共有しやすいことです。IDEOのブレストでも、一般的なブレストのルール同様、互いのアイデアを肯定することが尊重されます。この価値基準は、「より突飛で大胆なアイデアを出す」行動を促します。この行動規範はブレストの場を超えて、組織全体に浸透することが期待できます。ブレストを繰り返すほど、多様なメンバーが入り交じって同じ価値を共有し、それが日ごろの業務でも意識されるようになるのです。経営理論では「シェアード・メンタル・モデル」がこの考えに近いといえます。これは「組織学習では、組織メンバーがメンタル・モデル(=基本となる思考体系)を共有していることが重要」という考えです。トランザクティブ・メモリー同様、顔を突き合わせての直接交流のほうが組織はシェアード・メンタル・モデルを高めやすい、という研究結果も出ています。(例:米テューレーン大学のメモリー・ウオラーたちが2004年に「マネジメント・サイエンス」に発表した研究など。他方でブレストの場を超えて、企業全体での学習能力を高める効果がある、というのがサットンとハーガドンの主張なのです。アイデアが出ないことを恐れるなもちろんこれはIDEOという一企業の事例から得た結論ですから、どれだけ他企業に一般化できるのかは分かりません。これらの主張が一般性を持つなら、日本企業への示唆も大いにあるのではないでしょうか。以下、私見を述べさせてください。第一に、ブレストでは「アイデアが出ないことを恐れない」ことでしょう。そもそもブレストとは、アイデアを出しにくいものなのです。ブレスト中に「アイデアを出さねば」とプレッシヤーを感じたり、「いいアイデアが多く出なかった」とガッカリしたりする必要はない、ということです。第二に、ブレストをプロジェクトの初期段階ですることも重要かもしれません。そもそもブレストには組織の記憶力を高めたり、価値基準を共有したりする役割があるのですから、早めの方がいいはずです。「ブレストだけで終わらない組織づくり」を最後に、「ブレストだけで終わらない組織づくり」も重要でしょう。そのためにこそ、ブレストをうまく活用すべきなのかもしれません。ありがちなのは、「日ごろ社員間の交流が乏しい組織が、突如人を集めてブレストを一度やっておしまい」というパターンです。これはトランザクティブ・メモリーやメンタルモデルを共有する視点からは、かけ離れたやり方です。社員はその瞬間だけアイデア出しをして充実感があるかもしれませんが、その後交流がパッタリ止まってしまっては、ブレストを通じてせっかく高まりそうな組織の記憶力をうまく使えません。なく、企業内から多様なメンバーを幅広く慕って、メンバーを少しずつ入れ替えながら何度もブレストをする方が、長い目で見ると記憶力が高くクリエーティブな組織づくりに結びつく、といえるのではないでしょうか。このように、「アイデアを出す」のが目的のブレストですが、真の効用はそれ以外のところにあるのです。ブレストをするみなさんは、「アイデア出し」だけにとらわれず、ぜひこういった裏の効能を意識してみてください。