多くの戦略策定家が、変化に対応するためにシナリオ・プランニングの手法を用いている。変化と不確実性は最適な戦略の決定を不可能にするという。我々は、そのような事象に対処するに十分な時間も、情報も、得られないからだ。」を望むことしかできないのである[69]。Schwartz[要曖昧さ回避]は戦略的成果は前もってわからないため、競争優位の源泉もあらかじめ決まることはないと論じた[70]。激しく変化するビジネス環境は、我々が競争優位から持続的な価値を生み出す公式を発見するには、不確実すぎるのである。シナリオ・プランニングは、常に複数の未来を考え、それぞれのもつ含意を考慮し、発生確率を評価する。Wackによれば、シナリオ・プランニングは、洞察力と複雑性と巧妙さの複合物であり、公式的な分析や数字を扱うものではないという[71]。1988年、ヘンリー・ミンツバーグは、変化する世界を鑑み、戦略的経営のなんたるかを問い直す時期であると考えた[72][73]。彼は、戦略的プロセスを検証し、戦略とは人々が考えるよりもずっと流動的で予測しがたいものであるとの結論を得た。planning)と呼ばれるプロセスだけに目をむけることはせず、戦略には5類型があると指摘した。thought)へと分類し、それぞれをカテゴライズした[74]。Markidesは戦略的計画の本質を再検討しようと志した[75]。彼は、戦略形成と戦略実行は、絶えざる評価と再形成を必要とする不断のプロセスであると考えた。戦略的経営は、事前に計画されるものであると同時に事後的に生じるものであり、ダイナミックで、双方向的なものなのである。dynamics)の重要性を指摘した[76]。彼は、戦略には意図的なものとそうでないものがそれぞれ含まれていると考えた。行動の結果生じる「行為の中の戦略」の、2種類があると整理した。複雑性とは、一種のカオスであると考えられる。カオス理論は、不安定なシステムが急速に無秩序に向かう現象を扱うものである。複雑性は、全く予測できないということを意味するわけではない。何らかの構造を持つかのような、多様なエージェントの相互作用を検討する概念である。複雑性は抑止するべきだと主張した。17]が最善の方法であると論じた。Dudikは、組織は将来生じるであろう複雑性の源泉とレベルを理解するためのメカニズムを発達させ、それに対処するために自らを複雑適応系へと変化させる必要があると論じた[80]。情報・技術ドライブの戦略[編集]1950年代には既に、ドラッカーは「肉体労働に従事する労働者は減少し、知的労働に従事する労働者が増加する」と予想していた。Nesbitt[要曖昧さ回避]が「未来は情報によって多くがドライブされる」と理論化した。18]」はほとんど消えるだろうと論じている。情報フロートとは、他の企業が欲するような、ある企業が保有する情報のことである。Zuboffは、心理学的要因を検討した[81]。」という、重要な区別を行った。与える影響について調査した。重要な役割」などを指摘したドラッカーの予言は概ね正しいことを確認した。Zuboffはまた、地位や階層ではなく知識に基づく管理者の権威という概念も発見した(これもドラッカーによって予言されていたことである)。Sengeは、グースの学習する組織の概念を、拡張・普及させた。基礎となる理論は、企業が情報を収集・分析・利用する能力が、情報時代におけるビジネスの成功に必要であるということである。Sengeは[83]、この能力を高めるためには、組織は以下の様に構造化される必要があると論じた。我々は、我々こそが運命の支配者であることを受け入れる。我々は自ら決断し、その決断の結果とともに活きる。問題が解決される必要があるときには、あるいは、何らかの機会を有効に生かす必要があるときには、我々は率先して必要なスキルを学習する。我々は、我々の行動への微妙な働きを理解するために、我々個人のメンタルモデルを探索しなければならない。将来どうありたいかというビジョンは、全員で議論されコミュニケートされなければならない。それは将来への導きとエネルギーになるだろう。我々はチームとともに学習する。これは、自己主張から他者理解への精神の転換をともなう。我々は、部分よりも全体を見る。他の4つの規律を融合させる働きをもつこの規律を、Sengeは「第五の規律」と呼んだ。Varian[92])。いう概念を用いて、組織の知識への投資を表現した。特徴づけられる、ネットワーク社会について論じた。Cook[93]は、競争の性質の変化を発見した。ハイテク産業では、標準の成立によって独占に近い状態をもたらされる。相互運用性の実現にユーザー間の互換性が必要とされるネットワーク化された産業(たとえば、ワードプロセッサの文書形式)でも、同じ現象が見られる。ある製品が市場を支配すれば、それより遙かに優れた製品であっても、打ち勝つことはできない。EvansとWursterは、高度な情報コンポーネントを有する産業が、変化しつつあることを示した[94]。エンカルタ(マイクロソフトが販売する電子百科事典)がブリタニカ百科事典を破滅するプロセスを引用した。エンカルタの登場により、ブリタニカ百科事典は売り上げを1990年のピーク時から80%も下落させている。そのエンカルタも、ウィキペディアのような限界費用の小さい協働編纂の百科事典により、2009年に生産打ち切りとなっている。Evansは、必死になって新たなビジネスモデルを捜し求めている音楽産業についても言及している。情報について精通している新興企業は、煩わしい物理的資産によって制約を受けず、競争の様相を変え、市場セグメントを再定義し、中間流通業者の排除をもたらしている。これらの動きの現れの一つが、個人マーケティングである。情報技術は、マーケティング担当者が顧客に個別対応することを可能にした。個人マーケティングが普及すれば、伝統的な市場セグメントの概念を時代遅れのものにするだろう。技術部門は、例えばアジャイルソフトウェア開発などの、情報関連の戦略を直接的に生み出している。情報システムへのアクセスは、上級管理者がかつてよりも包括的な戦略的視点を有することを可能にした。革新的なシステムの一つが、バランスト・スコアカードである。知識ドライブの戦略[編集]最近の「戦略」に対するアプローチは、事業(business)から経営(management)に軸足を移している。脱工業化社会においては、競争優位の伝統的な源泉に依拠する事業レベルの戦略は、事実上消失している。規模が非常に重要であった。現在では、資本や世界市場への容易なアクセスを前提とすれば、規模の実現は難しいことではない。文字通り、規模を「借りる」ことさえ可能である。競争優位の源泉として、かつてはプロセス改善やベストプラクティスが好まれていた。現在では、それらの模倣は難しく無い場合があり、一時的にしか機能しないだろう。顧客の抱え込みも、競争優位の重要な源泉であった。今では、顧客ロイヤルティは重要とは言えなくなっているし、常に新ブランドが登場する現在においてそれを維持するのも難しい。この様な状況のもと、差別化こそが競争優位を維持する唯一の方法である。企業は、他社と自らを区別なさしめる何かを有しなければならないのである。知財の防護無しには、どのような優位性も容易に模倣されてしまうのである。Mulcaster[95]は、戦略そのものに関する研究には多くの研究が蓄積されているが、戦略的意志決定や戦略遂行時の効率性に影響を与える要因については、ほとんど研究が蓄積されていないと論じた。世界金融危機は、銀行がリスクに対してもっと注意を払っていれば避けられたかもしれない。すれば意志決定プロセスを改善することができるのであろうか。Magement"を英名称としている。ラルフ・ワルド・エマーソンの言葉。イニシャルをとってマッキンゼーの7Sとも言う。Scherer)の影響下にあった。詳しくはマーケティングおよびマーケティング手法の一覧を参照。企業と顧客の取引を長期的に捉えたときに、一人の顧客がもたらす累積的・長期的な利益・価値を指す。マス=大規模、カスタマイゼーション=個別化。従来は、標準品の大量生産によって追求する規模の経済と、顧客への個別対応(カスタマイゼーション)はトレードオフにあるとみなされていた。個別対応には、他品種少量生産が必要とされるからである。competitionを参照。詳しくはイノベーションのジレンマおよび破壊的技術を参照せよ。参考までに原文を記しておく。定着している訳語ではない。(capital)を参照せよ。Chasmを参照せよ。それぞれのイニシャルをとり、"TOPHAILORS"と呼ぶ。この項目は、経済に関連した書きかけの項目です。(日時は個人設定で未設定ならばUTC)。表示-継承ライセンスのもとで利用できます。追加の条件が適用される場合があります。詳細については利用規約を参照してください。Cookieに関する声明モバイルビュ。