レポートや会議で、学習する時間を無駄にするな。顧客に密着せよ:顧客に近づき、顧客を知れ。自主性と企業家精神を維持せよ:大企業であっても、権限を与えれば社員は独立心を持って活動する。人を通じて生産性を向上させよ:敬意を持って社員に接せよ。すれば彼らは生産性をもって企業に報いる。価値観に基づく実践を広めよ:価値観を社内に広めよ。基軸事業から離れるな:やるべきことだけをやれ単純な組織・小さな本社を維持せよ:複雑さは無駄と混乱を呼ぶ。厳しさと緩やかさの両面を同じに持て:きちんと掌握し、同時に最大限の自主性を認めよ。この様に、日本企業といかに競合するべきか、徐々に理論の青写真が描かれていった。(1994)は、日米の文化は異なるので日本のマネジメント手法を米国に導入することはそう簡単なことではないと説明した[19]。様々な文化に特有のマネージメント手法を知識として獲得するため、特殊な錬金術が必要であった。彼は、「日本のカイゼンは日本の文化において機能するものだから、そのままアメリカに持ち込んでも意味がない」と論じた。Eckardtは、1970年代の日本経済の隆盛は、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省による競争推進政策が直接の原因だと主張した。その後の4年間で、ゼロックスのコピー機のシェアは100%から14%にまで落ち込んだ。この一連の行動は、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省による競争管理の始まりだった。ゼロックスに続き、IBM、AT&T、デュポン、ボシュロム、コダックなどが有する何万もの特許が、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省の影響により、非常に安いコストで日本企業に提供された。1950年から1980年にかけて、日本企業はアメリカ企業が保有するものを中心に35,000もの海外特許を利用した。競争の活性化が経済の成長に繋がると信じて独占禁止法を推し進めた経済学者達はその後、日本企業の成長と米国製造業の凋落に直面することになった[20]。競争優位の獲得[編集]日本企業の成長は、西洋のビジネス界に大きなショックを与えた。1980年代から1990年代初頭にかけて、どうすれば打ち勝てるかを論じた大量の理論が現れた。日本と欧米のマネージメント手法やビジネスの比較によって、欧米のビジネス界は日本企業へ打ち勝つことができると自信を深めていった。Prahaladは、戦略は「机上の空論ではなく、より活動的かつ双方向的でなくてはならないと論じた。architecture)」といった概念を提示したが[21][22]、中でもとりわけ有名な概念はコアコンピタンスである。彼らは、企業にとって重要な能力(すなわちコアコンピタンス)を理解することが重要であると説いた[23]。活動的な戦略は、活動的な情報収集と活動的な問題解決が必要である。シニア・マネージャーが、自分の机に居るよりも、従業員や顧客や供給者を訪ね回ることを推奨する経営様式である。多くの人々との直接のコミュニケーションは、机上の空論で終わらない、実行可能な戦略を構築する際の確固たる基礎となった。Austin)の出版した書籍によって、一躍有名になった[24]。経営戦略論において最も著名な研究者の一人であるマイケル・ポーターが、現在でも利用されるいくつもの考え方や分析手法を提示したのもこの時期である。)、クラスター[要曖昧さ回避]、バリュー・チェーンなどがそうである。ポーターは、チャンドラーの「組織は戦略に従う」という命題を、「組織は戦略に従う。戦略は産業構造に従う」と改変したことでも知られている。彼は、バリューチェーンという観点から産業を捉えようとした[4][25]。(economist))は、ゲイリー・ハメルらのアイデアをもとに、「価値を付加することが、ビジネスの主目的だ」と主張した。付加価値とは、商品の市場価値と資本を含むインプットのコストの差を、企業の純アウトプットで割った値と定義される。彼は、「経営戦略の役割はコアコンピタンスを特定して付加価値を高める資産を集め、競争優位を築くことである」と唱えた。コアコンピタンスとしては、イノベーション・評判・組織構造の3種類の能力を提唱した。1980年代は、ポーターを代表に、ポジショニング理論が流布した時代でもあった。著すまで、普及しなかった[27]。基本的な主張は、戦略は企業内部の視点だけでは判断できず、消費者が競合相手と比較してどう認識するかによって決まるというものである。消費者のマインドに企業のポジションを作る必要がある。ポジショニング理論には幾つか新たな技法も適用されたが、大半は他の領域からの転用である。認知マップは、ポジション間の関係を視覚的に示す手法である。企業の内的な資源に注意を払う者も居た。view)を提唱したジェイ・B・バーニーがそうである。彼は、戦略を「資源を集め、それを模倣が難しく持続可能な形で組み合わせること」と捉えた[28]。マイケル・ハマーとジェイムズ・チャンピーは、資源は再構築される必要があると考えた[29]。ビジネスプロセス・リエンジニアリングと彼らが呼んだこのプロセスは、企業の全プロセスに関わる資産の最適化を唄っている。1989年、リチャード・レスターとMIT産業パフォーマンスセンターの研究者らは、7つのベスト・プラクティスを特定し、企業は低コスト標準品の大量生産から速やかに手を引かねばならないと論じた[30]。コスト・品質・サービス・製品イノベーションを、同時に、持続的に改善すること企業内の部門間の障壁を壊すこと組織内の階層をフラットにすること顧客・サプライヤーと密接な関係を築くこと新技術を知的に利用すること地球規模の視点を持つこと人的資源を開発することベスト・プラクティスの探索は、ベンチマーキングとも呼ばれている[31]。これは、改善が必要な領域を見つけたら、その領域で優れている企業を特定し、その企業から学ぶプロセスを言う。一方で、多くの研究者が、西洋のビジネスに最も欠けているのは製品の品質であると考えていた。カイゼン、リーン生産方式、シックス・シグマなどを提唱した。品質と同様に、多くの研究者がカスタマー・サービスにも問題があると考えていた。手法や概念を提唱した。これらの理論の根底をなす前提は、顧客を満足させること以上に競争優位の源泉となるものは存在しないという考え方であった。ビジネスプロセス管理は、品質管理と顧客サービス管理の双方の技法を用いるものである。ビジネスを連続的なプロセスと捉え、プロセスの中の非効率部位を特定し、プロセス全体の効率化を実現するための技法である。基本的な概念はフレデリック・テイラーまでさかのぼることができる古い技法ではあるが、その狙いとする範囲はより広いもので、企業のあらゆる側面がプロセス改善に通じるという前提を置いている。この技法は広範な領域に適用できるので、競争優位の源泉になりうるのである。ビジネスは既存顧客の維持ではなく新顧客の獲得であると考える者もいた。Gronroos[44]、アール・セッサー[45]らは、顧客が持続的に顧客であり続けることを保証するのが競争優位であると論じた。これは、顧客ロイヤルティとして知られる概念である。ライクヘルドは、この概念を従業員ロイヤルティ、サプライヤー・ロイヤルティ、ディストリビューター・ロイヤルティ、株主ロイヤルティへと拡大した。した流れを受けて、販売・マーケティングの様々な技法が、顧客との長期的・持続的な関係を構築するために転用されるようになった。呼ばれていて、いくつもの技法が発展した。Pineは、マス・カスタマイゼーションに競争優位の源泉を見つけた[46]。この考え方は、製品のみならずサービスについても説明している。サービスも個々の顧客へとマス・カスタマイズされるならば、それも経験として蓄積されると彼らは論じている。Economy[47]によれば、サービスとは劇場のようなものであるという。この学派は、しばしば顧客経験管理の重要性について言及している。何が偉大な企業を創るのかを明らかにするため、数年を費やして実証研究を行った。ideology)」の存在である。戦略や戦術が日々変化しても、中核的な価値観は維持されていたのである。中核的な価値観は、組織の存続に向けて従業員を方向付ける役割を果たしていた。リストラクチャリングは、献身的な従業員が企業を存続せしめるために突き動かすことはできないと論じている。flip”を考案した。Goal)という表現も有名にしている。Geus)も同様の調査を行い、似たような結論を得ている[49]。彼は50年以上存続している企業に共通する4つの特徴を明らかにした。財務より知識を優先し、自らを現在進行形の人間コミュニティであると認識する企業は、何十年に渡って存続しうる可能性があるとアリーは論じた。そのような組織は、学習する能力と、独自のプロセス・目標・ペルソナ(仮面)を創造できる、有機的な実体である。彼はそれを学習する組織と呼んだ。たちは、数千年に渡って研鑽されてきた軍事戦略理論を経営戦略に応用できるのではないかと考えた。彼らは孫子の兵法(孫武)、戦争論(カール・フォン・クラウゼヴィッツ)、遊撃戦論(毛沢東)などの軍事戦略書を、経営学の古典として利用したのである。孫子からは軍事戦略の戦術的側面や具体的な戦術について、クラウゼヴィッツからは軍事戦略の動態性と予測の難しさについて、毛沢東からはゲリラ戦術の原則について学び、それらの知見がマーケティング戦略へと応用された[50][51][52]。呼び、軍事理論を適用した。フィリップ・コトラーの一連の書籍は、軍事戦略を応用したマーケティング戦略の書籍として良く知られている。基本的な戦略は、以下のように大別される。gathering、情報活動)、マーケティング・ウェポン、ロジスティクス(logistics、兵站)、コミュニケーションなどについても研究を行った。20世紀も終わりが近づくと、マーケティング戦略は徐々に注目を失っていった。競合他社と対決するよりも、時に協調するほうが良いと思われるシチュエーションが多いと認識され始めたからである。彼らは書籍の中で、どんなときには攻撃的な戦略をとり、どんなときには受動的な戦略をとればよいか、その指針について論じている。MooreもDudleyらと似たような比喩を使っている[53]。加速する傾向にあると記述した[54]。彼は、社会的・技術的な規範の寿命が世代を追う事に短くなっていることを示し、社会はいかにして動揺や不安に対処するのかという問いを立てた。過去の世代では、「変化期」は常に「安定期」と交互に訪れていた。そのため、変化を受け入れ、また次の変化に備えるための余裕があった。「安定期」はどんどん短くなり、20世紀後半には完全に消失してしまった。1980年、彼は著書第三の波で、この容赦の無い変化を、農業化・工業化に続く文明化の第三の波であると論じた[55]。彼は、この新たな局面の幕開けは前世代の人々に大きな不安を引き起こし、ビジネスの世界に多くの衝突と機会をもたらすだろうと主張した。1990年代初め頃より、多くの研究者が、この局面における経営戦略について論じることとなった。転換が訪れていると主張した。Rifkin)によって、アクセスの時代という言葉は広められていった[57]。いう言葉で、我々の連続的な日々の生活に訪れる混乱を表現した[58]。おいては、ある程度、過去の経験から未来を予測することができる。ドラッカーによれば、断絶の時代にある我々には過去に基づいて未来を予測することはほとんど無意味だという。今日の流れが、明日も続くとは限らないのだ。