コピー2022.12.23この記事は約12分で読めます。500)』という言葉を聞いたことがあるだろうか。ひとことで言えば、米国の大企業の上位500社のリストだ。米国ビジネス誌である「Fortune」がランキングを発表するので、そう呼ばれている。日本と違って企業の新陳代謝が激しい米国では、1955年にこのリストに載っていた大企業で、今でもリストにあるのはたったの60社程度だそうだ。単純計算で88%が消えている。米国の1955年における企業の平均寿命が75年だったのに対し、その60年後の2015年には、平均寿命が15年になったらしい。日本と米国では、スタートアップやM&Aの事情がまるで異なるのだが、企業が短命になったのは事実。グローバル化などの大きな環境変化があったことは容易に想像できる。日本企業の寿命はどの程度だろうか。2021年2月に、信用調査で有名な東京商工リサーチが、『2020年「業歴30年以上の“老舗”企業倒産」調査』を公開した。これによると、2020年に倒産した企業の平均寿命は23.3年だそうだ。2年連続で前年を下回っているらしい。仮に22歳で社会人になり65歳まで勤め上げるとすると43年間働くことになるが、日本企業の平均寿命は、現時点でその半分程度だということだ。企業を取り巻く環境は、当然のように変化している。そのスピードは思っているより速い。日本の少子高齢化は、世界に類を見ない速さで進行しているらしい。鎖国でもしない限り、国際競争には必ず巻き込まれる。10年後も今の姿のままということはないと思って間違いない。製品ライフサイクル企業が存続・成長するためには製品やサービスを市場に投入し、継続して利益を確保していく必要がある。その際、大切なことは市場の変化に対応することだ。製品やサービスにも寿命がある。これらを俯瞰的に理解するために、製品ライフサイクル(PLC)という考え方をみてみよう。製品ライフサイクルとは、製品(サービスも含む)が市場に登場してから衰退するまでを、売上と時間の経過を軸にフェーズに分けた考え方。通常、以下のようなS字型を描き、導入期,成長期,成熟期,衰退期の4つのステージがあるといわれる。その他、導入期の前に「開発期」や成熟期の後に「飽和期」が入る場合もあるが、大きくはこの4つで説明されることが一般的だ。Cycle)導入期:この時期は、今後の需要増加に備えて生産拡大のための設備資金などの捻出が必要になる。成長期:この時期には、需要の高まりが大きくなり、市場規模は大きく拡大する。それによって、競合他社の市場への新規参入が続く。この段階では市場占有率の確立が重要になる。成熟期:この段階では、企業収益は市場占有率の優劣によって格差が生まれる。競合製品との差異化を図ることが難しい製品では、価格が売り上げに大きな影響を与えることになり、価格競争が激しくなる。衰退期:この段階では、市場から撤退する企業が増えてくる。生き残った企業でも内部の徹底した合理化が必要になる。ライフサイクルへの対応戦略この製品ライフサイクルの中で、企業は存続・成長のために、対応戦略をとっていくことになる。対応戦略のうち4つは『アンゾフの成長マトリクス』と呼ばれる有名な4分類に基づいている。これら対応戦略のひとつとして「多角化戦略」がある。4分類の戦略に「撤退」を加えた5つの戦略が検討対象となる。製品で、既存の市場にもっと深く入っていく戦略。製品を用いて、今までアプローチをしていなかった市場をターゲットとして、新規市場として開拓を行う。市場に新製品を投入して、売り上げの増大を図る。短いライフサイクルで新製品を投入するAV機器などがこれに当たる。定期的なモデルチェンジや新たな付加価値の追加をすることで、製品ライフサイクルを意図的に短くし、買い換え需要を創出する戦略も考えられる。技術を活かし、その周辺分野の技術開発を進めることで、新たな製品市場に新規参入する。新しい製品で新しい市場に参入する戦略となる。拡大・成長とは逆方向の選択だが、損失の回避などリスクを最小限にとどめるためには必要な戦略。消極的にみえるものの、企業の経営資源の有効活用を図るためには欠かせない戦略だ。多角化戦略とその可能性ここで、製品ライフサイクルと企業の存続・成長を考えてみよう。一つの製品で企業が長期間にわたり存続・成長することが難しいのは明白。そこで、第2、第3の企業の柱となるような製品や事業が必要になってくる。企業収益を安定させるには、危険要因の分散化を図る必要があり、そのためには多角化戦略が重要になってくる。アンゾフ氏は、4つのパターンに分類している。:既存技術を利用し、新たな製品分野に進出する方法。多角化戦略における相乗効果とリスク現在の市場に関連製品を投入する場合には、既存の流通経路を有効活用できる。コスト引き下げといった好循環が生まれる可能性がある。なると、より一層の競争力を高めることにつながり、相乗効果を期待できる。多角化の主な目的として挙げられるのは以下の4つだ。リスク分散また、ひとつの製品を扱うより複数の製品を扱うほうが単位コストが低減できる、あるいは複数の分野で共通利用ができる未利用資源を持っているといったケースでは、多角化による相乗効果のメリットが生まれる。余剰資産の有効活用の範囲で多角化を検討するのであれば、本業の業績に大きなマイナス要因をもたらすことはないはずだ。余剰資金が豊富にある企業はそれほど多くない。限りある経営資源を有効活用するには、綿密な調査とそれに基づいた計画が必要だ。多角化によりどのような事業分野に進出すべきかを考える際、調査すべき重要な要素を2つ挙げるとしたら「市場の成長性」と「自社の優位性」になるだろう。市場が成長段階にあるのか、それとも成熟段階にあるのか、市場規模や需要の見通し、その市場に投入する製品市場のライフサイクルがどの段階に位置するかなどについて調査する。現在参入している企業の動向や現在投入されている製品の評判、改良余地の有無など、その分野における今後の技術革新の見通しなどを考慮したうえで成長性を判断する。市場の成長が見込める分野は新規参入も多くなり、その分競争が激しくなるのが普通。そこで、自社が競争力を発揮して優位に立てるか否かが問題となる。調査検討し、自社の対応能力と比較して判断することになるだろう。進出のタイミングも重要な要素となる。新規分野に進出してみたものの、当初の想定通りに市場が成長せず、事業がなかなか軌道に乗らないケースもある。見込み違いだったのか、参入が時期尚早だったのか、自社の進出が他社に遅れていたのかなど理由はさまざまだ。自社が優位性を保つには、他社に先駆けて市場開拓し、認知されることが重要。自社が優位な立場に立つには、得意とする既存の生産設備や技術・ノウハウ、販売ルートなどをできるだけ活用する。自社にはない技術や人材などは、特許の購入や他社との提携など外部の資源を活用する柔軟な発想も必要だ。無謀な多角化や製品・サービスの多様化は、投下される経営資源が分散し、経営効率を悪化させる恐れがある。異業種分野への進出は、運営面で既存事業とは別の発想を求められる。従来とは異なる営業方法や管理方法の確立が必要になるため、大きな労力を必要とする。書いた通り、2020年に倒産した企業の平均寿命は23.3年だったという。すべての企業が20数年で消滅するということではないが、企業のライフサイクルの目安にはなるだろう。確実な需要が見込め、競合他社が見当たらない状況であれば、比較的長期にわたり、安定した収益の確保が可能となるはずだ。ひとつの製品、ひとつの事業が将来的に長期にわたり、安定した収益をもたらしてくれる保証はどこにもない。いっても、自社の優位性が確保できない事業分野への進出は、リスクが高く成功の確率は低くなりる。新規事業への進出の際には、競合他社の競争において優位性を保てるかどうか、また優位性を保つにはどのようにしたらよいか、何が足りないのかを熟考したうえで行う必要があるだろう。最後に、非常に有名な多角化の事例を3社紹介する。この事例はすべて大手企業だが、創業時は個人事業または中小零細企業だ。その後、多角化など事業分野の拡大にともない、規模も拡大した。各社とも事業領域には何らかの関連がある。「名は体を表す」というように、企業の事業領域の広がりとともに、その事業領域にふさわしい社名への変更も行っている。エンジン、工作用機械など、人の暮らしと社会に貢献する製品をテーマに製品群を広げてきた。株式会社クボタの沿革を読むと、130年以上に渡り多角化を進めてきたことが分かる。水道用付属品の製造開始。(廃ガス利用による省エネ装置)、耐熱鋳鉄の製造開始。