読者になるたけみたの脱社会学日記この広告は、90日以上更新していないブログに表示しています。第三節もちろん、前節で論じたもの以外にも、たとえば、組織内で意見が統一されているか、それとも分裂しているか、とか、組織の各成員が、組織に参加することによってどんな利益をどの程度得ているのか、特に、給料さえもらえれば仕事の内容は問わないという人と、組織の意思決定に積極的に関わっていこうとする人が、それぞれどのくらいずついるのか、とか、その組織の内部で指導者というものがどのくらい必要なのか、とか、外圧にどのくらい強いのか、とか、意思決定のルーティン化がどのくらい進んでいるのか、といったことが、新任上司の直面する状況の決定要因としては考えられる。いう要因をもっと挙げていけば、問題はもっと細分化されていくだろう。この節ではその方向に進むのはやめて、逆に、そうした様々な要因を統一的に見るための観点を呈示することにしたい。ひとことで言ってしまうと、特定の目的の実現を掲げる大規模な公式組織では、指導者役割の交代の制度化は部分的にしかできず、そのため必然的に多くの問題が未解決のまま残る。指導者が交代すると、期待が崩壊して不確実性が発生し、それゆえ新しい期待の秩序を安定化させることが必要になる、ということだ。それによって組織は危機的な状況に陥る。それは、組織の存続が脅かされるという意味での危険ではない。組織の存続の危機は、慢性的に何度も発生する問題だが、それについては、そのつどの状況にあわせて期待を適当に修正すればそれで乗り越えられる。ここで言っているのはそういう危険ではない。配置転換のコスト、つまり後任者が着任後、しばらくのあいだは仕事の能率が落ちてしまう、といった問題のことを言っているのでもない。ここでいう危険とは、上司の交代にともなって新しく成立する期待が、公式組織が掲げる目的と適合せず、組織の指導構造にそぐわないものとなってしまう危険である。(まさに指導者が交代したことの結果として)古参たちが新任上司を排除する自閉的な非公式組織をつくってしまい、上司を、公式に与えられた権限だけに縮減してしまう危険である。その場合、部下たちは、上司の前では慎重で勤勉で働き者の公務員という完璧に理想的な役割を演じてみせる。上司はといえば、その舞台をみせられるお客さん扱いだ(22)。矛盾をはらんだ事態はすべて隠されてしまうので、上司は、部下たちの仕事内容について批判的な観点に立つことができなくなる。上司にしてみれば、こんなに頑張って仕事をしている部下たちの自己呈示に疑念の眼を向けるなんて、そんな失礼なこと自分にはできない、と思うしかないわけだ。して、職務上の接触は毎日しているのに、コミュニケイション的には上司が孤立する、という事態が生じる。なると、部下があらかじめ選別しておいた情報しか届かないし、部下があらかじめ選別しておいた選択肢のあいだでしか意思決定ができない。自分の所属する組織なのに、外部から指摘されるまでその欠点に気づけないし、ようやく問題を把握したところで、今度は、部下によってあらかじめ用意されている説明と正当化を聞かされるだけだ。公式組織が彼を上司という役割に据えているのだから、あくまでも職場で一番偉いのは彼なのだが、しかしその行動は、実は部下たちによって操られているのだ。彼の上司としての地位は、決裁とか、儀式とか、問題含みの企画を正式に認証するとか、システム要件を外部環境に要請するとか、そういったことのために、部下たちによって利用されるだけなのだ。ところが、こんな秩序であっても、指導者の交代に伴って生じた安定化問題の解とみなすことは十分に可能である。こんな秩序でも、その問題の解としては満足に働くのだ。伝統的な組織論では、組織とは公式の権威のヒエラルキーのことだと考えるため、このような解の可能性についてはまったく考えてこなかった。部下を指導する技術については何世紀ものあいだ議論され、そのための理論、システム、実験、講座がいくつも存在し、数えきれないほどの文献が書かれていたのに対して、上司を操る技術については、あまり注目されてこなかった。実は、社会的システムの安定性にとっては、こちらの方が重要な場合が多いのだ。いえ、一切の予断をふりはらってこの種の秩序の利点を評価した場合でも、一定の欠点が存在することは認めざるをえない。それは、組織と外部との関係における欠点である。上司を排除した非公式秩序が成立している場合、上司と部下のあいだでの実際の力関係が、組織として公式にあるべき姿とはかなりずれたものとなる。組織の外部の人からすれば、よもやそうした非公式な力関係ができていようとは思わないわけで、外部の人にとっては、公式に示される組織の姿を実態だと思うしかない。有効なコミュニケイション経路へのアクセスが、この人にはできない。これは、組織の側からすれば、結局、環境からの期待に応えられないということだから、適応上の困難が生じることになる。このように、この解にも欠点がある以上、次に考えるべきことは、他の選択肢、他に等価な問題解決はないのか、ということである。その、他の可能性だが、実はここまでの議論ですでに触れてある。官僚制化と行為の公式化を進めることだ(23)。着任したばかりの上司は、公式組織を職場統制の道具として用いることができる。一般的な規則をすべての事例に適用することにし、厳格な管理体制を敷く。このやり方なら、部下同士がつくっている非公式な関係が出てくる余地はない。部下たちは、それぞれ個人として扱われる。違反の責任をとらされる単位は、個人でしかありえないからだ。このやり方なら、非公式秩序は可能なかぎり縮減されることになる。非公式秩序に固有の、感情的な結びつきとか、助け合いとか、贔屓とか、情報とか、取引とか、義理とか、安心感といったものも、全部一緒に縮減される。この対応策については、前出の諸文献でよく言及されている。