リーダーシップの考え方の遷移リーダーシップは、一人のリーダーが組織全体を統制する統制型から始まり、リーダーは統制せずに調整することによって組織を動かす調整型、さらに、リーダーが新しい組織のあり方を求め、変革をけん引していく変革型と主流が遷移してきています。これのリーダーシップスタイルでは、あくまでも一人(あるいはチーム)のリーダーがいて、そのリーダーが組織全体を牽引していくというスタイルで、その目的がいろいろと変わっていました。VUCAの時代の今、全員型というリーダーシップスタイルが主流になりつつあります。このスタイルは、それまでのリーダーシップとは根本的に異なり、リーダーシップはリーダーだけではなく、全員が持つ必要があるという考え方です。これからAIとの協業などで人間の活動のあり方が変わってくると新しいリーダーシップスタイルが出てくる可能性はありますが、人間だけで活動する社会のリーダーシップスタイルとしては最終形になるだろうと考えられているスタイルでもあります。全員型のリーダーシップについてはこちらの記事をご覧ください。はじめにPMstyleコンセプチュアルスキル診断の実施結果を更新しました。久しぶりにPMstyleコンセプチュアルスキル診断の結果を更新しました。実施者は3,611名、平均点は6.12でした。PMstyleでコンセプチュアルスキルが高いと考えている7点以上は333名(9.2%)でした。前回の更新より、500名くらい増えていますが、母数が大きくなってきているため、平均値はほぼ変わっていません。過去に実施された方も、1年に1回くらい実施してみて、コンセプチュアルスキルをチェックしてみてください。「イメージは分かるけど、具体的にどういうことなのか分からない」という反応をする方が多いように思います。先日、ある方と話をしていたところ、15年くらい前に作成したプロジェクトとプログラムの比較表の話になり、これまでの時代とVUCAの時代を比較してはどうかというアドバイスを頂き、比較軸について少し、整理してみました。そこで、今回のコラムはビジネスの世界において、これまでの時代とVUCAの比較についてその入り口の部分を書いてみようと思います。我々のもう一つの失敗はグローバルスタンダードに従わないと世界から取り残されるのではないかという、勝手な思い込みしてしまったことである。これは大変な勘違いであった。文化ほど独自なものはない。文化は弱さの原因でもあるが、他の人のまねできない強さ、つまり、独自能力の原因でもある。このフレーズは、加護野忠男先生の「経営の精神」に出てくるフレーズである。この議論で最も念頭に置かれているのは、SOX法による内部統制である。SOXに限らず、一般的な議論だと思うが、この議論は難しい議論である。何が難しいかというと、競争のルールをどう考えるかだ。書かれた「経営の精神」に、「自利」という言葉が出てきて、興味を持ち、いろいろと調べていたら、深い言葉だ。「自利利他」は最澄伝教大師の言葉で、利他を実践すればいつかは巡り巡って自分の利益になるというような考え方ではなく、「利他の実践がそのまま自分の幸せなのだ」のようだ。辞書を引くと、宗教用語としての自利は仏道修行によって自分によい果報をもたらすこと。自分の成仏を目的とすることとある。同時に、「自分の利益」であり、「私利」とも書かれている。宗教用語が本来の意味だとすれば、私利と自利は逆の意味のようにも取れる。調べてみてもよく分からなかったのだが、「私」と「自」はなんとなくだが、違うようなイメージがあるからだ。私利は「私利私欲」を連想したイメージを持っているからだけかもしれない。(日)【補助線】エンジニアからマネジャーへのトランジションエンジニアがよいプロジェクトマネジャーになること(トランジション)は意外なくらい難しい。この記事はエンジニアの仕事とプロジェクトマネジャーの仕事はどう違うのかを明確にした上で、トランジションの障壁になっているものを整理し、どうすれば変わることができるのかを、著者のコンサルティング経験に基づき、整理したい。(月)【補助線】プロジェクトマネジメント栄えて、プロジェクト滅ぶ◆マネジメントが組織を滅ぼす「政治家栄えて国滅ぶ」とか、「官僚栄えて国滅ぶ」といったとかいうフレーズがあるように、統治者が栄えて、統治対象を滅ぼしてしまうというのは世の常である。マネジメントでもこういう現象はよく見かける。マネジメントが組織を滅ぼすという構図だ。多くの原因があるが、代表的なものを3つあげるとすれば(1)自分以外を変えることによって会社を変えようとする傾向がある(2)マネジメントは自分より能力があるものを登用しない傾向がある(3)管理を目的とし、過剰な管理をする傾向があるである。実はこの3つは、ピーター・ドラッカー博士の膨大なるマネジメントに対する遺言の中に、しっかりと警鐘されていることでもある。(金)【補助線】常に計画は常に守られるべきか?PMBOKを知ると計画は常に守られるべきという思ってしまうが、これは錯覚である。計画が常に正しいとは限らない。ゆえに、正しい行動をするためには時として計画を無視する必要がある。一つは計画という言霊の問題だ。内部統制とか、コンプライアンスとかいうよりも、言霊の方が強烈だと思う。計画とか、ルールとかいうと、守らなくてはならないものという言霊ができてしまっている。一つは、少なくともプロジェクトにおいては、計画は目安に過ぎない。PMBOKはここの扱い方がよくできていて、段階的詳細化により、計画は可能になった時点で行えばよいとしている。「リスク計画」なる計画を持ち込み、計画に対して予想外の状況も「計画をしておけ」と言っている。段階的詳細化にしろ、リスクマネジメントにしろ、変更管理をきちんとして、常に、計画と行動を合わせるべきだといっている。これで完璧なのように思えるかもしれないが、それは錯覚だ。PMBOKは計画は段階的詳細化も含めて常に作れるという前提に立っている。現実にはリスク計画など、完璧なものが作れることはないだろう。PMBOKではここに組織成熟度なるものを持ち込んできて、組織としてリスクマネジメントに対する知見が蓄積されていくことにより、完璧なリスク計画が作れると言っているが、これはレトリックである。完璧な計画というのがありうるとすれば、確かにそうなのだが、完璧な計画などあり得ないという考え方もある。その前提に立つとPMBOKのロジックは崩れ去る。現実には完璧な計画などあり得ない。それゆえに、計画の実行が大切になってくる。計画の実行の際に、一人一人のメンバーが計画にないことまでやっていかないとプロジェクト成功はおぼつかない。このためにはメンバーのスキルやマインドが大切になってくる。これがチームビルディングの議論であり、また、コミュニケーションやヒューマンスキルの議論である。リスク計画が完璧ではないとすれば、計画を無視する必要も出てくる。その時の状況を想定内だと言えなくなるために、担当者が独自の判断を迫られるのだ。このように議論していくと難しいのだが、もっと単純にいえば、以下の命題に対して、どういう答えができるかということだ。計画通りにやっていて、もし、結果が好ましくない場合には、誰の責任か計画を作るというのは、責任を明確にするということに他ならない。|プロジェクトマネジャーの現場力PMAJの理事の渡辺さんと一緒に仕事をさせてもらっている。今度、PMstyleでセミナーを共催することになった。セミナーのテーマはプロジェクトマネジャーの現場力だ。企画の議論の中でなんとなく出てきた言葉なのだが、議論をしているうちに、今、PMコンピテンシーだの、ヒューマンスキルだの、人間力だの言っている言葉はすべて「現場力」という一言に集約されるのではないかという気がしてきた。皆さんは「プロジェクトマネジャーの現場力」という言葉から何を連想されますか?コメントお待ちしています。(木)誰が誰のために存在するのか?メンバーはプロマネのために存在するプロマネはメンバーのために存在するあなたはどちらがしっくりきますか?もうひとつ、プロジェクトマネジャーとプロジェクトスポンサー(プロジェクトオーナー)。プロマネははプロジェクトスポンサーのために存在するプロジェクトスポンサーはプロマネのために存在するこれはどちらがしっくりきますか?コメントをお待ちしています。クリップアート)プレゼントをするときに、この簡単なメッセージもプレゼントしましょう。コンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。