:小笹芳央、証券コード:2170、以下当社)の研究機関であるモチベーションエンジニアリング研究所(以下当研究所)は、「部下から評価されるマネジャーの特徴」に関する調査を行いましたので、結果を報告いたします。激化や、転職市場の高まり、コンプライアンスの強化、働き方改革など、企業を取り巻く環境は大きく変化しています。そのような変化の中、マネジャーは部署に与えられた目標を達成することだけではなく、新たな戦略の発案や、メンバーのリテンション、ハラスメントへの対応、多様な働き方への理解と対応など、これまで以上に大きな役割を求められる時代になっていると考えられます。このような時代において、マネジャーは何に注力していく必要があるのでしょうか。今回の調査では、マネジャーの部下からの評価に着目し、当社が持つマネジメントサーベイ(※)を使用した360度評価の結果を集計しました。集計結果を元にマネジメントサーベイの総合スコアが上位5%、上位5~20%、上位20~50%、下位50%である4群に分類し、各群ごとに項目の偏差値ランキングを作成しました。このランキングから上位5項目を抽出し、部下から評価されるマネジャーの特徴を分析しました。今部下から求められるマネジャーにはどのような特徴があるのでしょうか。※マネジメントサーベイの詳細はAppendix参照<調査対象>2015年1月~2021年12月に当社が提供するマネジメントサーベイを実施した累計779社16483名<分析方法>得られた結果を、マネジメントサーベイの総合スコアが上位5%、上位5~20%、上位20~50%、下位50%である4群に分類。各群内のマネジメントサーベイの40項目の平均値から、全サンプルを母集団として各項目の偏差値を算出。スコア群ごとの項目の偏差値ランキングTOP5から、部下からの評価の程度ごとにどのようなマネジメントの特徴があるのかを読み解いていきます。明示」「評価基準の提示」「業務の背景や意義の提示」「部下の成長の方向性提示」があがりました。業務を自社視点だけではなく、顧客視点で考える姿勢や、部下の目指すべき方向性とその基準を提示していること、部署内でそれぞれの役割を明確にするだけではなく、それらの業務の背景や意義を伝え、部下のやりがいを創出していることが評価されていると考えられます。明示」「戦略遂行の具体策の明示」があがりました。自部署の使命、言い換えれば抽象的な目的・目標から、具体的な役割や戦略、行動指針などを設計していることや、部下の成長を支援していることが評価されていると考えられます。「部下の意見の傾聴姿勢」があがりました。管理職として自ら動き、意思決定する姿を見せていることや、部下の意見を聞き、対立時には葛藤の解消に向けて話し合いをしていることが評価されていると考えられます。部下から「上司として信頼できる」と思われているといえるのではないでしょうか。定量目標の明示」があがりました。部下からの評価が相対的に低いことを踏まえると、目標必達を掲げるも、部下に任せるばかりで、部下からの信頼が醸成されていない可能性があるのではないでしょうか。向けた戦略・役割の具体化」⇒「部下の成長支援・やりがい創出」という段階を踏んでいることが示唆されました。近年、価値観や働き方の多様化、コンプライアンス意識の高まりを受け、マネジャーが部下一人ひとりと密なコミュニケーションを行うことが求められています。今回の調査結果ではあくまでもそれらは「良いマネジャー」のファーストステップであり、更にレベルアップをしていくためには、組織成果の創出はもちろん、部下の成長支援ややりがいの創出が求められることが明らかとなりました。部下の意見の傾聴や信頼醸成は欠かせないものではありますが、それだけを行っていれば良いというわけではなく、それらを土台としながら、一人一人の意思や課題に向き合い成長を促すとともに、仕事のやりがいを創出することが「良いマネジャー」には求められるのではないでしょうか。Appendix<マネジメントサーベイについて>マネジャーのマネジメント状態を診断するためのサーベイ。質問項目は、全体的な満足度を問う「総合満足度(※1)」と、マネジャーに求められる「4機能(※2)」から構成されている。サーベイでは全40の質問項目に対し、マネジャーの部下が「何をどの程度期待しているのか(=期待度)」、「何にどの程度満足しているのか(=満足度)」について「非常に期待(満足)している(5)」から「全く期待(満足)していない(1)」までの5段階で回答する。すべての項目の期待度・満足度のスコアから、マネジメントの偏差値として総合スコアを算出する。発行責任者のコメント今回の調査では、当社が蓄積しているマネジメントサーベイデータベースから、評価されるマネジャーの特徴を、部下評価をもとに分析しました。向けた戦略・役割の具体化」⇒「部下の成長支援・やりがい創出」という3段階があることが明らかになりました。信頼醸成が重要という結果は、昨今の心理的安全性への注目度の高さからも納得の結果と言えるのではないでしょうか。一方で、成果創出ができるマネジャーが最も評価されるのではなく、部下の成長支援ややりがいが創出できるマネジャーが最も評価されるというのは興味深い結果です。部下から見て、成果創出に導いてくれるマネジャーはとても心強いですが、部下はそれ以上に、目の前の仕事に自分にとってどのような意味があるのか、その仕事を通してどのような成長ができるのかを示してくれるマネジャーを求めているということでしょう。エンゲージメント向上の潮流において、マネジャーのレベルアップは必要不可欠です。マネジャーには厳しい市場環境、コンプライアンス遵守、リモートワーク等の働き方の変化を受けて、これまで以上に高い成果創出が求められています。変化し続ける状況の中で、いかに成果創出と部下の成長支援・やりがい創出を両立するかが今後マネジャー育成における重要なテーマとなってくるのではないでしょうか。