企業に”成長と変革”をもたらします。留まりません、「ヒト」「モノ」「カネ」の領域まで横断的かつ複合的に捉え直すことが必要です。「ヒト」の面で、組織能力は?、チーム及び各個人レベルでのケイパビリティは足りているのか?、或いは、組織設計は?、業務プロセスはこのままでいいのか?、実行の仕組み等は十分なのか?、等々、複眼的な視線で、経営の全領域を捉え直し、全体最適の視点に立った統合化した設計が求められることとなります。◆目の前に、単独で表面化した一つの課題も、掘り下げ、その背景と因果関係を紐解いていくと、実は、領域をまたがった複合的なテーマとして浮かび上がるケースもあります。一方で、単独課題として、”部分最適”な「解」を求めるだけで、十分なケースもあります。”全体最適と部分最適”、その双方の視点を交え、一つ一つへの課題を複眼的洞察により、”真”の課題を立体的に捉え直し可視化することは、当社(VMP)がサポートのスタートラインに立つ際に重要視している視点の一つです。実施、ホームページ上の採用ページの改訂、求人方法の再検討等々の対応策が講じられるケースをよく散見します。”真”の課題は、働きがいが感じられない、その企業自体に活力がない、成長するエネルギーが感じられない、将来性が見えない、ことかも知れません。・とすれば、将来に向けて、活力を持って、成長していく動きを如何に生み出すか、そして、社員・従業員の方が、その動きに呼応し、自ら意志を持って参画し、企業全体が活性化する新たなムーブメントの設計が求められることになるかも知れません。表面化した個別の課題を部分最適に終わらせず、もう一度、複合的な“真”の課題として捉え直し、全体最適の視点での戦略設計を講じていくことが、”成長と変革”をもたらすための必須要件と考えます。部分最適な対応策に留まってしまっているのが実情ではないでしょうか?・個別の課題が浮上した時に部分最適な対応策に留まってしまうケースは、企業規模が大きくなり、組織構造も機能単位での縦割りの分業体制となってくると、益々散見されるようになります。縦割り組織の枠組みが、意志決定も含め、課題の捉え方の制約条件となり、分業の枠組み内に留めた課題認識で終わり、複合的な”真”の課題として捉えることが途端に困難になってしまうという現実があります。この構造的な課題認識の問題は、「目的と手段」の関係にも見られます。いつの間にか、「手段」が「目的」にすり替わってしまい、本来の目的自体が雲散霧消してしまうケース、例えば、M&A戦略なども買収自体がいつの間にか目的化してしまうのも典型的ケースの一つです。・これらの構造的な障壁を乗り越え、企業構造を横断的に全体最適の視点で捉え直した”真”の課題設定には、組織の枠組みを超えたトップマネジメントの全面的な関与が不可欠です。当社(VMP)は、表面化した課題の背景に潜む因果関係を紐解き、企業領域を横断化した”真”の課題として可視化に導き、トップマネジメントと共に複合的課題としてお互いに共有化することが、全体最適の戦略設計を導くためのスタートラインと考えています。technology.。