management)は、経営学の一領域に位置づけられる、企業の経営戦略を研究する学問分野である。英語圏で使用されているSWOT分析。概要[編集]研究の対象[編集]経営戦略論は、企業が経営戦略を策定・遂行・評価するプロセスを研究する学問である。適用させるために戦略を置き換える必要が無いかどうかを一年ごとあるいは四半期ごとに再評価する、継続的なプロセスである。managementと呼ぶ。正確な和訳は戦略経営(戦略的経営)だが、授業や学問の名称としては和訳として経営戦略論が定着している。1]、プロセス全体を指す戦略経営とプロセスの過程で設定される経営戦略を区別する場合もある[2]。課程、企業の研修などで行われている。理論的・学術的なフレームワークの他、ケース[要曖昧さ回避]を利用して理論的フレームワークを現実に適用するための授業も盛んに行われている。資源配分や国際化・多角化などの問題を論じる全社戦略などが、中心的なテーマである。学問的地位[編集]企業内部の資源の重要性を指摘した経営学者ジェイ・B・バーニーは、経営戦略論は経営学において最も未熟な領域の1つであると評価している[3]。マーケティング・マネジメントなどの領域が厳格な理論を成立させるまで、発展するための足場を得られなかったからであるという。経営戦略論の学術的地位の向上に大きく貢献した象徴的な論文であるとバーニーは評価している。経営戦略論の歴史[編集]経営戦略論の誕生[編集]軍事学における戦略という概念が経営学に導入され、企業の経営戦略が本格的に論じられるようになったのは、1950-60年代に入ってからであった。イゴール・アンゾフ、ピーター・ドラッカーらである。「組織は戦略に従う」の命題で有名なアルフレッド・チャンドラーは、将来を見据えた長期的な視座の重要性を強調した。個々の職能や部署を個別的に考えていくのではなく、戦略という長期的視座の下で職能間・部署間を包括的に調整することが重要であると主張したのである[6]。セルズニックは、組織とそれをとりまく環境の適合性が重要であるというアイデアを打ち出した[7]。この考え方は後に、SWOT分析に機会と脅威という新たな洞察をもたらすこととなった。戦略を用いることで、企業は将来の機会と挑戦の為に体系的に備えることができると考えた。Strategyの中で、彼は「企業の現在地」と「企業のあるべき姿」のギャップを理解し、そのギャップを縮減するように振る舞うべきであるというギャップ分析という、現在でも経営分析手法として用いられるフレームワークを開発した[8]。ドラッカーは経営に関する数多くの書籍を現在に残しているが、経営戦略論という領域においては特に二つの貢献が重要である。第一の貢献は、「明確な目標の無い組織は、舵の無い舟のようだ」と、目標の重要性を指摘し[9]、目標管理理論を導出した点である。第二の貢献は、現在の我々が言う所の知的財産の重要性を早くから予見していた点である。増加を予測し、知識労働者管理の重要性を指摘した。知識労働は非階層的であるため、何らかのタスクはそのタスクに最も精通する人間が臨時のリーダーとなって遂行されるようになるだろうとしている。Chaffee(1985)は、1970年代の経営戦略論(戦略経営)を以下の様に整理した[10]。戦略経営は、「組織をビジネス環境へと適応させること」が主要なテーマである。戦略経営は、流動的かつ複雑である。変化は、非構造的かつ非反復的な反応を組織が必要とするような、環境要因の新たな連結を産む。戦略経営は、方向性を示すことで組織全体に影響を及ぼす。戦略経営は、戦略形成(内容)と戦略遂行(遂行過程)から構成される。戦略経営は、計画されるものと、そうでないものから構成される。戦略経営には、企業全体の戦略や個々のビジネスの戦略など、階層がある。戦略経営は、概念的思考プロセスと分析的思考プロセスから構成される。成長戦略とポートフォリオ理論[編集]1970年代の経営戦略論の多くは、規模・成長・ポートフォリオ理論を対象としていた。1960年から19年間に渡って続けられたPIMS研究は、市場戦略が市場占有率に与える影響を探索する試みである。移管されながら続けられ、現在では収益性と戦略の関係について大量の情報を蓄積している。PIMS研究が開始された初期の頃は、「市場占有率が大きくなれば、収益率も大きくなる」という茫漠とした結果しか得られていなかった。この結果は、「市場占有率が高い企業は、規模の経済と学習曲線効果を得ることができて、それが収益率の向上に繋がる」と解釈された[11]。フランチャイズ、M&A、ジョイント・ベンチャー[要曖昧さ回避]、有機的成長などについて、盛んに議論が交わされた。1980年代になると、高い市場占有率と低い市場占有率の双方が高い収益性に関連し、その中間的な市場シェアは低い収益性を示すという、矛盾をはらんだ結論が得られるようになった。middle(どっちつかず)」と呼ばれる問題である。この異常性がもたらされるメカニズムは、後にマイケル・ポーターによって説明されることになる。PIMS研究の他にも、低い市場占有率が高い収益性と関係があることを示唆する研究は多く[12][13][14][15]、市場占有率の低いニッチな企業が高い収益を上げていることを示唆している。複数事業を抱える多角化企業の経営には、新たな思考法が必要とされる。単一事業で操業する企業では生じない、事業を超越するレベルでの意思決定や事業間の調整活動が必要となるからである。多角化企業に特有のこの問題に最初に注目したのは、ゼネラル・モータースのCEOであったアルフレッド・スローンである。ゼネラル・モータースは、半自律的な戦略的ビジネスユニットに権限を委譲すると同時に、支援機能は中央に集中して管理していた。多角化企業の経営戦略において最も価値のある理論の一つは、ポートフォリオ理論である。これは、ハリー・マーコウィッツらの金融理論家達が発展させたポートフォリオ分析に基づく概念である。ポートフォリオ分析のエッセンスは、「金融資産の広範なポートフォリオはリスクを低減する」という点にある。1970年代の研究者達は、製品ポートフォリオ理論を事業ポートフォリオへと応用した。modelなど、最適な事業ポートフォリオを検討するための分析手法が幾つか発達した。呼ばれる市場シェアが高く追加投資を控えても収益があげられる事業を多数抱えることが望ましいとされたため、企業は多角化を推進することになった。多角化に当たっては市場占有率と収益性が重視され、事業間のシナジー効果などはそれほど重視されなかった。事業ポートフォリオ理論の影響力は強く、個々の事業をばらばらに所有するよりもシナジー効果を追求する方が効率的であると認識され始める1980年代まで、企業は多角化し続けることとなった。マーケティング革命[編集]1970年代は、市場志向性の高い企業が台頭した時期でもあった。資本主義が成立した頃から、ビジネス成功の鍵は製品の質にあると考えられてきた。高品質で丈夫な製品を作りさえすればそれを売ることは難しいことではないという、製品志向と呼ばれる考え方が支配的な時代であった。裕福な中産階級が拡大し続ける20世紀前半においては、製品志向はおおむね正しい考え方であった。第二次世界大戦によって市場の拡大が飽和すると、モノを売ることはだんだんと難しくなっていったため、販売に重点が置かれる時代が到来した。良いモノを作るために努力する時代から、モノを売るために努力する時代へと変化したのである。Levitt)をはじめとするハーバード大学の研究者達が、販売志向は時代遅れであると論じた。彼らは「製品を作って、それを売る」よりも、「顧客の望むものを知り、それから作る」べきであると主張した。「顧客が全ての戦略的意志決定をドライブする」という考えである。様々なラベルの下で、研究が蓄積されることとなった。様々な産業で、日本企業が欧米企業を追い抜いていったからである。日本企業の成功について、以下のような多くの主張が展開された。相対的な円安が導く低金利、低資本コスト、低い配当期待、安価な輸出これらの説明は部分的には真実を指摘していたとはいえ、何かが欠けていたのは明らかだった。実際、1980年代には日本のコスト構造はアメリカより優位にあったとは言えなかったし、40年以上前の第二次世界大戦後の急速な経済復興を当時の日本企業の成功に結びつけるのは無理があった。中で、日本企業の成功の主たる理由はその優れたマネージメント技術であると主張した[16]。3]、戦略・構造・システムをハードウェア的要素、スキル・スタッフ・スタイル・共有価値についてはソフトウェア的要素へと分類した。アメリカ企業は企業風土や共有価値、職場の社会的凝集性には重きを置いていなかったのである。)を幅広く管理することであると考えられていた。アメリカでは、マネージメントは仕事上の管理にとどまり、仕事以外の人生とは区別されて考えられていた。アメリカ人が、職場とそれ以外の場所では全く違うパーソナリティを見せることはごく普通のことであった。パスカルらは、日米の意志決定スタイルの違いにも注目し、階層型のアメリカと合意型の日本を区別した。マネージメントの流行や理論をばらばらに取り入れてしまう傾向があると指摘した。アメリカで出版された[17]。大前は、アメリカの戦略は過度に分析的であると主張した。大前によれば、戦略は直感と知的柔軟性を必要とする、創造的なアートであるべきだという。彼は、アメリカ人は分析的な技巧や縛られてしまっていると唱え、曖昧さや合意を重視する日本の文化と、素早い意志決定を評価するアメリカの文化を比較した。(邦訳『エクセレント・カンパニー』)を著した[18]。パスカルやアトスとマッキンゼーで協働した経験もある彼らは、「何が優れた企業を生み出すのか」を問うた。彼らは優秀だと思われる62の企業の中からさらに43社を選抜し、重要な経営陣にインタービューを重ねた。その結果、彼らは優秀な企業に共通する8つの特徴を発見した。