Erkläre, warum "Arbeit von zu Hause aus" Opportunitätskosten verursacht. Unterstütze deine Argumente mit Anekdoten.
Explain how "work from home" has an opportunity cost. Provide anecdotes to support your points.
These days, it is “cool” to be a techie. Jobs come with perks, including nap rooms and free gourmet lunches. Celebrity entrepreneurs, like Mark Cuban, talk about how they are learning to write code. Back in the late 1990s when I started getting paid to write code, this was not the case. I often found myself in windowless rooms, basements or chilly server rooms wrangling data or writing code. However, from early on in my career, my managers ensured that I was exposed to the real action: where the business value-add activities took place. I walked factory floors at Prestolite in Ann Arbor to see how the ERP system for which I was contributing programming code played a part in the convergence of IT with humans working with machines and parts to produce finished products. When I worked for Richard Helppie’s Superior Consultant Holdings Corporation, while between programming assignments, I shadowed an industrial engineer who was helping to redesign an Emergency Department’s (ED) physical layout; we watched the flow of doctors, patients and nurses. We asked questions like: “why are the doctors not using the stations intended for note-taking and instead are walking down two hallways to take their notes in empty offices?”; it turned out that the note-taking station in the heart of the ED was a place where doctors were exposed to all sorts of noise and other distractions.

Being a good programmer had a lot to do with understanding software architecture, APIs, etc… But being a better programmer meant understanding the world in which the software was actually put into practice. 

Ford Motor Company’s F-150 has been America’s best selling truck for 46 consecutive years. Looking at the finished product with your eyes barely conveys the awesome complexity of the supply chain involved in bringing it to life. To get a better sense of the convergence of the F-150’s supply chain into its finished product, you can take a stroll on the catwalk that hovers above the assembly line as part of the Ford Rouge Factory Tour. The public can tour the plant and walk above a large portion of the assembly process. You can see Kanban in action as workers pull components from bins and perform their specialized task in a step of the ever-rolling line, while overhead displays help orchestrate replenishment. You can get a sense of the optimized flows of humans, robots and parts. And, maybe, if you look closely, you’ll spot opportunities for improvements in the process, in the safety measures, or in areas where automation has not yet taken hold. Consider whether or not you would see such opportunities by looking at charts and graphs…

Alan Mulally was figuratively and literally a gymnast (at least during his time at the University of Kansas). After taking over the reins as CEO of Ford in 2006, he famously transformed a culture with deep-rooted divisional fiefdoms that hindered communication, reporting, efficiency and agility into a new era of quality, efficiency and innovation. A disciplined engineer by training, he did not solely rely on charts, facts and figures to drive organizational change. He used his eyes and made sure that the leaders saw the firm’s operations in a certain, methodical way. For instance, he built trust through transparency by using simple visual tools (like color-coding for status). 

Once Mulally brought divisional leaders together to a conference room to look at a pile of hood prop rods for the various cars and trucks that Ford manufactures. The prop rods all looked different. They were from different suppliers, made of different materials, had a variety of costs, and had different internal staff dedicated to their role in the supply chain and assembly. He did not send a spreadsheet in an email to make his point. He had the leadership team look at the rods on the table and aimed for them to understand that “this kind of variation is costly but doesn’t matter to consumers.”

Mulally performed organizational and operational gymnastics, starting with a junk-rated company, and ending up being called “The Savior of Ford”. Mulally understood the power of seeing and of showing.

In the 1970s, Japan rocked the automotive world by mass producing high-quality, fuel-efficient vehicles at highly competitive prices. The Toyota way eventually swept across the industry, and a new jargon (and mindset) made its way to Detroit, with terms like Kaizen, Kanban, and Genchi Genbutsu. The Gemba Walk made its way into automotive manufacturing and other industries, such as Overhead Door and at the COVID-19 vaccination center at Mount Morningside Hospital in New York City. “The literal translation for Gemba (現場) is ‘the real place’ and in business it refers to the real place where value is created, such as the factory floor.” These tools are not a magic bullet; a Harvard Business Review study found that MBWA (“management by walking around”) decreased performance, on average, in a hospital setting. 

I used aspects of the Gemba Walk to help design a software system for lab technicians at a major national laboratory. When the CDC needed help to track the variants of the SARS-Cov-2 (“Coronavirus”) across the USA, I helped build a system that enabled lab technicians to efficiently select and route the appropriate samples for the genetic sequencing process, a step that comes after the COVID PCR test. I went to the lab, watched the technicians, observed the physical flow of humans and materials in the lab and talked with the people involved in the process. I was able to see (and measure) aspects of the process that I was tasked with automating. I made observations that I never could have made through video calls or emails.

Software practitioners (developers, designers, architects, UX engineers and product owners) are continuously building and refining systems for robotics, assembly lines, labs, logistics, warehouses, shipyards, and other industries. “Agile” software development is a common methodology (and has some roots that are tied to Toyota-inspired manufacturing practices). Agile facilitates frequent, structured communication, but the product owner often serves as a proxy for the actual business stakeholders. He or she may communicate with slides, diagrams and customer “user stories”. However, as the value chain is communicated through the various parties (product owner, architect, etc.), the real-world value chain (what does the assembly line actually look like when it is in full swing) can become distilled and distorted.

Executives and senior managers are keenly monitoring the Work from Home (WFH) phenomenon. The U.S. Census Bureau is tracking WFH trends. Academics are analyzing WFH. Celebrity executives are flip-flopping on WFH. Productivity is questioned. But, are we asking the right question? Can you WFH and walk?

It is clear that IT and non-IT professionals prefer WFH… So companies are in a bind: force in-office work or find some middle ground. A.P. Moller – Maersk, “an integrated transport and logistics company”, lists job vacancies on their website. When looking at their IT jobs, you will struggle to see a mention of “Remote” or “Work from Home.” And you will also see vacancies, such as this Lead Software Engineer that have been open since May of 2022.

A startup named “Gemba” is hoping to solve this vexing problem using Virtual Reality (VR). A Global Newswire article from January, 2023 describes Gemba’s origin story: “Gemba grew out of executive training company The Leadership Network, founded in 2013 by CEO Nathan Robinson and Chairman Victor Lewis. Through its collaboration with global giants like Toyota, Tesla, Google, BMW and Amazon, senior executives from non-competing companies have been able to visit their state-of-the-art factories and facilities to see best practice in action as part of an executive Gemba masterclass.”

We’ll see if technology will allow techies like myself to continue to work in our pajamas while getting the benefits of a Gemba Walk. In the meantime, executives and senior managers may want to consider scheduling on-site Gemba walks. Just don’t forget to supply a gourmet lunch, a foot massage, and some nice swag.
Heutzutage ist es "cool", ein Techniker zu sein. Die Jobs sind mit Vergünstigungen verbunden, darunter Schlafräume und kostenlose Gourmet-Mahlzeiten. Prominente Unternehmer wie Mark Cuban sprechen darüber, wie sie lernen, Code zu schreiben. In den späten 1990er Jahren, als ich anfing, für das Schreiben von Code bezahlt zu werden, war das nicht der Fall. Ich fand mich oft in fensterlosen Räumen, Kellern oder kalten Serverräumen wieder, um mit Daten zu hantieren oder Code zu schreiben. Doch schon früh in meiner Karriere sorgten meine Vorgesetzten dafür, dass ich die wirkliche Action mitbekam: dort, wo die wertschöpfenden Aktivitäten stattfanden. Ich ging durch die Fabrikhallen von Prestolite in Ann Arbor, um zu sehen, wie das ERP-System, für das ich Programmiercode beisteuerte, eine Rolle bei der Konvergenz von IT und Menschen spielte, die mit Maschinen und Teilen arbeiteten, um Fertigprodukte herzustellen. Als ich für die Superior Consultant Holdings Corporation von Richard Helppie gearbeitet habe, habe ich zwischen zwei Programmieraufträgen einen Wirtschaftsingenieur beschattet, der an der Neugestaltung der Räumlichkeiten einer Notaufnahme beteiligt war. Wir stellten Fragen wie: "Warum benutzen die Ärzte nicht die für Notizen vorgesehenen Stationen und gehen stattdessen zwei Flure entlang, um in leeren Büros ihre Notizen zu machen?"; es stellte sich heraus, dass die Notizenstation im Herzen der Notaufnahme ein Ort war, an dem die Ärzte allen Arten von Lärm und anderen Ablenkungen ausgesetzt waren.

Ein guter Programmierer zu sein, hatte viel mit dem Verständnis von Softwarearchitektur, APIs usw. zu tun. Aber ein besserer Programmierer zu sein, bedeutete auch, die Welt zu verstehen, in der die Software tatsächlich eingesetzt wurde.

Der F-150 der Ford Motor Company ist seit 46 Jahren in Folge der meistverkaufte LKW Amerikas. Wenn man sich das fertige Produkt mit den Augen anschaut, kann man kaum erahnen, wie komplex die Lieferkette ist, die ihn zum Leben erweckt. Um einen besseren Eindruck davon zu bekommen, wie die Lieferkette des F-150 zu seinem fertigen Produkt zusammenläuft, kannst du im Rahmen der Ford Rouge Factory Tour auf dem Laufsteg spazieren gehen, der über dem Fließband schwebt. Die Öffentlichkeit kann das Werk besichtigen und über einen großen Teil des Montageprozesses laufen. Du kannst Kanban in Aktion sehen, wenn Arbeiter Komponenten aus Behältern ziehen und ihre spezialisierte Aufgabe in einem Schritt der ständig rollenden Linie ausführen, während Overhead-Displays helfen, den Nachschub zu orchestrieren. Du bekommst ein Gefühl für den optimierten Fluss von Menschen, Robotern und Teilen. Und wenn du genau hinsiehst, entdeckst du vielleicht Verbesserungsmöglichkeiten im Prozess, bei den Sicherheitsmaßnahmen oder in Bereichen, in denen die Automatisierung noch nicht angekommen ist. Überlege dir, ob du solche Möglichkeiten auch sehen würdest, wenn du dir Diagramme und Schaubilder ansiehst...

Alan Mulally war im übertragenen und wörtlichen Sinne ein Turner (zumindest während seiner Zeit an der Universität von Kansas). Nachdem er 2006 die Leitung von Ford übernommen hatte, verwandelte er eine Kultur mit tief verwurzelten Lehnsverhältnissen zwischen den Abteilungen, die Kommunikation, Berichterstattung, Effizienz und Flexibilität behinderten, in eine neue Ära der Qualität, Effizienz und Innovation. Als gelernter Ingenieur verließ er sich nicht nur auf Diagramme, Fakten und Zahlen, um organisatorische Veränderungen voranzutreiben. Er nutzte seine Augen und sorgte dafür, dass die Führungskräfte die Abläufe im Unternehmen auf eine bestimmte, methodische Weise sahen. So baute er zum Beispiel Vertrauen durch Transparenz auf, indem er einfache visuelle Hilfsmittel (wie die farbliche Kennzeichnung des Status) verwendete.

Einmal brachte Mulally die Leiter der Abteilungen in einem Konferenzraum zusammen, um sich einen Stapel Motorhaubenstützen für die verschiedenen Autos und Lastwagen, die Ford herstellt, anzusehen. Die Stangen sahen alle unterschiedlich aus. Sie stammten von verschiedenen Zulieferern, waren aus unterschiedlichen Materialien gefertigt, hatten unterschiedliche Kosten und wurden von verschiedenen internen Mitarbeitern in der Lieferkette und bei der Montage eingesetzt. Er schickte keine Tabellenkalkulation in einer E-Mail, um seinen Standpunkt darzulegen. Er ließ das Führungsteam die Stäbe auf dem Tisch betrachten und wollte, dass sie verstehen, dass "diese Art der Abweichung zwar teuer ist, aber für die Verbraucher keine Rolle spielt."

Mulally vollbrachte organisatorische und betriebliche Kunststücke, indem er mit einem Unternehmen mit Schrottwert anfing und schließlich "Der Retter von Ford" genannt wurde. Mulally verstand die Macht des Sehens und des Zeigens.

In den 1970er Jahren erschütterte Japan die Automobilwelt mit der Massenproduktion hochwertiger, kraftstoffsparender Fahrzeuge zu äußerst wettbewerbsfähigen Preisen. Die Toyota-Methode schwappte schließlich auf die gesamte Branche über und ein neuer Jargon (und eine neue Denkweise) hielt Einzug in Detroit, mit Begriffen wie Kaizen, Kanban und Genchi Genbutsu. Der Gemba Walk fand seinen Weg in die Automobilproduktion und in andere Branchen, z. B. bei Overhead Door und im COVID-19-Impfzentrum des Mount Morningside Hospital in New York City. "Die wörtliche Übersetzung von Gemba (現場) lautet 'der reale Ort' und bezieht sich in der Wirtschaft auf den realen Ort, an dem Werte geschaffen werden, z. B. die Fabrikhalle." Diese Instrumente sind kein Allheilmittel; eine Studie der Harvard Business Review hat ergeben, dass MBWA ("Management by walking around") die Leistung in Krankenhäusern im Durchschnitt verringert.

Ich habe Aspekte des Gemba Walk genutzt, um ein Softwaresystem für Labortechniker in einem großen nationalen Labor zu entwickeln. Als die CDC Hilfe brauchte, um die Varianten des SARS-Cov-2 ("Coronavirus") in den USA aufzuspüren, half ich dabei, ein System zu entwickeln, mit dem die Labortechniker die entsprechenden Proben für die genetische Sequenzierung, die nach dem COVID PCR-Test folgt, effizient auswählen und weiterleiten konnten. Ich besuchte das Labor, beobachtete die Techniker, den physischen Fluss von Menschen und Materialien im Labor und sprach mit den am Prozess beteiligten Personen. Ich konnte Aspekte des Prozesses, den ich automatisieren sollte, sehen (und messen). Ich habe Beobachtungen gemacht, die ich über Videoanrufe oder E-Mails niemals hätte machen können.

Softwareentwickler/innen (Entwickler/innen, Designer/innen, Architekt/innen, UX-Ingenieur/innen und Produktverantwortliche) bauen und verbessern ständig Systeme für die Robotik, für Fließbänder, Labore, Logistik, Lager, Werften und andere Branchen. Die "agile" Softwareentwicklung ist eine weit verbreitete Methode (und hat einige Wurzeln, die mit den von Toyota inspirierten Fertigungsverfahren verbunden sind). Agile Methoden ermöglichen eine häufige, strukturierte Kommunikation, wobei der Product Owner oft stellvertretend für die eigentlichen Stakeholder des Unternehmens agiert. Er oder sie kann mit Folien, Diagrammen und Kunden-"User Stories" kommunizieren. Da die Wertschöpfungskette jedoch über die verschiedenen Parteien (Product Owner, Architekt usw.) kommuniziert wird, kann die reale Wertschöpfungskette (wie sieht das Fließband eigentlich aus, wenn es in vollem Gange ist) verzerrt werden.

Führungskräfte und leitende Angestellte beobachten das Phänomen der Heimarbeit (Work from Home, WFH) sehr genau. Das U.S. Census Bureau verfolgt die WFH-Trends. Akademiker analysieren WFH. Prominente Führungskräfte machen eine Kehrtwende in Sachen WFH. Die Produktivität wird in Frage gestellt. Aber stellen wir die richtige Frage? Kannst du WFH machen und gehen?

Es ist klar, dass IT- und Nicht-IT-Fachkräfte WFH bevorzugen... Die Unternehmen stecken also in der Zwickmühle: Arbeit im Büro erzwingen oder einen Mittelweg finden. A.P. Moller - Maersk, "ein integriertes Transport- und Logistikunternehmen", listet auf seiner Website offene Stellen auf. Wenn du dir die IT-Stellen ansiehst, wirst du kaum einen Hinweis auf "Remote" oder "Arbeit von zu Hause" finden. Und du wirst auch offene Stellen finden, wie zum Beispiel diese Stelle als Lead Software Engineer, die seit Mai 2022 offen ist.

Ein Startup namens "Gemba" hofft, dieses lästige Problem mit Hilfe von Virtual Reality (VR) zu lösen. Ein Artikel von Global Newswire vom Januar 2023 beschreibt die Entstehungsgeschichte von Gemba: "Gemba ist aus dem Trainingsunternehmen The Leadership Network hervorgegangen, das 2013 von CEO Nathan Robinson und Chairman Victor Lewis gegründet wurde. Durch die Zusammenarbeit mit globalen Giganten wie Toyota, Tesla, Google, BMW und Amazon konnten leitende Angestellte von nicht konkurrierenden Unternehmen deren hochmoderne Fabriken und Einrichtungen besuchen, um im Rahmen einer Gemba-Masterclass für Führungskräfte die besten Praktiken in Aktion zu sehen."

Wir werden sehen, ob die Technologie es Technikern wie mir ermöglicht, weiterhin im Schlafanzug zu arbeiten und gleichzeitig von den Vorteilen eines Gemba Walk zu profitieren. In der Zwischenzeit können Führungskräfte und leitende Angestellte einen Gemba-Walk vor Ort planen. Vergiss nur nicht, ein Gourmet-Mittagessen, eine Fußmassage und ein paar nette Beigaben mitzubringen.
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