(日)【補助線】エンジニアからマネジャーへのトランジションエンジニアがよいプロジェクトマネジャーになること(トランジション)は意外なくらい難しい。この記事はエンジニアの仕事とプロジェクトマネジャーの仕事はどう違うのかを明確にした上で、トランジションの障壁になっているものを整理し、どうすれば変わることができるのかを、著者のコンサルティング経験に基づき、整理したい。監督が騒動を巻き起こしている。騒動を起こしたのは、開星(島根)の野々村直通監督(58)。新聞によると、3月22日、第1試合で「21世紀枠」の向陽(和歌山)に1―2で敗れたあとのインタビューで、「21世紀枠に負けたことは末代までの恥です」などと発言したらしい。20(邦訳「20歳のときに知っておきたかったこと」(阪急コミュニケーションズ、2010)」で面白い指摘をしている。社会保険庁の記録改ざんで、「個人」と「組織」の線引きが問題になっている。社会保険庁に限らず、官民を問わず、この問題は微妙である。組織とは何かと考えさせられる。「組織で行う」というのは、組織の上位管理者が構成員(以下、社員と書く)に対して、業務命令を行い、社員が実行することを意味している。このロジックで考えると、命令がないのに、社員が「組織のために良かれ」としてやったことは、個人が勝手にやったことになる。この問題が複雑なのは、その行為を管理者が知っているかどうかで話が変わってくることだ。知っていれば、正規の手続きを踏んでも組織として行ったことになり、知らなければ個人の行為だということになることが多いが、責任体制もそのようななっているかというと極めて怪しい。◆権限委譲というグレーゾーンこの問題そのものは内部統制の強化で徐々に解決してきたが、依然として残っている問題は、この問題が原因になって起こっている権限委譲の問題である。権限委譲というのを明確な形で行っていないため、ここがグレーゾーンになって、結局、誰の責任か分からなくなっているケースをよく聞く。プロジェクトマネジメントでもこの問題が出ている。プロジェクトマネジャーの権限を確認すると、「プロジェクトの運営に関するすべて」という答えが返ってくることが少なくない。「関するすべて」という言い方は日本では、「ケースバイケース」と読む。要するに、プロジェクト上位管理者の意向に反しない限り、認めるということで、これは権限委譲とは言わない。意思決定の代行をさせているだけである。言い換えるとサボっているだけである。ゆえに、丸投げといわれる。◆現場のルールを決める際に、組織全体のルールを決める統治者は自分自身の統治ルールを決めない。いざというときのために、統治に関するフリーハンドを残しておきたいからだ。これと同じで、組織が現場のルールを決めるときにはルールを課せられた現場に対応する自分たちのルールを決めない。自分たちの問題が発生したら、現場のルールを変えて対応しようとする。現場のルールを決める前に、ルールの全体のデザインをすべきである。抜け道を作らないことだ。・プロジェクトマネジメント関係組織間の業務分担と連携は最低限決めておく必要がある。(火)【補助線】ガラパゴス化するプロジェクトマネジメント「夢をかなえる象」の勢いがとまらない。テレビドラマ化されただけではなく、ドラマ化されるとまた、売れるという好循環モードに突入の様子。象という動物は頭のよい動物なのだろう。サーカスの象の調教方法をご存知だろうか?小象の時分から、杭につないでおく。小象なので、杭を抜いて脱出しようとしても力不足でできない。象は成長し、成人象になる。杭など訳もなく引き抜くことができる。ところが、杭から逃れることはできないという思い込みがあって逃げることはなく、おとなしい象になるという話。これは、本で読んだ情報なので、真偽は分からない。(日)【補助線】計画されないプロジェクト◆計画の位置づけの違いテレビの道路特定財源の議論を見ていたら、なるほどなと思ったことがある。日本の道路のコストがなぜ高いのかという議論なのだが、欧州では道路は計画に時間をかけて実現性を持つように徹底的にやる。その代わり、計画が終われば、「計画通り」速やかに工事計画を作り、工事をするので、結果として、企画から供用までの時間は欧米の方がはるかに短いという。ところが日本は、最初の計画は作るが、実現性は工事での調整任せ。着工すると、できるところから予算をつけてやることになる。ゆえに、とびとびに作り掛け道路が点在しているのだそうだ。この問題で、以前、テレビで国道8号線の高架化工事のいきさつの特集をやっていた。一応、計画を作って、タウンミーティングをやる。何回かやっているのだが、住民のコンセンサスは得られていないどころか、報道を信じれば圧倒的に反対住民が多い。関わらず、今後もタウンミーティングを続けながらも、計画通りに着工手続きに入り、進めていくというのだ。基本計画の調整ができていないままで、工事にバトンを渡している。これでは、いくら、工事計画を精緻に作ろうとその通りに実行できるはずはない。実際に工事を始めると、現場では想定していなかった障害が飛び出してくる。◆なぜ、コストが高くなるのか?プロジェクトマネジャーのみなさんなら、まあ、これは最後まで計画通りにいかないと思うのではないだろうか?では、プロジェクトオーナーは何をやろうとしているのか?とりあえず、キックオフする。少ない箇所から着工し、既成事実を作って、反対住民が多いところを切り崩していく。この切り崩しが、当初予算どおりにできるはずがないのは、自明の理だ。既成事実化すれば、土地が上がるし、何らかの補償をするにしても、補償金を上げることが「合理性」を持ってくる。当初計画よりはるかに大きなコストがかかる。役人がリスク管理をしていないはずはないので、おそらく、確信犯でやっているのだろう(リスクをとっているわけではない。リスクを識別して無視しているのだ)。工事コスト自体もよけいにかかるのも明らか。ところが、ここでも既成事実が意味を持つ。「今、止めてしまうと、今までの投資はすべて無駄になる」というロジックで押し切れるからだ。◆SIプロジェクトのロジック実は、このロジック、SIプロジェクトで行われていることに瓜二つ。ポイントは以下の3つだ。・徹底的に基本計画をせず、大雑把な基本計画でとりあえずプロジェクトを始める・問題がでてきたら、予算の積み増しを要求し、継続する・今、やめたら、これまでの投資が無駄になると継続の合理性を主張するこの構図は、SIベンダーを非難しているように聞こえるかもしれないが、違う。3つとも、ユーザ側のプロジェクトマネジャーにとってもそうするメリットがあり、利害が一致するのだ。計画を詳細化すればするほど、意志決定しにくくなるし、時間がかかる。変更をするのは、担当者にとってみれば一生懸命仕事をしていることのエビデンスだと言えなくもない。中断しないのは一蓮托生である。このような利害の一致があるがゆえに、止められない。◆ユーザ側の理性と計画ただ、ユーザ側に「理性」があると、こんなことにはならない。先日の新聞にこんな記事が載っていた。=====(抜粋開始)静岡県を地盤とする地方銀行のスルガ銀行(本店・沼津市)は6日、銀行業務に関する基幹コンピューターシステムの開発を契約通りに行わなかったとして、開発委託先の日本IBM(本社・東京都港区)に約111億円の損害賠償を求める訴訟を東京地裁に起こした関係者によると、スルガ銀行は2004年9月、銀行業務全般にかかわる基幹システムを刷新するため日本IBMとシステムの開発契約を結び、開発費用の一部はすでに日本IBMに支払っている。ところが、新システムの稼働を予定していた08年1月を過ぎても稼働のめどは立っておらず、開発費用も当初の予定額より膨らんだため、支払った費用の返還などを裁判で争うことにしたという。スルガ銀行は日本IBMとの開発契約は破棄したと主張しているが、システム開発自体は引き続き進めるとしている。日本IBMの広報担当者は、「このような訴えを起こされるのは異例だ。訴状が届いていないので詳細は分からないが、スルガ銀行との契約上の義務は果たしたと認識している」と話している。=====(抜粋終了)たぶん、記事の内容からすれば、契約の方法などにも問題があるように感じるが、ここで区切りをつけようとしたのは、まさに「理」だとも感じる。ちなみに、スルガ銀行は横並びしないことで有名な地銀だ。何よりも、スルガ銀行を有名にしたのは、バブルの時に踊らなかった数少ない銀行であったこと。同族経営の強みだと言われているが、まあ、経営や、戦略を感じる企業である。この記事は、SIプロジェクトのプロジェクトマネジメントは日本で活動しているベンダーとしては頭一つ抜けているという評判のIBMであることがもう一つのポイントだろう。これ以上は憶測になるので控えるが、このような事態が発生するのも、道路の問題と同じく、「計画」という作業の「位置づけ」に問題があるのではないかと推測される。先週、土曜日に、母校神戸大学の経営学部の大学院で、「MBAフェロー」というボランティア活動をした。この活動は、OBの中から20名ほど選ばれたフェローが現役の学生さん(ほとんど社会人)のゼミに参加して、いろいろとアドバイスをしたり、意見を交わすという活動だ。神戸大学のMBAコースは発足してもう20年近くになるが、比較的古い世代のOBから選ばれたようで、みんな、卒業後、10年以上といった感じ。好川が参加してきたのは、松尾博文教授のゼミで、SCMとか、製品開発を中心にやっているゼミ。好川がMBAのコースに行ったのは95年だが、この当時は学生のほとんど中堅・中小企業だった。大企業は、欧米のMBAコースに留学に出すからだ。ところが今回、参加してまずびっくりしたのは、大企業ばっかりだったということ。関西を代表する大企業は一通り来ているような様相だ。聞けば、最近では、海外留学はほとんどなく、国内留学が主流になってきたとのことで納得。これがいいかどうかはともかくとして、まあ、学生の質は高く、議論は刺激があって面白かった。フリーディスカッションをする機会があって、プロジェクト組織の作り方で激論になった。方との議論が印象深かったが、なんにしても、MBAコースに来ている人がこれだけプロジェクトマネジメントに興味をもっていることが分かったのは収穫だった(製品開発のゼミというバイアスがあるが、、、)日本のMBAコースにもプロジェクトマネジメントの講義を入れるべきですね。MBAフェローについてはこちら。PMIある方から、「プロフェッショナル」という記事に批判コメントを戴いた。掲載を許していただけなかったので、できるだけ、ご本人のコメントに触れない形で反論をしておく。PMIという組織が何のためにあるかを考えてほしい。Institute)ができたのが1969年、アポロが月面着陸に成功した年である。この当時はPMIというのはプロジェクトマネジメントの普及団体であった。Professional)制度ができて、PMIにはもう一つの性格が加わる。それは、プロフェッショナルのための業界団体である。プロフェッショナルのための業界団体をもう少し正確にいうと、プロフェッショナルの倫理を保証する団体である。このために、そのような団体は、プロフェッショナルの倫理規定を設け、その倫理規定が遵守されるように監視を行う。来なければ、弁護士会だとか、医師会といった業界団体を思い浮かべてもらうと分かると思う。ここでもう一つ注意すべきことがある。それは、プロフェッショナルの活動を規定する「法律」があるかどうかだ。医師にしろ、弁護士にしろ、そのような法律があってそれによって活動倫理が規定されている。倫理というとこのような法律遵守を想像するかもしれないが、これは「人を殺傷してはならない」というレベルの話であって、倫理として議論すべきことではないだろう。法律を犯すことは犯罪であり、倫理感云々という問題ではないように思う。倫理とはプロフェッショナルの責任ともいうべきものだ。これはどのような業界のものでもだいたい3つある。(1)業務とプロフェッショナルであることに対する真摯な態度(2)業務責任を果たすために必要な専門性の維持(3)自らが属するプロフェッショナルの地位向上への貢献の3つだ。PMIがプロフェッショナル責任として提示しているものを見るとこの点はよく分かる。上の3つの項目との関係は(1):(a)、(d)、(e)(2):(b)(3):(c)といったところだろう。ここでよく考えてほしいがいくつかある。(d)とか(e)というのはプロジェクトマネジメントスキルだと考えているPMPが多いが、そんなに甘いものではない。これらはスキルではなく、プロフェッショナルとしての責任である。次に、(b)個人の能力(コンピタンス)の増進という項目があるが、プロフェッショナルであれば、時間がないといういいわけはすべきではない。プロジェクトマネジャーとして従事することも、研修を受講することも同等な重要性を持つ仕事である。この点がよく分かっていないPMPが増えているのは嘆かわしい。時間をとってレッスンズラーンドを行うことは、組織への貢献がない、あるいは評価されないとしてもプロフェッショナルとして行うべきである。(c)専門領域の知識集積への貢献として、他のプロフェッショナルのために知識集積をすると、めぐりめぐって、また自分に戻ってくる。自分はプロジェクトで忙しいのでそれどころではない。これらのプロフェッショナル責任を果たせないと思ったときに、何をすべきか。ひとつは、自身のタイムマネジメントをより真剣に行い時間を作るという道だ。これはドラッカーがプロフェッショナルの条件で非常に重視しているポイントである。いうまでもないと思うので、書かないことにする。(火)【補助線】考古学のようなプロジェクトマネジメント原丈人という実業家がいる。原さんは、実業家として、手始めに光ファイバーのベンチャー事業で成功し、その後、ベンチャーキャピタルを創設する。技術型のベンチャー育成投資家としては、ボーランド、ゾーラン社などの育成で名をはせている。欧米で活躍している実業家なので、日本ではあまり著名ではないが、世界トップの育成投資家の一人である。原さんは慶応大学の法学部の卒業で、ファーストキャリアはなんと、考古学の研究者である。一度、原さんの話を聞いたことがあるが、考古学研究とベンチャー発掘育成は似たところがあるという話をされていて、なるほどと妙に感心してしまった。そのようなものの見方をする原さんが、雑誌ウェッジに非常に面白い記事を書いていたのが目に留まった。「ビジネススクールの流儀はもはや人を幸せにできない」という過激なタイトルだ。原さん自身、スタンフォード大学経営学大学院に学んだ経験がある。この記事の内容もとても面白い。ビジネススクールの流儀の数字絶対主義の経営が米国で主流になったのは、米国がいろいろな人種が住む国であり、その中で、唯一、共通の価値観、言語になりえたのが数字だったからだという指摘をしている。その上で、もはや、そのような価値観に行き詰まりが生じ、新しいパラダイムを探しているというだ。もてはやされているのはどういうわけだという問題提起をしている。この記事を読んで真っ先に思ったのが、この構図はプロジェクトマネジメントの構図そのものであるということ。プロジェクトマネジメントがダイバーシティを前提にしているというのは、難しい話でも何でもなく、単に現象や価値を数字に置き換え、マネジメントをしているに過ぎない。グローバル企業においては、このような考え方が有効だとしている。イラク戦争を見ても、過去の歴史をみてもそうだが、ものごとを単純化するというのはアメリカという国の特徴である。ものごとを単純化すると免疫がなくなり、純粋に体力勝負になる。国でいえば大国、企業で言えばグローバル企業だけが有利な構図だ。プロジェクトマネジメントで重要だとされていることにリスクマネジメントがある。これは間違いないと思う。リスクマネジメントの識者の共通の見解として、リスクに強い組織を作るには原理原則を重視し、ものごとを単純化しないことが大切というのがある。米国がよくやるのはものごとを単純化し、単純化された世界で原理原則を大切にするという、強者が生き延びるためのレトリックである。米国発のPMBOKのリスクマネジメントの原理を思い出してみてほしい。計画と称して、現象や価値を数字化する。その上にリスクというのを定義しているのだ。数字化するから、リスクが明確になるとまで言っているし、そこでさらにリスクを数字化するという点に及んでは驚きである。単純化しておいて、リスクを高め、リスクマネジメントは大切だというマッチポンプをやっているわけである。本当にリスクマネジメントが大切であれば、簡単に数字化すべきではない。現象をきちんと扱っていくべきである。日本には昔から、そのような知恵があった。それが、ビジネススクール流で崩れつつある。最近、可視化というのは注目されている。これがまた危険な発想だ。可視化をする前に現場を見るべきである。数字化しておいて、現場(現実)を見えなくし、可視化するというなんとも訳の分からない話だ。これもビジネススクールの流儀だ。奇遇にも同じウェッジにソニーの不調の話が出ていた。「ビジネス書の杜」ブログでも紹介したが、天外伺朗さんのマネジメント革命https://mat.lekumo.biz/books/2006/10/post_62e3.htmlという本がある。この本に書かれているのは、まさに、ものごとを単純化しない経営である。天外伺朗さんは、実は、ソニーでNEWSワークステーションや、AIBOを開発された土井利忠さんのペンネームである。NEWSやAIBOそのものが成功したかどうかというのは微妙なところだが、土井利忠さんが実践されてきたようなマネジメントが本当の意味での現場力を生み、ソニーの反映に寄与したことは間違いないだろう。間違っても、電池の発火原因が数ヶ月経過しても分からないといったことはなかったと思う。PMBOKを導入した。