ターゲットとする人物像を明確にし、彼らが顕在的かつ潜在的に欲する製品(モノ)を企画。興味・関心を示していただくお客様を的確におさえ、モノを確実に届けるコミュニケーション(ヒト)を用意し、的確な届け方(プロモーション)を用いて、受注へ繋げる。全ての基準として、仮想顧客像が存在する。これは社内のベクトルを合わすためにも重要な要素になる可能性がある。会社の中で評価基準が決まっている。数字をあげて、結果を出せば、理解してもらえる。協力者を募って、少しづつ味方を広げていく。ペルソナを使って「売れる」と理解してもらえる。トップの人に納得してもらわないと難しい。トップが一回やってみようと思わないと、ボトムアップだけでは難しい。トップを説得しないとダメ。プライベーソセミナーに、トップが出席してもらう。ペルソナ手法を知ってもらう場を地味に続けていく。ある程度世界で通用するペルソナを作っていた。世界のいくつかの場所で地道にインタビューを行なう。共通項目を見いだして、グローバルに国や地域とは関係の無い、ユーザの目標、ゴールを設定する。実際のインタビューだけではなく、ユーザに直接接する人たち(営業、サポート)の声を世界中から集める。ペルソナが各国バラバラでは意味が無い。ユーザを理解する意味では、共通点を見つけて、ペルソナ自身の数は多くなくていい。ベースにある価値観は国によって文化の違いがあっても変わらない(経験値)海外のペルソナを作れる会社に依頼するととんでもない金額になる。現地の普通の調査会社を使い、日本側でコントロールして行なう。トップダウンで費用を使うことができた。「ペルソナ」という言葉を使った時点で説得が難しい。他の言葉で言い換えると伝わりやすい。定量調査に関しては既存の範囲でもできる。質問の設計、簡易的なサポートをしてもらいコストダウン。ペルソナを作る作業は専門家にごく狭い範囲のみお願いする。自分なりに手法を勉強すれば、それほど難しいことでは無い。全部外部の会社に出すのは良くない。社内に普及させないといけないし、中の人達が調査の様子を見ていたりしないと、ペルソナの重要さが浸透していかない。中の人が積極的に作るのが良い。足りない部分は外部の会社にサポートしてもらえば良い。社内側はどういうメンバーを選定すれば良いのか。15人くらいのコアチームが理想。10人以上いると話が散漫になりがち。どんな人を集めれば良いか:すくなくともデザイン、企画に関わる人は1人づつでも良いので必ず参加する。コアチームと、参加者は分けた方がいい。代表する部門の重要メンバーは入れる。ある部門を外すと、協力が得られにくい。調査対象のリクルーティングに時間がかかりがち。全体で三ヶ月みておいた方が安全。ユーザの取材、定量調査に一ヶ月。ペルソナ作成に一ヶ月。営業系、デザイン系、設計デザイン系、宣伝系、マーケティング系、ペルソナ専門家の参加。ペルソナ手法は今あるものや、今使っているものを観察して有効な手法。存在しないものに対しても使えるのか?コンセプト自身を受け入れてもらえるのかといった評価はできるのか。今まで無いものを作り出すにはペルソナ手法は有効。ユーザーを観察している。プロトタイピングし、その評価を行なうというサイクルをまわしていく。ユーザがペルソナの設定をどこまでするかによる。携帯電話でどうメールを送っているのかという細かいシナリオ設定をしてしまうと限定される。新しいものを作るときは、現状のサービスを含めないペルソナ、シナリオにする。インタラクションシナリオ、対象物が明確なシナリオ。アクティビティシナリオ、あえて対象物を書かないで、新しい発想を得る。新しいものを生み出すにはそのためのシナリオが必要。逆に小さな発想になってしまう心配もある。考慮してペルソナのシナリオを作る必要がある。改善の時は、現状の問題を分析したり、現状のユーザーを観察したりすることの方が重要。新しいものを作るときはプロトタイピングに時間と費用をかける。問題解決型にやっているところが多くて、勘違いされがち。新しいものをデザインしたり、新しいものを設計するための手法である。IDEOがとても良い例。