表5の製品BとHがその例である。これは当然成功すべきであったにもかかわらず、まず成功していない製品である。あまりに多額の投資をしてきたために、マネジメントが現実を直視できなくなっている製品である。明日には成功すると信じている。その明日は決して来ない。期待に応えてくれなければくれないほど、さらに資源を注ぎ込むことになる。アメリカの製品史上最も有名な失敗であるフォードのエドセルは、予想することも防止することもできない種類の失敗だった。失敗が大きくなったのは、フォードが大企業であり、自動車市場が大市場であるためだった。フォードは、エドセルを早い段階で放棄し、その悪影響を引きずることなく急速に回復することができた。寸前までいったという例がある。フォードのエドセルと同じような期待を担っていたこの車は、エドセルのような完全な失敗ではなく失敗に近いという程度のものだった。二五年間にわたって、あらゆる分析が、その車こそ最も技術的に優れた車であるとしていた。スタイルや価格も、市場において最大のシェアを与えてくれるはずであり、大衆からも愛されるはずであるとしていた。唯一の問題は、あまり売れないことだけだった。毎年毎年売れなかった。来年こそついに成功してその価値にふさわしい市場のリーダーになるだろうと予測されていた。してますます多くの資金が注ぎ込まれた。悪いことには、マネジメント、技術、営業部門の最も優秀な人たちが、この失敗に近いもののために注ぎ込まれ犠牲にされた。何らかの才能を表すと、どのような仕事をしていようが、成功している車の仕事をしていればなおのこと、この病気の子供のために配属された。半年あるいは一年後には元の平凡な社員に戻ってしまうのだった。二五年経ってようやく諦めたとき、かつては成功し成長しつつあった強力な企業が、精根尽き果てていた。この例は独善的製品に共通の傾向を明らかにしている。それは、この製品こそ成功にふさわしく、適正な価格をつけられるにふさわしいというマネジメントの考えである。そのような考えはもはや経済ではない。確率論の初歩にも反する。間違いなしと言う考えである。そのような考えはもはや経済ではない。確率論の初歩にも反する。新製品がまあまあの成功を収める確率は二○%であり、大成功を収める確率は一%にすぎない。新製品や新サービスのうち、本当に利益のあがる事業に育つものは一%にすぎない。一九%はまあまあの主力製品や特殊製品となるが、目をみはる成功は無理である。新製品や新サービスの一%は、エドセルのような目をみはる失敗となる。それらのものは直ちに姿を消す。一九%の失敗作も深刻な害を与える前に消えていく。いうことは、新製品や新サービスの六○%は生き残るほどの成功もしないが、放棄されるほどの失敗もしないということである。新製品や新サービスの六○%に属するものを常に始末していかなければならない。資源を投入すれば見通しがよくなるという考えほど、大きな幻想はない。一般化したものはない。「一度で成功しなければ、一度だけやり直せ。次は、ほかのことをせよ」のほうが正しい。成功の確率は、回数を重ねるたびに大きくなるのではなく小さくなるからである。あらゆる新製品について、期待に応えるべき時限を設定しなければならない。その時限は、大きな前進があった場合にのみ延長することとしなければならない。時限の延長後、期待に応えられなければ再度の延長を行ってはならない。なければ、資源と、マネジメントの時間をとられた挙げ句、手にするものは業績のあがらない独善的製品ばかりとなる。このことは最もよく理解している産業が出版業である。新刊の小説が発行後すぐにヒットしなければ広告や販促をやめてしまう。そのままにしておき半年後に損失を計上する。いわれているが、この慣行のために傑作が消えてしまったという例はない。この独善的製品は、次の類型にも関係してくる。