2022はじめに日本でも特にパンデミック以降、会社と個人、働く場所・働き方について大きな課題を突き付けられています。Workを紹介したいと思います。Officerとは異なるこの職務、欧米では既に数社が同様の職務を設置し、それぞれの会社の変革をリードしているそうです。Transformationと新しい働き方~」と題して連載致します。SAPは10年以上の長い時間と労力をかけて、人事と組織の変革に取り組んできました。SAPの経験をこの連載で紹介することで、皆様の人事変革のヒントになれば幸いです。Work、次世代の働き方の検討に着手したことには、大きく3点の背景がありました。1つ目は、マクロ環境の急激な変化です。パンデミックや紛争などにより、先行きが益々不透明かつ予測が困難な今、私たちの生活や働き方にも急激な変化がもたらされています。併せてテクノロジーの革新により、あらゆるビジネスを取り巻く環境が複雑さを増し、新たなビジネスモデルも次々に生まれています。地球温暖化に伴う気候変動や異常気象、台風や地震といった自然災害など、予測が困難な事象が次々と起こっています。人事の面では、20代から60代まで多世代による要員構成の多様化が挙げられます。日本や先進国では、少子高齢化が深刻な問題です。Z世代とよばれるデジタルに精通した世代は、自分たちの価値観や期待を職場に持ち込みます。優秀な人材の争奪戦も激しく、経済やビジネス、個人のキャリアに至るまで、ありとあらゆるものが複雑さを増し、将来の予測が困難な状態にあります。この数年、パンデミックや紛争などによって働き方や経済が影響を受けています。今後、これらの事象が世界や日本社会、個人にどう影響を及ぼしていくか、全てを見通すことは難しいでしょう。確保することは、とても難しくなっています。日本国内の働き方に目を向けてみても、従来の日本の企業では当たり前だった終身雇用や年功序列といった制度は崩れつつあり、人材の流動性が高まるという変化が起きています。2つ目は、パンデミックをきっかけとしたダイナミックな変革です。日本市場では、「働き方改革」というキーワードと共に以前から改善活動が始まっていましたが、世界的にもCOVID-19のパンデミックにより、いわば強制的に働き方を変更させられ、企業は事業継続性を求められました。今ダイナミックに加速しているのが、「未来に向けた今後の働き方」を考えることです。企業にとって、選ばれる雇用主としての競争力を維持するのは、本当に重要なことです。Work」というトピックをさまざまな要素に分類し、それを持続的に運用できるように、未来の働き方について以下のような活動をしています。5年後、10年後の事業ポートフォリオを予想した際に、貴社の最適な要員構成はどのようになるのでしょうか?適切な従業員数は何人?AI/ロボティクスによる省力化はどのくらい?どのようなスキルを持った人が、どのような場所で働くのか?もし、企業が5年後、10年後に備えたいのであれば、今から計画する必要があります。行うことで、人的資源の全体像を計画する必要があります。どのように行うかも考える必要があります。今行っていることが将来にわたって有効であるかどうか、もう一度、検証する必要があります。3つ目は、SAPが事業変革とそれを支える人事変革を行ってきた事です。従業員数はグローバルで11万人超。日本では約1,700人が働いています。現在は、ドイツ株式市場で時価総額1位の企業となっています。企業の基幹業務を担うERPといわれるソフトウェアで成長してきましたが、2010年より従来のオンプレミス事業から、買収戦略を伴うクラウド事業へのシフトとサービスの拡充を実行してきました。自らビジネスモデルを変革するうえで、HRの変革も必然だったのです。既存の人材が変化に自ら適応し、会社と一緒に未来を目指して成長するモデルを実現することが求められたのです。当社が既存の従業員を重視している事は、ドイツに本社を置く企業であることが関係しているかもしれません。日本と似て、ドイツの労働法では人員整理などは安易にできません。そこで当社がチャレンジしているのが、従業員の成長意欲に火を付ける、新しいリーダーシップモデルを導入する、働き方を変える、より多様化した組織をつくる、リスキリングを進める、といった数々の試みです。それらを通して、変化に対応できる柔軟で有機的な組織をつくりあげようとしています。私たちは、ポスト・パンデミックなビジネスの世界では新しい考え方が必要だと認識しています。Workを実現するために、包括的なアプローチを取りました。私たちのアジェンダを検討し、設計するために、様々なステークホルダーの要件を3つの時間軸で整理しました。それはパンデミック、ポスト・パンデミック、ニューノーマル(新常識)の3つです。パンデミックパンデミックは警鐘を鳴らす役割を果たしました。危機管理を成功させることに重点が置かれ、リモートワークに最適な環境を提供し、従業員の安全を確保しました。効果的なハイブリッドワークモデルへのスムーズな移行を実現することに焦点が当てられます。ニューノーマルCOVID-19のパンデミックからエンデミック(一定の地域や季節での限定的な流行)への移行を想定した場合、ニューノーマルを成功させるための基盤構築が必要です。Workでは、柔軟な労働環境の提供だけでなく、より広範なアジェンダを議論し、効果的な新しいワークモデルを実現することを目指しました。SAPにおける人事モデルの進化SAPは自分たちの人事モデルを進化させてきました。興味深いのは、多くのお客様や他の企業でも、私たちの変革と同じような段階を経ていることが多いということです。ここで、我々の取り組みをご紹介します。2005-2006年2005年当時、すでにSAPは世界中で事業を展開するグローバル企業でした。ウェールズには本社人事チームがあったものの、各国の人事機能は国ごとに分散され、部分最適の状態でした。過去にはそれぞれの国に独自の人事部門があることが良いことでしたが、ビジネスのグローバル化が進み、それがうまくいかなくなりました。そこで、人事業務に携わるすべての人材を、グローバルのHR担当取締役の配下に配置し、本社人事と各国人事のアラインを目指しました。人事の業務プロセスと組織を再編し、グローバル標準のオペレーティングモデルとして、3ピラーモデルを導入しました。Center)の3本柱を指します。ヨーロッパ向けシェアードサービスセンターをチェコのプラハで始めました。次にアジア地域にて、マニラでシェアードサービスセンターの運用を開始しました。(2012年に買収)へと、社内のシステム基盤を移行しました。すれば、より広範で柔軟な人事サービスやモバイル対応など、さまざまなことを提供できるようになるからです。クラウド人事システムを利用することは、グローバルIT企業として11万人の従業員に何が起こっているのかをリアルタイムに把握する上で、大きな助けになっています。2018-2020年エクスペリエンス・マネジメントの概念がHRの世界で盛り上がり、Qualtrics買収をきかっけに従業員エクスペリエンスの取り組みを加速しました。あらゆる分野でエクスペリエンス・マネジメントが注目されていますが、人事の分野でも、従業員や管理職が人事サービスの消費者であることを理解しようという考えが生まれました。私たちは、人事サービスの活用者である管理職を理解し、優れた影響力のある経験で彼らのニーズを満たすことに重点を置いています。Workの関連施策を導入、各課題解決にチャレンジ中です。SAPの持続的な成功のために、SAPのHR自身も変革を推進し続けてきました。Workの形成は、最先端の環境で柔軟な働き方を可能にすることをはるかに超えるものです。その最終的な目的は、あらゆる企業をインテリジェントで持続可能な企業にし、グローバルなビジネスネットワークに統合する、SAPのビジョンを実現することです。人事部門が全社戦略を支えることで、お客様と共に築く持続可能な世界を実現するのです。Work」を構成する、ワークフォースの未来、人材施策の未来について具体的に紹介致します。サイトマップニュースレタ。