昨年12月の時点で、全世界でのTCFDの賛同企業は920社、そのうち日本企業は212社と大きな割合を占めています。多くの企業が賛同されていますが、実際に気候変動の影響を企業戦略に組み込み、財務的な影響も含めて情報開示を進めていくことについては、企業の方々も模索している段階かと思います。気候変動への取り組みの一つとして、再生可能エネルギーの促進があります。海外では既に再生可能エネルギー100%を達成している企業が数十社と存在しています。アップルは取引先に対しても再生可能エネルギーの取り組みを求め始めました。理性が低いことで再生可能エネルギー利用の高い目標を掲げにくい状況になっています。RE100加盟のグローバル企業が、自然エネルギーが手に入らないことを理由に日本を拠点や取引先に選ばなくなってしまうとしたら、大きな機会の損失になります。SDGs(持続可能な開発目標)が急速に普及してきましたが、同時に「事業を通じて社会課題の解決に貢献する」「企業価値向上と社会課題解決を両立する」といった考え方も根付いてきたように思います。位置づけが変わりつつあります。今後の「マテリアリティ」は、「持続的成長に向け事業を通じて解決に取り組む社会課題」を特定することが、重要になってきます。急速に変化しており、従来の事業モデルをこのまま継続していくことが大変リスクが高い、という認識が多くの業界で広まっていることも、あります。経営的に大変重要な概念を定めることになります。「事業を通じてどのように社会課題を解決していくのか」というビジョンを描くことが必要になります。言い換えると、マテリアリティがビジョンの中に組み込まれることで、事業活動に落とし込みやすくなります。ビジョンを策定していないとマテリアリティは策定できない、という訳ではありません。浸透活動を進める過程で「当社の事業を通じた社会課題への取組みのあり方はどうあるべきか」(=ビジョン)をボトムアップで議論していくというやり方も考えられます。◆事業を通じて取り組むマテリアリティをどう策定するかマテリアリティ(事業を通じて取り組む社会課題)を策定する際に考慮すべきポイントとして、次の4つを挙げさせて頂きます。<ポイント1:世の中の社会課題を「具体的に」洗い出す>従来のマテリアリティでは例えば「事業を通じた環境問題への貢献」といった包括的な内容もあったように思いますが、新たなビジネス開発につなげるには、ある程度「具体的な」社会課題を洗い出すことが重要です。課題」とは、ESGインデックスの評価指標・項目などではなく、あくまで「事業を通じて解決する社会課題」になります。それを特定するには、まず、「世の中にどんな社会課題があって、その影響が今後どのように広まっていくのか、当社のビジネスとはどんな関係があるのか」を整理することが重要です。<ポイント2:事業機会として有望なテーマを見出す>持続的成長につながることが重要ですので、社会課題を「事業機会」としてとらえ、「今後大きく(急速に)拡大していく社会課題」、「その解決に向けて自社の強みを活かせる社会課題」を特定することが必要です。事業としての成功可能性も高くなります。<ポイント3:事業部/R&D部門と経営層が策定過程に参画する>通常は、CSR担当部門や、経営企画部門が主体となって策定することになると思いますが、事業部/R&D部門や経営層との協働作業として、策定過程で十分にご意見を受けながら作りこんでいくことが大切です。できれば、プロジェクトの早めの段階で、「社会課題に関する勉強会」等により意識合わせ・社内浸透を図っておくと、マテリアリティ策定後の社内の納得感が異なってくるのではないかと思います。<ポイント4:リスク・機会を具体的に示す>マテリアリティを策定する過程では、機会の観点とあわせて、リスクの観点でも社会課題を評価します。社会や産業が大きく変化している中で、社会課題は事業の機会であると同時に、それに適切に対応できない場合はリスクになるからです。自社が重要ととらえる社会課題をリスクと機会の両面で説明することで、事業変革の方向性を社内外に示すことにもつながります。※本メールマガジンは、持続可能な社会にむけた企業と市民社会の取り組みに関する情報を、隔月を目安にお届けするメール情報誌です。※メールマガジンの転送は歓迎です。複製・転載は事前にご相談下さい。※本メールマガジンがご不要の方は、お手数ですが下記のアドレスより配信の解除をお願いいたします。