ノート(HBR誌による記事紹介)効果的な購買管理の実現は一足飛びにできるものではない。実現途上にある多くの障害を克服しなければならない。実現成果はその努力に十分に見合ったものとなる。「いつもの購買」の態度は、競争相手に対して企業を脆弱にすることにつながる。強化するならば、供給の安全性を改善するとともに、同業他社よりも低いコストを実現できるのである。多くの企業では、購買は、おそらくは他の業務機能以上に、ルーチン業務と考えられている。無数の経済的、政治的な部材供給途絶は考慮に入っていないか、当然のものとして受容されて、企業は既存のサプライヤーや供給源ネットワーク内で年次価格交渉を継続している。多くの購買管理者のスキルと見解は、比較的安定的だった20年前に形成されたものであり、変わっていない。世界規模の環境や経済変化を認知し、対応するためには、購買部門を他の部門の背後に位置づけておくことはできなくなってきた。従来の対応は時代遅れでコスト高になる。この記事で、著者は、トップマネジメントが自社購買の弱点を認識し、購買に対応した包括的な戦略に基づいて弱点に対応するための実用的なアドバイスを提示している。著者は、問題の根源から解決策の導入まで、段階的に読者を導いていく。Kraljic氏は、国際的なコンサルティング会社であるマッキンゼー社デュッセルドルフ支社のディレクターである。Kraljic)”は、1983年秋にハーバード・ビジネスレビュー誌に掲載された歴史的な論文である。この論文は、著者Kraljicが独化学メーカーのBASF社の購買部門でコンサルティングを実施した際に、営業部門から移動してきたクライアントの新任購買マネジャーから、購買領域には他分野のような戦略ツール(例えば、ポートフォリオマトリックスのような)がないと指摘されたことを契機にして構想したものである。Management(ISM)”へと改名した際にその名称に取り込まれた。論文内の図1のマトリックスは創始者であるKraljicの名前が明記されない状況で、その変形版も含めて、多数散見される状況にある。コンサルタントによる利用に加えて、アカデミックの世界でも多くの学術論文の題材となっている。欧米では、購買関係者ならば誰でも読んでいる基本論文の1つであり、この論文を読んでいることを当然の前提として議論が進んでいることが多い。毎年5月のISM総会出席者のほとんどは、多少はあれどこの論文の知識は持っているのを当然と考えるべきである。論文の内容を見てみると、27年前に記述されたとは思えないくらいに現代でも通じる内容が多い。「資源の枯渇や原材料の希少化、供給市場での政治的混乱や政府介入、競争の激化、技術変化の加速が、何の驚きも無かった時期を終わらせようとしている。」などの記述は、そのまま現在でも通用する。implication)を提示するにとどまっており、図2の利益への影響度と供給リスクの2軸で「ストラテジック」「ボトルネック」「レバレッジ」「非クリティカル」の特性区分と基本対応アプローチを提示後、サプライヤーの強みと買い手の強みの2軸から「ストラテジック品目」のみについて対応アプローチの詳細化を行っている。基本特性と対応アプローチ識別までがこの論文の範囲であって、それ以降の具体的な戦略立案と実行までには至れていない。マトリックス手法の導入に関する後続への貢献は非常に大きく、前述のように多数の論文類などが残されることとなった。提起されるにはまだ至っていないというのが、現在の訳者の認識である。Kraljic”*1で試みているが、どうもしっくりきていないように思える。翻って日本であるが、このような分析手法自体が未導入に近い状況にある。日本企業の得意技は、限られた範囲のサプライヤーとの密接な連携でのメリット創出や価格削減を主体とした戦術ソーシングへの傾倒であり、このような全体構図に基づく対応を図れているところはかなり少ない。昨今の新興国シフトにより、新たなサプライヤーの開拓と既存サプライヤーの集約によるサプライヤーベースの再構築が多くの日本企業では急務となっている。Kraljic論文には前述したような担当範囲の制約があるが、このような状況下、戦術ソーシングから離れたアプローチに目を向ける時期ではないかと思い、第30回を記念して翻訳してみました。論文原文はタイトルでインターネット(Googleなど)を検索すれば入手可能ですが、下記の訳者サイトでも入手することが可能です。https://sites.google.com/site/captainpiratesnetarceives/articles/purchasing-must-become-supply-managementまた、短時間で実施したため、文章のこなれが悪くや誤訳が発生している場合もありますが、どうかご容赦ください。RAMチップの生産に必要な)、および/もしくは、R&D水準の高さや設備投資の過大さからの参入障壁と関連するものである。特有サプライヤーしか購入品を提供できない場合、代替供給源もしくは代替サプライヤーが登場したり、サプライヤー間の競争から購入コストが低減する可能性は低い。東日本大震災では、4つのクラッシュが発生したと考えている。(リーダーシップ)である。よる外国人の帰国ラッシュが発生し、日本全体で労働力が不足するという事態までが発生した。供給戦略を必要とする企業であるかどうかは、次の2つの要素に依存している。代替材料の進歩の速度、参入障壁、ロジスティックス費用や複雑さ、独占または寡占状態などで測られる供給市場の複雑性である。これら2つの変数から企業の状態を評価することによって、トップマネジメントと購買担当のシニアエクゼクティ...記事を読む供給クラッシュ~全体破断状況にいかに対処すべきか(前半)経済システムの広範囲に影響が及び、予測不可能な「クラッシュ型重大危機」に対しては、従来の対応策が十分に機能しない。的確に対応するためには、サプライヤーの事業継続計画(BCP)共有などの事前準備とともに、状況に対応した適正なコントロールを実現する仕組みが求められる。供給の脆弱さを最小化し、発揮しうるバイイングパワーを最大活用するために、いくつかの欧州企業では戦略策定の4段階アプローチをうまく活用している。このアプローチは単純だが効果的なフレームワークであり、市場および自社データを収集し、将来の供給シナリオを予測し、利用可能な購買オプションを識別するとともに、個々の重要部材のサプライ戦略を立案する。このアプローチでは、まず対象企業の購入品の全てを利益への影響度と供給リスクの観点から分類する。短期的には、サプライヤーの強みが購入企業を上回り、多様化戦略を要請されるストラテジック品目に対しては、分散している購入量を単一サプライヤーに集約して購入時の立場を改善するとともに、価格上昇を受け入れ、購入量全てを賄う一元的な購入契約を結ぶべきである。Jobsの右腕になる手助けとなった戦略について見ていくことにしよう。CookとApple社に注目しているかの理由を一度振り返っておこう。戦略的購買管理を推進するには不完全もしくは不十分な事業計画や事業目的情報しか、購買部門が入手できていない場合があまりにも多い。購買部門担当のエグゼクティブは、主要業容拡大や投資プロジェクト、さらには月次の生産予定などは伝達しているのが常である。変更、定期的な需要変動に対応した新材料在庫量の調整を行うに不可欠なのは、短中期の需要変動のような直近3~6か月の業務情報なのだが、これらが十分に伝わっていない場合がある。Management)年次総会)」の期日が近づいてきました。ISMのホームページには、すでにかなりの数のプレゼンテーション資料が登録され、状況を窺い知ることができるようになってきました()。Cook氏について、購買/サプライチェーン領域の経歴をもち、Compaq社のCPOから、Apple社のCEOになった人物として、幾つかの記事が掲載されました。CEO”について訳出してみました。