo de médicos, pacientes y enfermeras. Hicimos preguntas como "¿por qué los médicos no utilizan los puestos destinados a tomar notas y, en cambio, recorren dos pasillos para tomarlas en despachos vacíos?"; resultó que el puesto de toma de notas, en el corazón del servicio de urgencias, era un lugar donde los médicos estaban expuestos a todo tipo de ruidos y otras distracciones.

Ser un buen programador tenía mucho que ver con comprender la arquitectura del software, las API, etc... Pero ser un mejor programador significaba comprender el mundo en el que el software se ponía realmente en práctica.

La F-150 de Ford Motor Company ha sido la camioneta más vendida de Estados Unidos durante 46 años consecutivos. Mirar el producto acabado con los ojos apenas transmite la asombrosa complejidad de la cadena de suministro implicada en darle vida. Para hacerte una mejor idea de la convergencia de la cadena de suministro de la F-150 en su producto acabado, puedes dar un paseo por la pasarela que se cierne sobre la cadena de montaje como parte de la Visita a la Fábrica Ford Rouge. El público puede recorrer la planta y caminar por encima de gran parte del proceso de montaje. Puedes ver Kanban en acción mientras los trabajadores sacan componentes de los contenedores y realizan su tarea especializada en un paso de la línea en continuo movimiento, mientras las pantallas aéreas ayudan a orquestar el reaprovisionamiento. Puedes hacerte una idea de los flujos optimizados de humanos, robots y piezas. Y, tal vez, si te fijas bien, detectes oportunidades de mejora en el proceso, en las medidas de seguridad o en áreas en las que la automatización aún no se ha afianzado. Piensa si verías esas oportunidades mirando tablas y gráficos...

Alan Mulally era, en sentido figurado y literal, un gimnasta (al menos durante su época en la Universidad de Kansas). Tras tomar las riendas como director general de Ford en 2006, transformó una cultura con arraigados feudos divisionales que obstaculizaban la comunicación, la información, la eficiencia y la agilidad en una nueva era de calidad, eficiencia e innovación. Ingeniero disciplinado de formación, no se basó únicamente en gráficos, hechos y cifras para impulsar el cambio organizativo. Utilizó sus ojos y se aseguró de que los dirigentes vieran las operaciones de la empresa de una forma determinada y metódica. Por ejemplo, generó confianza a través de la transparencia, utilizando herramientas visuales sencillas (como el código de colores para los estados).

En una ocasión, Mulally reunió a los líderes de las divisiones en una sala de conferencias para que vieran un montón de barras de soporte del capó de los distintos coches y camiones que fabrica Ford. Todas las varillas eran diferentes. Procedían de distintos proveedores, estaban hechas de distintos materiales, tenían distintos costes y contaban con distinto personal interno dedicado a su función en la cadena de suministro y montaje. No envió una hoja de cálculo por correo electrónico para demostrar su punto de vista. Hizo que el equipo directivo mirara las barras sobre la mesa y pretendía que comprendieran que "este tipo de variación es costosa, pero no importa a los consumidores".

Mulally realizó una gimnasia organizativa y operativa, partiendo de una empresa basura, y acabó siendo llamado "El Salvador de Ford". Mulally comprendió el poder de ver y de mostrar.

En los años 70, Japón sacudió el mundo del automóvil produciendo en masa vehículos de alta calidad y bajo consumo a precios muy competitivos. El estilo Toyota acabó extendiéndose por toda la industria, y una nueva jerga (y mentalidad) llegó a Detroit, con términos como Kaizen, Kanban y Genchi Genbutsu. El Gemba Walk se abrió camino en la fabricación de automóviles y en otras industrias, como Overhead Door y en el centro de vacunación COVID-19 del Hospital Mount Morningside de Nueva York. "La traducción literal de Gemba (現場) es 'el lugar real' y en los negocios se refiere al lugar real donde se crea valor, como la planta de la fábrica". Estas herramientas no son una solución mágica; un estudio de la Harvard Business Review descubrió que la MBWA ("gestión mediante el paseo") disminuía el rendimiento, por término medio, en un entorno hospitalario.

Utilicé aspectos del Gemba Walk para ayudar a diseñar un sistema de software para técnicos de laboratorio en un importante laboratorio nacional. Cuando el CDC necesitó ayuda para rastrear las variantes del SARS-Cov-2 ("Coronavirus") en todo EE.UU., ayudé a crear un sistema que permitía a los técnicos de laboratorio seleccionar y encaminar eficazmente las muestras adecuadas para el proceso de secuenciación genética, un paso posterior a la prueba de PCR COVID. Fui al laboratorio, observé a los técnicos, observé el flujo físico de personas y materiales en el laboratorio y hablé con las personas implicadas en el proceso. Pude ver (y medir) aspectos del proceso que se me había encomendado automatizar. Hice observaciones que nunca habría podido hacer a través de videollamadas o correos electrónicos.

Los profesionales del software (desarrolladores, diseñadores, arquitectos, ingenieros de UX y propietarios de productos) construyen y perfeccionan continuamente sistemas para robótica, cadenas de montaje, laboratorios, logística, almacenes, astilleros y otras industrias. El desarrollo de software "ágil" es una metodología común (y tiene algunas raíces que están ligadas a las prácticas de fabricación inspiradas en Toyota). Agile facilita la comunicación frecuente y estructurada, pero el propietario del producto a menudo actúa como representante de las partes interesadas reales del negocio. Puede comunicarse con diapositivas, diagramas e "historias de usuario" del cliente. Sin embargo, a medida que la cadena de valor se comunica a través de las distintas partes (propietario del producto, arquitecto, etc.), la cadena de valor del mundo real (qué aspecto tiene realmente la cadena de montaje cuando está a pleno rendimiento) puede destilarse y distorsionarse.

Los ejecutivos y altos directivos vigilan atentamente el fenómeno del trabajo desde casa (WFH). La Oficina del Censo de EE.UU. está siguiendo las tendencias del WFH. Los académicos analizan el trabajo desde casa. Los ejecutivos famosos cambian de opinión sobre el trabajo desde casa. Se cuestiona la productividad. Pero, ¿hacemos la pregunta correcta? ¿Puedes trabajar y caminar?

Está claro que los profesionales informáticos y no informáticos prefieren la HFT... Así que las empresas están en un aprieto: forzar el trabajo en la oficina o encontrar un término medio. A.P. Moller - Maersk, "una empresa integrada de transporte y logística", publica ofertas de empleo en su sitio web. Al mirar sus ofertas de empleo en TI, te costará ver una mención a "A distancia" o "Trabajo desde casa". Y también verás vacantes, como esta de Ingeniero de Software Jefe que lleva abierta desde mayo de 2022.

Una startup llamada "Gemba" espera resolver este enojoso problema utilizando la Realidad Virtual (RV). Un artículo de Global Newswire de enero de 2023 describe la historia del origen de Gemba: "Gemba surgió de la empresa de formación de ejecutivos The Leadership Network, fundada en 2013 por el consejero delegado Nathan Robinson y el presidente Victor Lewis. Gracias a su colaboración con gigantes mundiales como Toyota, Tesla, Google, BMW y Amazon, altos ejecutivos de empresas no competidoras han podido visitar sus fábricas e instalaciones de vanguardia para ver las mejores prácticas en acción como parte de una clase magistral ejecutiva de Gemba."

Veremos si la tecnología permite a los técnicos como yo seguir trabajando en pijama mientras obtenemos los beneficios de un Gemba Walk. Mientras tanto, los ejecutivos y altos directivos pueden plantearse programar paseos Gemba in situ. Eso sí, no olvides proporcionar un almuerzo gourmet, un masaje de pies y un bonito botín.
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