Recruitの吉村氏と、東南アジアにおける人事管理のプロフェッショナルHUUBAPの奥畑氏が、東南アジアでの人事マネジメントについて対談した様子を取材した。第一部では、各社が実際に現地でどのような人材マネジメントを行っているのか聞いた。―シンガポール、マレーシアでの人材事情に詳しいお二人ですが、まずは、簡単にお二人のご経歴をお聞かせください。吉村氏:アジアリクルートは、15年前にマレーシア人によって設立され、15年間で培ってきた25万人以上のローカル人材データベースを強みとする人材紹介会社です。6089)の資本参加を受け、ウィルグループのマレーシア法人となっています。Creationsに在籍していましたが、アジアリクルートへの資本参加後の2017年2月にマレーシアへ赴任し、日系顧客開拓を担当しています。これまで人材コンサルタントとして10年以上活動し、シンガポールとマレーシア合わせて1000社以上の採用と2000人以上の様々な国籍の求職者の方の就職を支援してきました。TIME」の立ち上げに携わり、利用企業9,500社、ユーザー数60万名以上と、日本国内シェアNo.1まで拡大させてきました。元々は特にシステムを開発していた会社ではなく、携帯ショップを30店舗ほど運営している会社でした。東南アジアでもシフト管理や勤怠管理が行われていますが、クラウドによる効率的な勤怠管理を広めるべく、2015年からマレーシアとシンガポールを中心に東南アジアでも活動を始めました。―東南アジアでのマネジメント方法について聞いていければと思いますが、まずは御社のマネジメントの仕方についてお聞きできますか?吉村氏:弊社はマレーシアに3拠点あり、従業員数はざっくりとですが、クアラルンプール20名、マラッカ10名、ジョホールバル5名の合計35名ほどが在籍しています。日本人は今のところ、私一人です。海外の日系人材紹介会社は基本的に離職率が高い業種ですが、アジアリクルートは離職する人がほとんどいません。離職率が少ない理由はいろいろあると思いますが、一番のポイントはトップマネジメントがマレーシア人であること。現地文化が理解できているからこそ、きちんとマネジメントができ、調和が取れているのだと感じます。弊社には、マレー系、中華系、インド系と、様々なバックグランドのマレーシア人がいて、それぞれ異なる宗教、考え方、文化を持っています。そもそも異文化への理解を苦手とする日本人にとっては、それぞれに対応するのは難しい話で、マネジメントは現地で生まれ育ち、それぞれへの関わり方がわかるマレーシア人に任せるべきだと考えています。奥畑氏:弊社は世界基準のクラウド勤怠管理システムを目指していますので、シンガポールでも開発を行っています。今は20名以上のエンジニアがいますが、実は全員リモートで働いてもらっています。シンガポール国内にはエンジニアが3名しかおらず、マレーシア、フィリピン、インドネシア、スリランカなど、国外に住んでいます。会って働く機会は1年に1、2回ほどで、基本はテレビ会議やSlackでコミュニケーションを取っています。Slackはバーチャルオフィスとして活用し、密にコミュニケーションを取り合い、開発が順調に進んでいない部分の相談はもちろん、実際のオフィスのように声がけを心がけています。仕事だけでなく、ちょっとしたことも共有し、チームで解決していくようにしています。リモートワークは初の試みだったので心配でしたが、幸いにもエンジニアだったこともあり、仕事の成果によって評価することで上手くマネジメントできるようになりました。―アジアでのリモートワークは管理が難しそうなイメージがありますが、どうしてリモートワークだったのでしょうか?奥畑氏:実はこの体制を構築するまでに3年以上かかりました。採用面の壁として、シンガポールではそもそもエンジニアが不足していて、且つ、人件費が高いため、採用が進みませんでした。外国人のビザの基準が年々厳しくなっているので、シンガポールをハブにして、周辺国の優秀なエンジニアを集めることになり、結果的にリモートワークという体制になりました。リモートワークを管理するのもすごく苦労して、やっと形が見えてきたところです。工夫は、人材をアウトプットで評価・管理できるようにしたことだと思います。開発についてまず、いつまでにどの機能を作るのか目算を決めます。それを各チームに振り分け細かいタスクまで落とし込み、最終的にチーム内で各タスクを割り振ります。各タスクには、納期が決まっていて、その納期に間に合ったかどうか、完成度はどうか、という点で成果を判断するようにしました。やり始めた当初は、私も非常に不安だったのですが、任せれば任せるほど責任感が生まれてくるようで、むしろ非常に高いパフォーマンスが出ています。吉村氏:確かに、東南アジアにおいて、しっかりと成果を評価することは重要ですね。成果を短期的に評価し、報酬を用意することが大切です。現地日系企業からは「マレーシア人は優秀な人が少ない」という声もよく聞きますが、マレーシアに来て、実際は優秀なマレーシア人が多いと感じます。彼らが高い生産性を発揮できる仕組みを日系企業が持っていないだけなんです。日本人なら眼の前にニンジンがなくても走りますが、海外ではそんな人は多くありません。生産性を高めるには、成果目標と、それに対する報酬をきちんと提示するべきです。成果に対する評価は年次ボーナスに反映していると言う日系企業もいますが、転職を繰り返すのが当然のマレーシアにおいて、1年後のボーナスまで待たされるのは、1年後まで成果に対する評価を受けられないのと同義です。クウォーターに一度くらい、できれば毎月、成果に対する評価(=報酬)を用意することが重要です。トップクラスを獲得したメンバーが、その海外展開として東南アジアへ進出。徐々に人事管理が浸透してきている東南アジアでも勤怠管理システムや人事管理システムを提供し、ローカル企業のクライアントも多数。このサイトをフォローする掲載情報については取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ついて弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。慎重にご判断ください。Co.,Ltd.【海外の人材マネジメント特集】顧客の9割がローカル企業。“伝わる”コミュニケーションで、従業員とともにシェア拡大を目指す。査定ではなく社員を育てる評価制度。