企業が業績を上げ、経営目標を達成するためには人材育成が欠かせません。そこで注目されているのが、従業員一人ひとりのパフォーマンスや働きぶりを評価する人事評価制度です。待遇に反映するものです。2022年の調査によると、中小企業が直面する経営課題のうち、最も重視するのは「人材」で8割を超えています。そこで、人材を定着させられる人事評価制度が注目されています。人事評価制度の有無を見ると、従業員5~20人の企業では4割未満であるのに対し、従業員101人以上の企業では9割程度が人事評価制度を実施しており、企業規模によって差異が大きいことがわかります。人事評価制度には主に3つの種類があり、1つの制度が変われば残り2つの制度にも影響が出るなど、相互に影響力を持っていることが特徴です。能力や実績に基づいて役割や能力、職務によって社員のランクを決める制度で、人事評価制度の基盤となります。等級制度を設けることによって、社員の処遇を決める際の基準が明確になり、評価に対して社員から納得を得やすくなる利点があります。一人ひとりの社員に求められる貢献の度合いや業務レベルが明確になることで、社員にとっては「将来のキャリアを形成するために今するべきことが明確になる」という特徴もあります。社員の社員の職務上の能力や成果について評価する制度で、評価する項目やその方法、基準、タイミングなどを定めるものです。これにより昇格や降格、報酬額などが決まります。評価制度においては、原則として以下がおさえられている必要があります。等級や評価によって社員の給与や賞与を決める制度を指します。報酬制度は社員の働くモチベーションの維持や組織への定着に大きくかかわるほか、経営目線では人件費を適切にコントロールする役割を担います。報酬制度においては、以下のポイントをおさえる必要があります。職種区分ごとに給与水準が公平である評価から報酬が決まるまでの運用が全社員で公平である競合他社や職種ごとの給与水準に照らして優位に設定する人事評価制度の目的とは?人事評価制度の目的とは、従業員一人ひとりの能力や業績を適正に評価し、その結果を反映した報酬や昇進、配置を行うことで、働きがいのある公平な職場を作り上げることです。個々の評価結果をフィードバックとして提供し、従業員自身のスキルアップや自己啓発を支え、企業全体の生産性向上や事業目標達成に寄与することも重要な役割となります。組織全体の強みや弱みを把握し、人材育成および定着や業務改善に活用するための指標を提供することも、人事評価制度の大きな目的です。目標設定によって生産性やモチベーションを向上させる人事評価制度によって評価するポイントを明確にすることで、企業が大切にしているビジョンや目指すべき方針を全従業員に共有できます。従業員へ企業理念を浸透させることで、同じ目的に向かって働けるだけでなく、評価の基準となる目標設定が明確になり、従業員の生産性やモチベーションの向上に繋がります。中小企業庁の調査では、従業員規模にかかわらず、人事評価制度がある企業のほうが売上高増加率が高いことがわかっています。社員の処遇を決定する適切に従業員の処遇を決定するためには、公平で透明性のある人事評価制度が欠かせません。不適切な評価制度は従業員間の不公平感を生むため、評価と処遇の関連性を明確にし、その基準を従業員に理解してもらうことが重要です。企業が求める成果や結果を出した従業員や、成長が見られた従業員に対して適切な処遇を与えることで、従業員のモチベーションが向上し、より良い人材育成に繋がると考えられます。最適な人員配置をおこない社員のキャリアを形成する人事評価制度を活用することで、従業員の能力や得意、不得意を可視化できます。能力が把握できれば、一人ひとりに最適なポジションを与えられるようになり、結果として従業員一人ひとりのキャリア形成に寄与します。従業員側においても、自らが働く企業において評価制度が明確になっていることによって、自分の将来像をイメージしやすくなり、身につけなくてはならないスキルや組織に必要となる貢献の度合いがわかりやすくなるなど、自立的なキャリア形成につながります。正しいステップを踏んで作成することで、評価者および被評価者からの理解を得られやすい人事評価制度が出来上がります。ここからは、人事評価制度の作り方について解説します。1.自社の現状を把握した上で目的を明確に設定するまずは現在組織が抱えている課題を洗い出します。経営陣の理念や価値観を踏まえた上で目的を明確にすることで、従業員も努力すべき方向性をイメージしやすくなります。人事評価制度が適切に運用されていない組織では、従業員側もさまざまな課題や意見を抱えている可能性があります。1人1人から収集しようとすると手間も時間もかかります。そこで、サーベイツールが活用されているケースが多いです。現状の調査をする際には、経営陣と従業員双方の意見から現状について理解することが重要です。2.評価基準を決定する評価制度が公平であるためには、評価基準が明確であることが重要です。基準は、業務の成果だけでなく、行動や態度、スキルや能力、成長の可能性なども含めることが有効です。実際に、人事評価は「国家公務員法等の一部を改正する法律」のなかで、「人事管理は、職員の採用試験の種類や年次にとらわれず、人事評価に基づいて適切に行う」こととされています。令和4年10月以降、能力や実績をより細かく的確に把握する観点から、人事評価の段階が原則として5段階から6段階に細分化されました。人事評価の改善(令和3・4年)上図の評価区分を参考に、自社の評価基準を策定しましょう。4.評価方法を決める主な評価方法として、目標管理制度(MBO)、コンピテンシー評価、360度評価が挙げられます。それぞれ長所と短所があるため、自社に適切な評価方法を採用する必要があります。self-controlの略称で、従業員が自ら目標を設定し、上司がその目標達成に向けてサポートおよび達成度合いを評価する方法を指します。半数以上の中小企業で導入されています。それぞれの従業員の貢献が会社の業績に繋がることが可視化されることで、従業員のモチベーションが向上しやすいほか、目標達成の期日や内容を細かく設定することで、管理者が進捗をマネジメントしやすい特徴があります。一方で、目標設定者の考え方によって、目標設定の難易度にバラつきが生じてしまう可能性があり、目標以外の業務に関しては関心が薄くなってしまうことが考えられます。コンピテンシー評価コンピテンシーとは、優れた成果を出す人に共通する思考や行動の特性のことです。コンピテンシー評価は、高い業績を上げる人材の行動特性を基準に評価する方法で、業務に対する姿勢や行動、プロセスを評価する制度のため、定量では測れない貢献度を可視化できる特徴があります。一方で、主観的かつ定性的な評価に基づいて運用してしまうと、評価者によって評価にバラつきが生じ、行動を評価するので、実際の業績(結果)と評価の乖離が発生する可能性があります。360度評価1人の従業員に対して、上司や部下、同僚など業務上関わりのある多方面の従業員が評価する方法で、複数の関係者が評価することによって、評価の公平性を高めることができます。部下も上司を評価するので、経営層には分からなかった実態も把握できます。一方で、上司が部下からの評価を気にして、適切なマネジメントや教育を避ける可能性があり、評価することに慣れていない従業員に対しては評価の方法を指導する必要があります。5.評価者を選定する決定した評価項目に基づいて、最も適切に評価を下せる人材を選定します。優秀な人材が存在しなかったり、能力が足りなかったりする場合は評価者に最も近い人材を教育する必要があります。6.社員に対して周知して運用を開始する評価者である上司や被評価者である従業員に人事評価制度を正しく理解されていないまま運用を開始してしまうと、現場は混乱してしまいます。そこで、導入前に評価者向けの評価研修や、従業員向けの人事制度説明会などを実施して広く周知したうえで運用を開始すると良いでしょう。人事評価制度は導入したら終わりではなく、業績や従業員数などに応じて評価項目を見直すことが必要です。従業員が評価制度を十分に理解できているか、評価項目に納得しているかなどを調査するために、コミュニケーションを取ったり、サーベイツールで従業員の声を聞いたりするとより良い人事評価制度になります。ここからは、人事評価制度を運用したあとの改善やメンテナンスのポイントについて解説します。適切な評価項目になっているか定期的に確認する事業の拡大や変更、従業員数の増減など企業の姿は日々変わっていくものです。そのため人事評価制度の評価項目も、それらに合わせて定期的に見直す必要があります。組み込みシステム開発などを提供するA社では、コロナ禍におけるテレワークの拡大を受けて、評価すべき観点が変化してきたことを実感し、人事評価制度の見直しに踏み切りました。人事評価制度の定期的な見直しは企業の成長にも繋がります。見直していない企業」は0.2%であることがわかります。定期的に見直していない企業ほど売上高が低い傾向にあるため、企業の持続的な成長に人事評価制度の見直しは欠かせないと言えます。人事評価制度の見直し評価の機会を社員とのコミュニケーションに活用する評価制度の重要な要素として、評価は一方的なものではなく、従業員とのコミュニケーションツールとしての役割も果たすべきだといえます。組織におけるコミュニケーションの不足は、従業員同士の連携不足を招き、業務の質が下がるだけでなくミスが起こりやすくなります。人事評価制度に基づいた評価をおこない、上司から部下へのフィードバックがコミュニケーションの機会となることで、部署内の信頼関係の構築や人材の成長に繋がります。フィードバックをおこなう際は、どの部分が良く、どの部分を改善すべきなのかを具体的に伝えることで、従業員が自身の成長の方向性を把握しやすくなります。サーベイツールなどを活用して社員の意見を集めるサーベイツールとは、従業員が労働環境に対して感じている不安や課題を意見として収集し、調査できるツールです。「評価制度に満足しているか」などの項目を設けることで、自社の評価制度に対する従業員の率直な意見や満足度を調査できる利点があります。業務に関する質問だけでなく、「コロナ禍でのストレス解消法」や「プライベートも含めて今一番チャレンジしたいこと」など業務外の質問を設定することで、モチベーション向上に繋げることができた企業もあります。このように、匿名のアンケートや組織に合った質問項目を通じて従業員の本音を知り、より良い人事評価制度に改善していくことが大切です。人事評価エラーとは、評価者によって評価に違いが出てしまうことを指します。評価エラーによる不公平な評価と処遇は従業員に不満をもたらすため、評価の目的を達成することが困難になります。ここからは、人事評価エラーの主な種類とその特徴について解説します。ハロー効果ハロー効果とは評価対象が持つ顕著な特徴に引きずられ、他の評価が歪められてしまう現象です。目立つ特徴が良いものであれば他の項目も良いものとされ、逆に悪いものであれば他の項目も悪いものとされてしまうエラーを指します。一流企業の出身というだけで仕事ができると評価したり、中卒者は根気が足りないと決めつけたりすることが挙げられます。評価者が評価業務に自信がなかったり、周囲に過度な配慮をしてしまったりして、被評価者のスキルや意欲にかかわらず評価が中央に集中してしまう現象です。5段階評価で、無難な「3」「普通」「どちらでもない」をつけてしまうことが中心化傾向の例として挙げられます。頑張っている部下の評価を良くしたい、評価を厳しくすると部下に嫌われるかもしれないなどの理由から、全体的に評価が高くなる現象です。部下の反発を防ぐため、C評価ではなくB評価をつけたり、一生懸命頑張っている部下に甘めの評価をつけたりすることが考えられる具体例です。事実とは関係なく、評価者が考える「論理的な道筋」で評価してしまう現象です。リーダー経験があるため、コミュニケーション能力を「A」にしたり、高校中退者なので業務能力は低いと評価したりすることが挙げられます。これにより、評価は客観的な基準から逸脱し、不適切な結果に繋がる可能性があります。評価者が自身の能力などと被評価者を比較して評価してしまう現象です。自分の得意分野には厳しい評価をつけ、苦手分野には甘い評価をつけてしまう特徴があります。自分より業務処理速度が遅い部下たちをすべて悪い評価にしたり、自分が事務処理を苦手とすることから、事務担当者の評価が甘くなったりすることが具体例として挙げられます。対比誤差は、評価者が他の評価対象者の評価結果を知っている場合や、評価対象者間で能力差が大きい場合に顕著となります。理解が評価者によってバラつきがあるという課題がありました。そこで、評価者同士で目線合わせの会議を実施するとともに、評価のガイドラインを作成しました。具体的には、まず本人と評価者とで結果のバラつきが大きかったり、評価者自身が評価決定が難しいと感じた項目など、目線合わせが必要な項目を特定します。それぞれに当てはまる基準を、具体的な行動を明らかにしながら各評価者に確認し、齟齬が生まれれば会議内で統一化します。その結果、評価者である上司および被評価者である部下のどちらから見ても明確な評価基準になり、より良い人事評価制度に仕上がりました。シート」を活用した企業の取り組み事例について人事DXの活用でより効果的な人事評価制度を作成できる効果的な人事評価制度を策定するために注目したいのが、人事領域のデジタル化を意味する人事DXです。デジタル化によってリアルタイムで評価データを共有できるため、従業員それぞれが自身の業績を把握し、自己改善に取り組む機会を提供できるようになります。人事DXの活用は、効果的・効率的に人事評価制度を作成することができるだけでなく、組織全体の生産性向上に対して大いに貢献すると言えるでしょう。「人事評価の作り方」の手順1でもご紹介した通り、人事評価制度の作成段階で、現状調査として自社の課題を洗い出したり、人事評価制度の運用後に行う見直しで従業員の声を集めたりする手段として、サーベイツール「Geppo」がおすすめです。関する3つの設問+αの任意設問に回答してもらうだけで、従業員のコンディションを把握できます。組み合わせ分析で課題の明確化が可能です。「Geppo」で得られた回答をもとに、人事評価制度の評価基準などを設定するとより効果的なものになります。まとめ従業員の業績や行動を評価する人事評価制度は、従業員一人ひとりの成長や能力向上を促すだけでなく、組織全体の成果向上に寄与するための重要な役割を担っています。そのため、人事担当者は従業員の評価基準を明確に設定し、公正で透明性のある評価を行うことが求められています。効果的な人事評価制度を作成するために、適切な作成手順を踏み、運用後はサーベイツールなどを通して定期的に改善していくことが重要です。合同会社ミライオン株式会社リクルートや教育研修会社での勤務後、現在は独立した専門家として活動。キャリアコンサルタント資格を取得し、400人以上の個人のキャリア開発をサポート。コンサルティングも手掛けており、個人と組織の両面での支援を行っている。大企業特有のコミュニケーション不足を解消。定量分析により離職率の改善が見え、配信対象増加を行った事例サイバーエージェント流「社員がイキイキ働ける会社」のつくりかた。