顧客の現実そして最後に、「完全に不合理に見える顧客の行動は何か。したがって、顧客の現実であって、わが社に見えないものは何か」という問いがある。消費財メーカーは、なぜ大手の小売業者が自らのブランドをもとうとするのか、あるいは、もたなければならないかを理解することができない。大手の小売業者は、全国ブランド、すなわちメーカーブランドの販売に成功すればするほど、自らのブランドでそれを販売したがる。消費財メーカーは、これを目前の利益を重視する近視眼的な考えであるとしている。小売業者も、自らのブランドでは、利幅は大きくとも、在庫のコストや売れ残りに伴うコストに食われてしまうことは知っている。このことを小売業者がしているという事実も、消費財メーカーにとっては、小売業者の不合理さを確認し信念を固めるだけのことになっている。小売業者は、メーカーの全国ブランドに全面依存することに伴うリスクを恐れているのであって、それは完全に合理的な戦略なのである。店にやってくる客が目にし、買うことのできるもののすべてが、どの店でも同じ値段で買える全国ブランドのものばかりならば、何のためにその店に来たいと思うだろうか。誰でも扱える全国ブランドに依存した店には個性もなければ評判もない。場所があるだけにすぎない。目先のことだけにとらわれ、将来の見通しがつけられないこと。不合理に見える顧客の行動を理解するには、マーケティング的なものの見方が必要である。供給者たる者は、自らの論理ではなく市場の論理に従って行動しなければならない。メーカーは、顧客の行動を自らに有利なものにできないならば、自らを顧客の行動に適応させなければならない。なければ、顧客の習慣やものの見方を変えるという、はるかに難しい仕事にかからなければならないことになる。小売業者自身の利益のためである。したがってメーカーは、それに適応したほうがよいし、また、できることならば、それを自らの利益になるようにしたほうが良い。自社がすでに一つの製品について支配的な供給者になっていたとしても、小売業者のブランドの供給者になってよい。これに対し、逆の例として、アメリカの大手アメリカの大手電力会社によるタービン購入の仕方は、一定の合理性はあるものの、メーカーや当の電力会社の長期的な利益に反するものとなっている。現在のような購入の仕方ではコストは不必要に高くなる。発電所は、昔から、それぞれに別のプロジェクトとして設計されている。電力会社の設計者は、あらゆるタービンや発電機に特徴をもたせようとしている。タービングメーカーであるGEやウェスチングハウスは、大量生産を行うに十分な受注を抱えている。したがって個々のタービンに特徴を持たせることは、余分のコストを発生させているだけである。そのようなことは、標準部品の組み立てによって十分満足できる製品がつくられるようになっている今日、まったく不要である。電力会社は、需要に応じてではなく、長期金利に応じて発注する。したがってメーカーには、ほぼ五年に一度注文が殺到してくる。段階から遅れていたものを間に合わせるべく、三交代制で働かされることになっている。工員や半製品や機械類が、互いに邪魔し合っている過密な工場ほどコストのかかるものはない。GEやウェスタンハウスは、これらの問題の半分については取り組んできた。大幅なコスト減が可能であることを電力会社にわからせた。大きな進歩がもたらされた。問題の残りの半分である金利次第の発注については、私の知るかぎりまだ取り組んでいない。この問題の解決は可能である。金利との差を重電メーカーが負担したとしても、低金利のリファイナンスによって、メーカー側のリスクはせいぜい金利分の一○%程度にとどまる。これまでの繁閑の激しい生産による余分のコストよりも、遥かに安上がりなはずである。繁閑(はんかん)忙しいことと暇なこと。「部署によって―の差がある」この続きは、次回に。