伝統的なメンタリングとリバース・メンタリングの違い伝統的なメンタリングないしメンター制度とは、知識・経験豊富なシニアが「メンター」となり、「メンティー」である若手に対して、コミュニケーションを通じて様々なアドバイスを行ったりカウンセリングや教育を施したりする人材育成方法の1つである。同士の対話によって気づきが得られたり、自律的な行動に結びついたりすることを目的として実施されることが多い。一方でリバース・メンタリングとは、このシニアと若手の関係性がリバース(reverse)すなわち逆転したものである。したがって、若手がシニアのメンターとなり、自分たちがシニアたちよりもよく知っている知識をもとにアドバイスを行ったり、経験を共有したりする。伝統的なメンタリングとリバース・メンタリングでは、さらに目的や期待される効果も異なってくる。若い潜在力が組織的なイノベーションのドライバーになったり、ダイバーシティのためのイニシアチブを執ったりすることが期待されていることが多い。高齢化する企業において若い社員がリーダーとして機能する機会は限られており、リバース・メンタリングが、若い社員がある種リーダーを演じることが出来る場になり得るとも考えられている。IT(情報技術)は若い世代が詳しい。それなら経営者は目線を若い社員に合わせ、謙虚に「コーチ」になってもらえばいい。化粧品大手などが導入しているが、その効果としては経営者のITリテラシーが高まる、若い世代の考え方を知ることができる、IT投資への理解が深まり経営の速度が上がる—-などが指摘されている。現実と仮想空間、集中と分散、求心力と遠心力、経済価値と社会価値。コロナ禍で両極化の傾向が強まり、どちらも満たさないと生き残りに関わるのだとすれば、経営者と若手という両極のコラボレーションはアフターコロナ時代の一つの答えかもしれない。ITリテラシーとは、簡単に言えば通信・ネットワーク・セキュリティなど、ITにひも付く要素を理解する能力、操作する能力という意味です。広義では、多くの情報の中から正しい情報をチョイスする「情報リテラシー」と置き換えることができます。組織にそんな化学反応をもたらすDXにはもう一つ、経営者の時間軸を変えるという効果もあるのではないか。各種調査によれば、日本企業の6割以上は今も「中期経営計画」を3〜5年ごとに策定しているが、内容が未達で終わることが多く、企業がそれらを発表しても最近は株式市場が無反応ということが増える。不確実性が増す今後は3年、5年先を予想することが困難になり、計画を作ること自体が意味を失う可能性がある。代わりに重要になるのは10〜20年程度の長期ビジョンや企業としてのパーパス(存在意義)を見いだし、それを半年、1年ごとに細分化して実行に移すやり方だろう。1兆ドルコーチには「ビジョンは計算を超える」というアップルの話があるが、シリコンバレーに限らず、米上場企業には3〜5年の経営計画を発表する習慣がない。あるのはやはり10年程度のビジョンだ。長期雇用で知られた日本企業は経営が意外に短期主義だという見方も多い。遠心力の時代は従来型の組織カルチャーの危機という見方もできる一方で、予定調和的で「社長の在任期間」というだけの視点しかなかった「中計文化」からの脱皮には良いきっかけになる。略して「中計」と呼ばれることもあります。中期経営計画は、1年間の経営計画である年度計画よりも長いスパンを見据えたプランでありつつ、長期的な経営ビジョンに比べより具体的な施策や目標を示すものとして、多くの企業において策定されています。(著)詳細については、上記をご購読にてお願い致します。・社内がデジタル化する一方で、置き去りにされているのが社長だという懸念がある。・IT(情報技術)は若い世代が詳しい。それなら経営者は目線を若い社員に合わせ、謙虚に「コーチ」になってもらえばいい。・経営者と若手の両極のコラボレーションはアフターコロナ時代の一つの答えかもしれない。新型コロナウイルスの影響で、働き方や生き方も変化しています。世の中は常に変化しています。「時は過ぎ去り」「時は待ってはくれない」。私は年齢が年齢ですので、「日日に新たに」、有意義な時間を過ごしたいと思います。弘美この続きは、次回に。