より発想された生産改善の手法であり、JITや自働化、アンドンなどが主要な要素である。ISO9000:2000で規定された内容と同じ内容である。Supervisorsの略。監督者のために行う企業内訓練を指す。ワークサンプリングの略。稼働分析の手法の一つであり、作業者の作業構成や、機械・設備の稼働状況を分析する際に使用する。観測時刻と作業内容と観測対象をを決め、その時刻に作業対象が何をしているかをチェックして記録する。作業の余裕や付帯作業を測定する際に、ワークサンプリングを行う必要がある。Difectの略であり、人手作業でも不良ゼロ生産を実現するためのプログラムを指す。ハットの発掘、標準の徹底順守などが特徴である。第一線監督者が学んだ内容やアイデアを蓄えておき、諸問題に直面した際にそこから必要事項を取り出して実践に展開する手法を指す。問題の収集→要求内容の明確化→アイデアバンクへの位置づけ→ウェイト付け→抽出・実践、という手順で進める。トヨタ生産方式を形成するサブシステムの一つ。生産の状況を一目見て分かるようにする仕組みのこと。第一線監督者に1日限定で工場長の実務の一端を体験させ、大局的な見地を養わせる育成プログラムの一つ。事前レクチャーやフォローアップなど、全体で2カ月ほどのプログラムで構成されることが多い。利益を売上高で割った値。売り上げた金額に対して、利益がどの程度出ているかを測る指標である。人が心理的に抱える問題の解決を支援する手法。職場の人たちが抱えている問題を早期に引き出し、解決することは重要である。カウンセリングの手法の一つに傾聴がある。作業の標準化や作業管理のための組織形態、ノルマの設定などを通じて、生産が適切に行われるようにする手法。客観的な基準を設けて成り行きの生産・経営から脱し、労使協調体制を構築することから始まった。製品別原価計算では、材料費は直接製品ごとに計算し、直接労務費と間接費は直接工数に比例させて製品ごとに配賦する計算が行われる。そこで、労務費と間接製造経費のことを加工費と呼ぶ。設備が稼働していない時間を指す。制度上の休止やチョコ停ロス、不良、立ち上がりロスなどが含まれる。間接業務の改善は、現場で豊富な経験を持つ第一線監督者にも経験がない分野である。現場での活動時間を多く確保するためにも、間接業務を改善して短時間で終わらせることが重要になる。改善ステップとして、改善テーマの設定、スケジュール設定、データ収集などがある。作業員の労務費以外の労務費と製造経緯の大部分が間接費である。製品を作るために直接扱われているが、金額が小さいものも間接費として扱うことがある。QCDの改善や諸問題の解決のために行う管理活動のこと。Plan-Do-SeeやPlan-Do-Check-Actionが代表的である。第一線監督者は週単位で管理サイクルを回すことが好ましい。高精度で高品質な製品を作り上げるノウハウを伝承すること。加工ができるだけではなく、試作品や設計変更、改善など、製作要求に自在に応えられる能力の伝承も含まれる。個人の能力評価にあたり、具体的に何をどのレベルでできるかを数字で表すための手法。100点満点法や4段階別評価などがある。第一線監督者が備えておくべき技能を整理すること。各部門、工程ごとに必要な能力要件を明確にしておくことで、各人の具体的な能力向上の方向性を明確にできる。第一線監督者が備えておくべき技能を整理した表。最初から詳細な表の作成を目指さず、大まかな技能分析表の作成から取りかかるとよい。カウンセリングの手法の一つ。耳を澄ませて聞き役に回ることで、相手から信頼を得ることができる。相槌や質問しすぎないなどのポイントがある。現場の問題点を整理する手法のうち、目的と手段を系統的に展開するもの。目的からブレークダウンする方法と、構成要素を分解する方法がある。限界利益(売上高から変動費だけを差し引いた利益)の売上高に占める割合を指す。実際原価と標準原価に差異が生じたときに行い、差異の原因を調べる分析。単価と消費量の2つに分けて行うのが原則である。製造経費中の設備の金額に相当する項目。設備の取得価額を耐用年数で割り、毎年その額だけ設備価値が下がるという処理を行う。現場から上がってきた様々な問題を整理する手法の一つ。出てきた問題一つ一つの原因と結果を紐づけることで、相互の関係を整理する方法である。日常業務をこなしながら、現場そのものを改善し、現場から算出されるものをよくする能力を指す。工数を適切に管理する手法。会社に来てから帰るまでの全工数の実態を明らかにし、無駄な工数を改善に結び付けることである。工数は原価に直接影響するため、原価低減のために必須の管理項目である。適切に管理し、改善していくことを指す。生産管理と範囲が違うことに注意が必要である。健康診断のように製造工程の問題点を抽出し、課題設定をすること。従業員活力や職場環境、パフォーマンスなどの見るべき項目を抽出し、判断基準を設定する。物の流れを単純化して表現し、ロスを見える化する手法。分析には工程分析記号が用いられる。人が自ら考え、学習するように仕向け、可能性を引き出して育つように支援する方法。知識や答えを教えるティーチングとは異なり、高度なカウンセリングの知識や判断力が求められる。生産量の増減にかかわらず変化しない原価のこと。設備の償却費や地代などが固定費に当たる。固定費のうち、負荷の変動幅だけを変動費化すること。顧客の要求仕様に都度応える生産形態。受注ごとに仕様・納期・数量が変化し、大型建設機械や造船などが典型例である。部下たちがリーダーに信頼を寄せ、喜んでついてくるようにするための要諦はコミュニケーションにある。部下が気持ちよく動けるように、必要なコミュニケーションを実行することがすべての第一歩である。製品に使われる資材や部品の費用。材料費のほとんどは直接費に計上されるが、工場消耗品として用いられるものは間接費として扱われることがある。どれくらい守ったかを表す指数。1日で100個生産できるところ、実績として90個しかできなかったとき、作業パフォーマンスは90%である。目標と比較した実際の作業パフォーマンスの達成水準。目視で測定する方法と、タイムスタディーによる実績時間とMOSTを自覚して算出する方法がある。するべき作業に優先順位を決め、作業者ごとにどの作業を割り当てるかを計画したもの。生産すべき生産品種と生産量から負荷工数を計算する。製品を安全に、環境に配慮して作るための手順を示す文書。作業を観察し、準備作業から次工程への受け渡しまで、手順、チェックポイントを記録して作成する。現場を活性化させる手法の一つ。対象者に対して、現場での巡回の中であった際、「今取り組んでいる改善テーマは素晴らしい。あの問題はこう考えたらもっと良くなると思うよ。」などと一分程度でそっと話す。原料の調達から生産、物流、営業など、消費者の手に製品が届くまでのプロセスのつながり。サプライチェーンに関わる部門すべてが協力し、改善活動を行う必要がある。現場・現物・現実の3つを表す言葉。問題発生と同時に現場へ出て、現物を見て、現実・現象をしっかり把握することで、より実のある改善活動が行える。生産している状態の中で、設備故障や段取りロス時間がどれだけ発生しているかを見る指標。設備故障はゼロ、段取り時間はシングル段取りを目指すべきである。中心とした、工場の目標を守りながら作業員が健康的に働くための管理。現場をコントロールする基本は、工数管理と時間管理の2つであり、時間の使い方が原価を左右する。採用された製造方式が実施された際の実際の効率を指す。製造方式が同じであっても、状況が時々刻々変化する現場では、実施効率も常に変動している。そのため、実施効率のレベルを適正に管理することが必要である。先輩社員が継続的に後輩社員の面倒を見るOJT制度のこと。類似語として、メンター制度やブラザー・シスター制度がある。職務上の問題に加え、職場のルールやビジネスマナー、人間関係などについても相談役となって支援する。教育訓練の進め方が記載されたマニュアル。教える側が、自信をもって明確に教えられるようにすることがポイントである。第一線監督者にとって、事務作業の処理は必要な作業であり、本来の監督業務に支障をきたさないように改善を進める必要がある。改善の進め方は、改善の基本であるQCストーリーに沿って進めることが一番の近道である。受注の都度生産し、完成品は即納入する生産方法のこと。注文生産ともいい、一般的に製品在庫を持たない。生産しておく生産方法を見込み生産という。少人数の従業員でグループを組み、集団ごとに自主的に共同活動を行ってもらい、労働意欲の向上と企業の目的達成を目指す集団管理システム。「参画社会を企業内で確立する」という目的で各社が導入した。少ない生産品種で多くの生産量を達成する生産形態。ライン形式で行うのが一般的であり、単一製品を多く流し、生産数をピッチタイムで決める。職場の規律・ルールにも様々な要素がある。グループ、チームで仕事をする上での基本ルール。よる精神障害の発症が増加しており、第一線監督者は部下のメンタルケアヘルスケアが求められる。職場の活性化に向けて、職場のルールを見える化して独自のルールブックを作成することは有用である。職場のルールブックには簡潔性や実用性が求められる。混沌とした問題を整理する手法。自由に出された意見に対して、同じような意見を集約して島をいくつか作り、島ごとにタイトルをつけ、関連を整理することで、問題点の関連付けと課題の整理に役立てる手法である。努力すれば達成できる目標。仕事に対する目標を与え、モチベーションを持ってもらうことが目的。達成するまできちんとフォローし、確実に成果を上げさせることも重要である。アフターメンテナンスの一連のプロセスを、最適・最短に管理すること。経営プロセスを効率的に運用することで、顧客の要求を満足させることに他ならない。インプット(特定の投入資源)あたりにどれだけアウトプット(産出量)が出せるかを表す指標。生産現場の生産性は、投入労働量に対する生産量で表すのが一般的である。原価は、製品やサービスを生産・販売するために消費された価値と定義される。会社で設定している標準スピードが実現されているかを見る指標。チョコ停や段取り替えが多かった際に、実績のサイクルタイムが標準サイクルタイムからどれだけ離れているかを見る。設備の稼働ロスについて、停止ロス、スピード/チョコ停ロス、不良/立ち上がりロスの視点から診断を行う。ベルトコンベアーを使わず、一人で完成品を作る生産方式を指す。一人屋台方式ともいう。ある産業から排出されるものを他分野の材料として活用することにより、まったく廃棄物が出ない社会を目指す活動。多くの企業が環境宣言と環境会計資料を提示している。負荷(生産量または仕事量)を能力(設備・人・材料・エネルギーなど)で割った指数。操業度80%といったときは、最大設備能力に対して80%の負荷で生産していることを意味している。操業度を負荷もしくは能力を調整して適正な値にすることを指す。負荷を調整するには外注先の利用や在庫調整があり、能力の調整は人員増減や日数調整がある。売上高を投下資本で割った値。資本回転率が高いと、お金を調達してから回収されるまでの期間が短く、お金の流れが早いことになる。利益を投下資本で割った値。売上高利益率と総資本回転率を掛けて算出する。会社が投下した資金に対して、どれだけの利益があげられているかを表しており、会社が一番大事にしている経営指標である。会社の利益を計算した決算書の一つ。一般的には、会社の利益は貸借対照表と損益計算書によって見ることができる。第一線監督者の役割は7つある。会社の利益を計算した決算書の一つ。一般的には、会社の利益は貸借対照表と損益計算書によって見ることができる。製品1個当たりの製造に必要な時間(タクト)を決め、このタクトに合わせて部品などを供給し、生産スピードをコントロールする手法。ラインを使用しないことが多く、タイミング良い材料・部品の供給が大事である。受注生産の項目を参照。製品を作るための原価が個々の製品に使われたことが明らかな原価を指す。原材料費などが当たる。新製品開発段階で、現場関係者を開発に参加させること。現場の事情やものづくりのノウハウを関係者に伝え、事前検討対策を進めることで、生産開始前に十分な準備体制を構築でき、生産初期段階での不良率などを下げることができる。部下に対して、指示や命令であなく、自らの意思で動くように仕向けること。ノウハウとしての動機付けではなく、「自分も勉強しようかな」という気持ちを持ってもらうことが重要である。要因解析系の問題整理の代表的な手法の一つであり、ある問題に対する要因を4Mの視点で整理し、要因を絞り込んでいく手法。課題やトラブルに対して、「なぜ起きたか」「なぜ止まらないか」など、なぜという問いかけを繰り返し行い、問題の本質を探る手法。5回繰り返すと、真の要因まで抽出できるといわれている。職場の仲間たちとチームワーク良く業務を進めるための能力。リーダーシップなどの複合能力である。セル生産方式とライン生産方式を組み合わせた生産方式。企業にとって、作る製品によって一概にライン生産方式、セル生産方式を決めることができないため、両者を組み合わせたハイブリッド生産方式を採用している企業は多い。重大事故発生1件に対して29件の小さな事故があり、その背景に300件のヒヤリハットが存在するという、アメリカの技師が発見した法則。1件の重大な事故を防ぐためには、300件のヒヤリハットに対して対策を講じることが必要である。地震などの災害が起きた際に、問題の箇所をつかみ、即座に対策を図るための資料。ハザードMAPは、昨今の地震対策とともに必要な管理資料であり、ケガ・ゼロ戦略を具体的に展開するための見える化資料として作成すべきである。生産性を解析する際、メソッド・パフォーマンス・ユーティライゼーションの3つに分解して、生産性の工程の要因を見える化することで、問題に対するアクションが取りやすくなる。作業測定を実践的に工場に適用したものを指す。パフォーマンスとは作業遂行度のことであり、言い換えると作業者の仕事ぶりのことを指す。組織や作業者のパフォーマンスの水準。パフォーマンスレベルの算出には2つの方法がある。標準時間に対するロス。実際の作業工数から標準出来高工数を引いた値として算出できる。現場での生産性ロスとしては最も大きなロスといわれている。各工程の作業時間を棒グラフにまとめたもの。メソッド面で組立作業ラインの改善予知を算出する際には、ピッチダイアグラムを作成することが一番の近道である。人の行動やミスによって生じてしまったトラブルや問題。業務として達成すべき原価。実際に発生した原価を実際原価といい、実際原価を標準原価に近づけることが現場の役割である。行い、適切な改善活動を行う必要がある。顧客の要求する品質や仕様を作りこむための重要な方法と手順が書かれた文書。作業手順に抜け落ちが無いか、条件設定のノウハウが十分に記載されているか、などを確認する必要がある。現場で実現しなければ、生産性が低下する。標準作業方法を時間値に置き換えること。標準時間と実際の工数を比較することで、標準作業方法が順守されているかを確認することができる。改善技術を部下へ指導する際には、3現主義に基づくファクトファインディングを指導する必要がある。先輩社員が継続的に後輩社員の面倒を見るOJT制度のこと。類似語として、指導員制度やメンター制度がある。職務上の問題に加え、職場のルールやビジネスマナー、人間関係などについても相談役となって支援する。基本に忠実だけではなく、新しい発想で変革を生み出す職場運営ができる第一線監督者のことを指す。グローバル競争の中で、職場経営者としての判断と運営が重要になっている。毎日使われる消耗品などの費用。金額の大きい変動経費は、経費低減のねらい目である。生産量の増減に伴い、増減する費用。材料費や外注費が変動費に当たる。変動費は生産量にある程度比例するため、製品の増減によって生じる変動費増減は予測ができる。報告・連絡・相談の頭文字をとったもの。複数の人間が共同で作業を行う場合に、徹底すべきコミュニケーションの一つ。ほうれんそうにより、組織内に必要な情報が流れ、必要なことが、必要な時に、必要なように処理されるようになる。縦軸と横軸に別の指標を設けて、エリア区分し、そこに要素を配置する分析手法。ヒューマンエラー対策の一つで、人がミスをしそうになったら注意する方式。問題発見と同時に、製造プロセスを停止して対策を促すのはポカヨケ対策に含まれる。アラームで処理終了の時間を伝えたり、接合時に上下左右を間違えないように形を工夫することもポカヨケ対策に含まれる。D.マクレガーによって提唱された理論。いう2つの対立した理論で人間を見る考え方である。アメリカの心理学者A.マズローによって提唱された理論。人の内面的な欲求は、生理的なものから始まって、次第に社会的なものへと移っていくという考え方である。製品、部材などの運搬作業や管理について効果的に行うための管理手法。2つ以上の事象をマトリックスで表し、一般に縦軸と横軸の交差する内容について関連性と強弱を表す手法。多面的に物事を見ることで、抜け落ちを防止することができる。目で見ることができないロスのことを指す。潜在的な余剰人員、賃金の高い作業員の配置などが見えないロスであり、気が付いたとしても手の打ちにくい原価ロスである。情報の共有化を目的に、作業者まで知っておくべき情報を公開し、だれもが知れる状態を作ることである。目標と実績などである。目で見ることができるロス。不良廃却や不良手直し、機械故障による手待ち、過剰在庫やスクラップの発生が見えるロスである。誰もが気付きやすいロスであり、すでに手を打っている会社も多いため、見えないロスに注視する必要がある。見込み生産の項目を参照。需要をあらかじめ予測し、計画的に生産を行い、完成品は製品在庫として倉庫などに保管し、注文があった場合に在庫を引き当てて納入するという生産体制。受注の都度生産する形態を受注生産という。生産性を解析する際、メソッド・パフォーマンス・ユーティライゼーションの3つに分解して、生産性の工程の要因を見える化することで、問題に対するアクションが取りやすくなる。作業改善をはじめ、生産システムの構築など、ものづくりに関する総合的な改善の方法と考え方。IEは、メソッドエンジニアリングとワークメジャメントから構成されている。アメリカの心理学者A.メラビアンが提唱した法則。人同士がコミュニケーションをとるとき、伝わる情報には、視覚情報は55%、聴覚情報は38%、言語情報は7%が関与するという法則。正しいこと(言語情報)だけでコミュニケーションが万全にとれるわけではないことを示している。先輩社員が継続的に後輩社員の面倒を見る制度のこと。半年~1年程度の長期にわたり、同一人物が相談に乗ることで、信頼に基づいたコミュニケーションができるようになる。労働者の心の健康の保持増進のために、行うべき活動。現場で行えるメンタルヘルスケアは4つある。ロスを見つけるための心構えの一つ。普段行っている作業であっても、ちょっと気になることを見逃さず、問題点をこうすればよくなるのでは、と日常的に意識して探求する姿勢。MOSTの項目を参照。作業の計画管理のこと。生産性を解析する際、メソッド・パフォーマンス・ユーティライゼーションの3つに分解して、生産性の工程の要因を見える化することで、問題に対するアクションが取りやすくなる。品質面を改善するために、不具合の原因を特定するための手法。使われる手法として、特性要因図やR-f分析、なぜなぜ分析などがある。一貫ライン型やライン分割・直列型、ライン分裂・並列型などがある。何人かの集団があるときに、その集団内で発揮される、いわば社会現象であり、集団をリードすることになった人物が発揮するある種の影響力をいう。リーダシップのある人には、権威や権力、強制なしに喜んでついてくれる人ができる。リーダーシップの在り方。先頭で引っ張るタイプや軍隊式の鬼軍曹タイプ、サーバントリーダータイプなど、リーダーのタイプは百人百様である。そのため、自分に合ったタイプを見つけることが重要である。アメリカの学者がTPSを研究し、知見を加えて発表したもの。コスト削減を絶え間なく続けて、筋肉質な生産ラインを構築し続けるための手法である。製品を売ったことにより入ってくるお金と、その売り上げを得るためにかかった原価の差。会社の重要な目的は利益を確保することにある。会社として達成したい原価の値。理想原価は会社としてあるべき姿であり、そこに向かってアプローチをすることでコスト革新を達成できる。積み上げ型の改善活動をやり尽くしてしまった際に検討することで、新しい発想が出てくる。対する余裕率を許容しない理想的水準における原価。作業を観察し、「この作業の作業ペースは標準時間と比較して80%である」などと測定すること。訓練を受けた人間が行う必要があり、必要に応じて専門家に依頼するといい。自由に出された問題の関連を、原因と結果で一つ一つ関連付けていくもので、複雑な問題の整理によく使われる。加工、段取り替えなどを行うために複数の人間や機械が独立した作業と共同する作業をお互いに持ち、相互に作業のタイミングの拘束を受けながら行う作業を指す。3つの記号で分析を行い、実態を見える化する。複数の製品を経済ロットで生産するもので、ロット単位で工期間を稼働しながら完成品までもっていく形態。製品確定から入庫までの期間短縮や、リードタイムの短縮がポイントとなる。標準時間を設定する技術であり、標準時間を活用して現場を適正水準にコントロールする方法と考え方。メソッドエンジニアリングと並んで、IEを構成する2つの重要な技術である。