定期昇給とは、長期間にわたって社員のモチベーションを維持向上させる効果を持つ仕組みです。人間の能力はある一定の年齢までは順調に伸びるものの、次第に鈍化し、いずれピークを迎え、時に下降することもあり得ることです。行う、実力昇給の基本ルールは次のようなものでしたが、能力の変化に合わせて、昇給ルールも機動的に対応する必要が出てきます。生活給としての最低保証の上昇分と翌年への励み意味を持たせて、昇給評語Dでも2号昇給を実施しますが、このままでは過度の年功昇給となりかねないため、ある所定の年齢に達したら段階的に減額する仕組みが必要となります。これを解決するための仕組みとして調整年齢制度があります。発揮能力における年齢的な限界は、仕事の質が高いほど能力のピークも遅くなるため、調整年齢のための昇給ゾーンは、等級別に設定することになります。昇給調整のためのゾーンは3段階に分けて徐々に調整していくのが基本です。昇給ゾーン4(第三次調整年齢)は3号減となるように設定します。昇給ゾーンを用いた昇給抑制の考え方は、単に「年齢の上昇とともに昇給の幅を抑制する」ということではありません。III等級以下の社員については、加齢に伴う一般的な生活水準を確保し、さらに昇格して間もない時期の、習熟スピードが速い段階にはそれに見合った大きさの昇給額とするのです。昇給ゾーン1では、習熟の伸びの大きさを考慮して昇給額を幾分高くなるように設定しているのです。それを、習熟の伸びが緩やかになるにしたがって、基本給の上昇も緩やかにしていくのです。このような仕組みを用意することで、等差号俸制のいたってシンプルな本給月額表も、等級別に個々の社員の実力差を反映した、合理的な昇給運用ができるようになるのです。一般的な調整年齢制度の等級別の年齢ゾーンの区分と昇給号数の関係を図表で示すと以下のようになります。定期昇給に関連して、経営者の皆さんが最も心配されるのは、果たして年間の総額人件費がどのくらい上昇するのかということかもしれません。総額人件費の上昇要因としては、最低賃金引き上げ、採用初任給の上昇、ベースアップ、非正規社員の待遇改善などがあります。定期昇給自体は主な要因ではなく、従業員規模が変わらずに、定期昇給や新たな採用者による人件費増加分と、退職による人件費減少分がバランスしていれば、人件費が極端に増加することはないはずです。今春の賃上げのように最低賃金や採用初任給の高騰、物価上昇に対処するために多くの企業が実施した大幅なベースアップは、確実に総額人件費を押し上げます。中高年社員が少なく平均年齢が低い若手社員中心の企業では、平均賃金が低めであることもあって、賃上げ率はより高めになりやすい傾向があります。成長企業がそうであるように、たとえ総額人件費が増加しても、それ以上の生産性の向上が維持されていれば問題ありません。生産年齢人口の減少は今後も続くため、少ない人員で従来以上の利益をあげるためには、生産性向上が常に意識されるべきでしょう。生産性向上という事業戦略の中核をなす課題と人事戦略はまさに表裏一体です。昇給による賃金上昇を抑えたいがために、等級別の賃金レンジを狭く設定している会社もありますが、比較的若い年齢のうちに昇給がストップしてしまうと、仕事に対するモチベーションの低下につながります。人事労務の担当者は、人件費コントロールばかりを意識するのでなく、人材確保と中長期インセンティブの視点も忘れないようにすることが大切です。「モデルルームと同じ納まりです。賃金決定の定石コロナで表面化した賃金の問題。「成長企業の給料の決め方は、責任等級制以外に無い」との信念で、我が国屈指の賃金指導機関を所長として率いる。君子は泰(やすら)かにして驕(おご)らず。小人は驕りて泰かならず。人件費は、B/S(貸借対照表)の隠れ資産です。義を見てせざるは、勇なきなり。経営コラムや教材の最新情報をいち早くお届けするメールマガジンを発信しております。ご希望の方は下記よりご登録下さい。経営コンサルティング。