従来(VUCA以前)のプロジェクトでは、できるだけ成果物を確定的にし、その生成を具体的に計画し、着実に実行し、成果を得るマネジメントが求められてきました。ところが、VUCAと呼ばれる時代を迎え、このような進行ができないプロジェクトが増えてきています。・変動性や不確実性が大きい・規模が大きく、複雑である・新規性が高く、すべきことが曖昧であるといった特徴のあるプロジェクトが増えているためです。VUCAがプロジェクトのレベルでも起こっているわけです。プロジェクトを目標に着目して区分してみますと、(1)目標が決まっており、目標達成の方法も分かっており、さらにその目標達成に必要なコストや時間も分かっているプロジェクト(2)目標が決まっており、目標達成の方法も分かっているが、その目標達成に必要なコストや時間が分からないプロジェクト(3)目標は決まっているが、目標達成の方法が分からず、従って目標達成に必要なコストや時間も分からないプロジェクト(4)目的はあるが、目標が決まっていないプロジェクト(5)目的が曖昧で、プロジェクトを実施することだけが決まっているプロジェクトの5つに分けることができます。◆VUCA以前のプロジェクト従来のプロジェクトですと、プロジェクトには製品やサービスの開発が中心で、、その場合(1)、(2)が圧倒的に多く、(3)はチャレンジの必要なプロジェクトだと考えられていました。(4)、(5)はプロジェクトとしては認可すべきではないと考えられていました。オペレーション変革などの変革プロジェクトです。これらのプロジェクトは(4)のタイプのプロジェクトとして行われることがよくあります。これらのプロジェクトは成功/失敗があまり明確になりません。目標が決まっていないため、目的を実現できたかどうかには主観的な判断が評価の中心になるからです。通常のプロジェクトマネジメントのやり方では、進捗は成果物で測る。正確にいえば、スケジュールはスコープ(成果物)をベースにして設定されるので、進捗もそのようになる。現場のレベルでは妥当な考え方である。ところが、経営・事業レベルで考えるとこれではまずいことがある。極端な例を挙げると、たとえば商品は完成しても、当初見込んだほど売れそうにないというケースがある。このようなケースは、成果物の進捗は100%であるが、プロジェクトとしての進捗は到底100%には及ばないと考えざるを得ない。SIプロジェクトのようにプロダクトスコープを決定するのが顧客であり、契約上の取り決めの場合にはあまりこういう問題は起こらないかもしれないが、現実にはベンダーがリリースを決めた成果物が、顧客側から要求と違うと指摘されるケースは少なくない。このような問題を考えてみると、成果物だけでプロジェクトの進捗を計測することは、必ずしも合理的ではなく、別の指標が必要である。価値は現場レベルの進捗(成果物)と経営レベルの進捗を統合的に扱う指標になる。◆はじめに思えば、プロジェクトデザインに始まり、デザインという言葉を好んで使ってきたが、なかなか、膨らんで行かないという現実に遭遇している。1年ほど前には、「プロジェクトリーダーのためのデザイン思考」という連載を始めるも、3号雑誌ならぬ、1回で終わってしまった(弁解しておくとこれは震災の影響でメルマガ活動を縮小したため)。ここ5年ほど、デザイン思考がずっと気になっていることは間違いない。PM養成マガジンの10周年記念セミナーでも、デザイン思考のセッションを準備した。http://www.pmstyle.biz/smn/pm_magazine10_3.htmいろいろ考えてみて、もやもやしているのは結局、問題のとらえ方に問題があるような気がしてきた。デザイン思考の本を客観的に眺めていると、やはり、デザイナー、あるいはエンジニアの視点から書かれている。正確にいうと、デザイナーの現在の姿ではなく、あるべき姿で、デザイナーはどのように思考してほしいかを描いたのがデザイン思考だといってもよい。マネジャーの視点からは少し見え方が違うような気がしている。そこでデザイン思考はマネジャーの視点からどのように見えるのかに関する記事を書いてみることにした。体系やフレームワークを決めずに、デザイン思考で、かしこまった解説記事ではなく、エッセイ風に進めていきた。タイトルも仮置きとする。どこまで続くかわからないが、一緒に模索してもらえれば幸いである。クリップアート)プレゼントをするときに、この簡単なメッセージもプレゼントしましょう。コンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。