昌規Profile2007年新卒入社。グループデザイン室にて、LMG全体の経営をサポート。2011年、大手企業向けコンサルティング部門に異動し、2014年マネジャーへ就任。採用領域における新商品開発の責任者を務める。2018年、大手企業向け部門全体に関わる、ブランド/事業/商品/組織/人材開発を担う企画室に異動。“存在意義を問い直すリーディングカンパニー”“存在意義を問い直すリーディングカンパニー”業界のリーディングカンパニーA社の中期経営計画実現に向けたプロジェクト、その始まりはグループ各社社長への組織サーベイ結果報告会でした。持続的な企業成長の実現に向けて、新たなコーポレートブランドを構築するべく、「事業領域をシフトさせる」とともに「サステナビリティを推進する」、そのためにも「従業員エンゲージメントを向上させる」、それらを実現するパートナーとして、リンクアンドモチベーションが選ばれました。向けて、A社社内で既に複数の部署単位での取り組みが乱立してしまっていました。それぞれの部署の視界では最適だと思われる施策も、俯瞰すると全体としての整合性が取れていない。現場には、各部署から指示や依頼が次々と舞い込み、施策の重複感や負担増加による疲弊、最悪の場合はプロジェクトの破綻が予見できる状況でした。そこでまずは、プロジェクト全体を通じて「何を目指すのか」という共通目的をつくることからスタートしました。「事業領域のシフト」と「サステナビリティの推進」という一見別文脈に見える方向性を統合していく。社会や世界にどんな価値を提供していくのか、という議論を粘り強く重ねていく中で、どちらも、向かう先は同じという認識に揃えることができました。テーマごとに分かれていた部署を、一つの事務局としてまとめ、プロジェクトを進める体制が整いました。“立ちはだかる「無関心」という壁”“立ちはだかる「無関心」という壁”10数カ国、数万人の社員。その意識と行動を変えていく。リンクアンドモチベーションの中で組織コンサルティングを行う部門だけでなく、クリエイティブを提供する部門、モチベーションクラウドを提供する部門も加わり、リンクアンドモチベーショングループの総合力を結集したプロジェクトチームを組成しました。組織変革に向けて、立ちはだかったのは「内向き」「無関心」という、歴史のある大企業の多くが抱える組織症例でした。今までの事業で一定の成果が出ている中、変化する必要がどこにあるんだ、という内向きな姿勢が存在し、会社が示す新たな方向性への無関心を生み出していました。組織の中から「変わらなければ!」「変えていきたい!」という前向きなエネルギーを生み出すためには、「内向き」「無関心」な感情をUNFREEZE(解凍)する必要がある。組織変革は、「UNFREEZE(解凍)→CHANGE(変化)→REFREEZE(再凍結)」というステップで進めるという、モチベーションエンジニアリングの原則です。目指すブランドスローガンを会社が伝えるだけでは、組織が変化するエネルギーは生まれません。“コミュニケーションとエンゲージメントが組織をUNFREEZEしていく”“コミュニケーションとエンゲージメントが組織をUNFREEZEしていく”数万人の社員一人ひとりに届けるため、巨大な組織をUNFREEZEしていくため、あらゆるコミュニケーションメディアを駆使して、「内向き」「無関心」という壁を打破することを目指しました。エンドユーザーからA社がどんな企業イメージを持たれているかという調査のインタビュー映像、新たな方向性を示すブランドブックやムービー、社長が登場する社内番組コンテンツ、ブランドスローガンに込めた意味や社内施策の背景を伝えるeラーニング、職場の対話を生み出すためのプログラム、社内研修コンテンツへのブランドコンセプトのインストール、ブランドを体現した現場の行動を表彰するアワードの設立。約1年という期間をかけて、世界中にいる社員一人ひとりの心に届くように、設計していきました。並行して、グループ各社の本部長・部長陣が主体となり、モチベーションクラウドを活用してエンゲージメントスコアの向上を目指す取り組みも動いています。そもそも、エンゲージメントが低い状態、つまり会社に対する信頼が高まっていない、職場で不平不満が噴出するような状態では、新しい理念・戦略は浸透していきません。社内にブランドを浸透させ、意識・行動を変化させていくためには、エンゲージメントを向上させることが必須です。おいて、具体的なアクションプランによる職場改善が始動しました。サイクル”「事業領域のシフト」と「サステナビリティの推進」という概念の統合、あらゆるメディアを活用したコミュニケーションの活性化、エンゲージメント向上に向けた職場改善活動など、複合的な施策とその徹底的な実行によって、A社の組織状態は「内向き」「無関心」という状態を脱し、「変化」へ向かうエネルギーが表れ始めました。それぞれの施策のアンケートにはポジティブなコメントが増え、「変えていく」という意志をもったリーダーが現場に生まれてきています。組織のUNFREEZEが完了したという手応えです。新たな取り組みも始動しました。A社はモチベーションクラウドによって診断されたエンゲージメント・レーティングの向上を、中期経営計画のKPIの一つとして組み込むことになりました。多くの企業は、商品が売れる・売上が上がる、という商品市場においての成長を目標にしてきました。A社がエンゲージメント・レーティングの向上を目標として掲げるという動きは、商品・サービスを提供するお客様だけでなく、人生の時間を投資する従業員に対して、「良い会社」であろうという宣言です。それは、資本市場における「良い会社」という評価にも繋がるという、明確な社会の変化を表しています。日本には約400万社という数の企業があると言われています。その中で、株式市場に上場している企業は約3,700社、各業界のリーディングカンパニーと呼ばれる企業はその中でも数十社です。リーディングカンパニーが目指す「良い会社」の定義が変われば、社会における「良い会社」の定義も、きっと変化していきます。いうサイクルを、社会全体に波及させるべく、加速させていきたいと思います。世界を変えること、それは「良い会社」の定義を変えること。志をともにする数々の日本のリーディングカンパニーとともに、世界を変える挑戦を続けたいと思います。