令和2年度に策定された「教学マネジメント指針」への対応を進められている最中かと存じます。教学マネジメント特別委員会の委員を務められました大阪大学の佐藤浩章先生にインタビュー取材をさせていただきました。国際社会との比較など大変興味深い内容についてお話いただいましたので、ぜひご一読くださいませ。教学マネジメント特別委員会を設置して、その教学マネジメント指針を作るべきだという議論があったわけです。「シラバスを入れなければいけない」あるいは「三つのポリシーを作らなければいけない」というような部分部分の議論であったと思っています。補助金への対応というのがあるわけですからそれに対応しなければなりません。授業評価アンケート・IR・FD、様々なものをシステムとして見通す指針を作るという議論になったんだろうと思います。欠席率も非常に低かった委員会だったと聞いております。最終的にはこれまでパラパラと出されてきた教学の質保証に関わるマネジメントのあり方が体系的に見通せるものにはなったんじゃないかと考えております。いうようなレベルの方たち、管理職の方たちです。その方たちが教育の質を保証していく際に、どうしたらいいのかを説明する教科書として作りましょうというのが第一点です。「学長先生は何々をすべきだ」と主語を明確にして入れるべきだという議論はあったんですけれども、こういう審議会の文書でそういう主語というのはあえて書かないのが一般的でして、そこは反映されませんでしたけれども。教学マネジメント指針は各大学で編集可能なフォーマットで公開されております。学内版の教学マネジメント指針を作って欲しいという思いがあります。先生方を一同に集める全国キャラバンを想定しており、3月に東京で説明会の予定があったのですが、コロナの影響で中止になりました。教学マネジメントに強みがある大学の事例集を発行しております。いう図を使って、検討すべき項目を赤字でプロットしてみると、どのあたりに偏りがあるかというのがよく分かります。このモデルを用いれば、「自分たちが今弱いところはどこなのか」を考えることができます。「これは形式的に対応する」、「これは大学の持つの文脈に合わせて、しっかりやってかなければいけない」を考える。埋まっていないピースを埋めていくというように考える。教学マネジメントを構造として捉えなければいけないと私は考えております。いった構造モデルがないと、対応しなければいけない項目(赤字の箇所)が出てきたときに、それが全体の中でどう位置づいているかわからないので、対応が終わるとその話題は一切出てこなくなるということになるんじゃないかなと思います。大学職員がメインとなって補助金確保のために教学マネジメントに対応している現状は、ある意味仕方ないところではあるんですね。今回教学マネジメント指針ができたので、指針に基づいて自分達の大学においてこういうシステムを作って、その上でやるべき事は何か、いつまでに何やるのかを考えるべきだと思います。~コロナと教学マネジメント~しかし、問題は、過去の答申も含めてそうですけれども、トップの方たちがこういった指針が出たとしてもお読みになってない、あるいは周囲の方たちがそれを読んでもらうのがなかなか難しいということです。コロナが加速させたその変容」という論文を寄稿しました。その中で指摘したことですが、コロナになって教学マネジメントどころでなくなったと一瞬思われたわけですけれども、実際のところはコロナでこそ教学マネジメントが問われたのです。教員が各自バラバラに動くと大変なことになるわけです。場合によって学生を感染のリスク・危険にさらすというようなことにもなります。教育マネジメントが動いていなかったということだろうと思います。コロナが「リトマス試験紙」になったかと思っております。授業をオンラインで実施するのか、対面で実施するのかを各教員や大学が決めていいのは今年度までです。来年度以降は、大学卒業に最低限必要な124単位の中で、オンライン授業が認められるのは60単位までというのが復活してくると言われています。学生が60単位を超えてオンライン授業で単位を取得した結果、124単位取得したが卒業できないということが起こるとします。これは「誰も知りませんでした」ということでは済みません。コロナを契機にシラバスのフォーマットを変えた大学もあります。授業が対面なのかオンラインなのか、オンラインにしても、フルオンラインなのかハイブリッドなのかをシラバスでちゃんと分かるように変更したいということです。本来は授業毎に「教科書の何ページから何ページを読んでこの問題を解いてくる事」というように具体的に書かなければいけないんですが、それが書かれてないという問題があります。これはシラバスのフォーマットの問題です。大学の中にはシラバス導入後からずっと同じフォーマットをを使い続けているところがあるのです。数校に関しては私もアドバイスに入らせていただいています。先生方に対してはコロナ対応ですという言い方をしております。教学マネジメントの体制を作り直さなければいけないのではないでしょうかと提言しています。学長先生等のトップの意識を変えるために必要なこと~トップの意識を変えるためのFD~私はファカルティデベロッパーという仕事をしていますが、私たちの中で、FDはミクロ(先生)・ミドル(学部長・学科長)・マクロ(学長)レベルと3層に分けて考えることがあります。いうのは実際は非常に難しいわけです。私の前任校は愛媛大学ですけれども、毎週火曜日には教育担当理事と教学系の幹部職員の方たちとランチミーティングを行っていました。国内外の大学教育の動向をお伝えしたり、政策のたたき台を作って打ち合わせをしたりしておりました。マクロレベルのFDです。FDというのは、研修会のような形式を想定をしがちですけども、コンサルティングもその方法の一つです。管理職には、コンサルティングとは言いにくいので、ランチミーティングという名前にしていました。専門家じゃなくてもFD委員長・FDセンター長という方々がしっかり情報収集をして、その方の意見を日常的に教育担当理事が聞き取るような仕組みがあればいいんですけども、そのような仕組みはない大学が多いと思います。上手くいかないと思います。10年後・20年後の教学マネジメントの姿とは~国際社会における日本の教学マネジメントの立ち位置~正直、教学マネジメントに関して言えば、10年・20年という単位で明るい未来は描けないような気はします。確かに状況は良くはなってきていると思います。5,6年前と比較すれば、シラバスの書き方の研修をやった時にものすごく反発をする先生とか、アクティブラーニングの研修をやったときに怒ってしまった先生とか、シラバスが全くの白紙のままの先生がいなくなってきました。私は、ICEDというファカルティデベロッパーの国際組織のメンバーでもあるんですが、他の国の現状を聞いてると、日本のFDは30年から40年ぐらい遅れていると感じます。世界各国のFDというのは、1960年代後半から70年代初頭にかけての学生運動に端を発して拡大・浸透していきました。日本も一時的にその時期にFDの流れができましたが、残念ながら火がつかず90年代に入って、FDの努力義務化というのをきっかけに、各大学がやらざるを得ない状況になりました。1980年代には研究者たちが、FDの定義をしたりとか、議論したりということは起こるのですが、部分的な取り組みでした。日本は、そのスタートが遅れたにも関わらず、それからの歩みも非常に遅いという特徴もあります。資格がなければ教壇立つことができないというような現状が出来上がっており、その制度が定着して20年経ちます。日本では年に1回の大人数の研修会をやって終わりという大学もいまだにあります。教学マネジメントの中でも非常に重要なのは教員の質のマネジメントなんですね。他の国と比較すると、日本はあまりにも無関心であると思います。そのような理由もあり、この30年間非常に遅い歩みとなったのかと思います。国のカルチャーもありますが、大学教員が議論をして義務化を推していくことが難しいというのが理由としてあるかと思います。若い先生方に「100時間・200時間といった研修を受けてから教壇に立ってください」と言った時に「そういう自分はどうなんだ」という問いが常に頭に浮かぶんだろうと思います。大学の先生たちは不要というのは筋が通らないわけですね。このユニバーサル化した大学の状況で、大学の教員はトレーニングしなくても教壇に立っていいというのは非常におかしな話です。その問題をずっと私はライフワークとして言い続けています。国立高専機構でしている最中です。看護領域の先生達が学会レベルでも議論があります。看護専門学校の場合は教員向けの研修制度があるのですが、大学の先生に関してはその制度がないという矛盾があるのです。これをどう考えるかと議論しています。それから同様に、医療関係のPTやOT業界の大学教員たちも今そういうことを議論しているようです。実務家教員の人たちへの研修制度というのがいま東北大学を中心に全国展開しています。博士課程を持つ大学に関しては情報提供も含めての努力義務化になりました。賛同してくれるところがあれば広がっていくといいと思います。本丸の大学教員は追い込まれている感じだと私は思っているので、あと10年・15年ぐらいで何とかしたいなと個人的には思っています。それくらい時間がかかるのではないでしょうか。教員の質保証・向上のために必要な評価制度とは~教学マネジメントに求められる「教員に求められる能力の具体化」~能力開発と評価制度というのは、車の両輪であり、その間にあるのは能力基準だと思います。大学教員にはどういう能力・資質が求められているのかが非常に曖昧です。大学設置基準においても、大学教授の資格の項目には「大学教育を教えるのにふさわしい能力」としか書かれていないんですね。「教員に求められる能力を具体化しましょう」という提言をしています。新任教員に求められる能力・資質というのをリストアップしています。それをまず明確にするということが重要です。それが職位に対応して書かれていればなお良いと思います。教員に求められる能力を具体化せずに評価を進めるわけにいきません。授業設計力という能力を測るために、そのエビデンスとしてシラバスや授業評価アンケートの結果が出てくるわけです。教員の業績評価に使えない場合があります。採用・昇進にあたっては必ず提出が求められるとなると先生方はもっと真面目にシラバスを書き、授業改善に力を入れると思います。評価の対象としてシラバスがエビデンスになっていなければ書かない教員がいても不思議ではないわけです。整備することが重要だと思います。多くの大学はそのような仕組みがないので、いつまでたっても教員個人の取り組みに留まっているということですね。教学マネジメント指針のなかにも「教職員に求められる資質・能力を望ましい教職員像として明らかに」せよという記述があります。文科省職員の方からも重要ですよねと言ってもらいました。学生にかなり高度な能力を求めているものもあるのですが、それは必ず教員の方々にブーメランのように戻ってきます。ディプロマ・ポリシーの中クリティカルシンキングというのを入れたとします。その場合、クリティカルシンキングを教える高度な能力を教員が持たなければいけません。高度なコミュニケーションを教えるための能力を教員が持っていなければならないということになります。自分が教えられないディプロマ・ポリシーを作成している大学は問題だと思います。~教学マネジメントを成功させるための評価制度を実現するための課題~教員の教育業績評価に関する議論は、この20年間あまり成熟していません。東京農工大では、ベストプロフェッサー賞受賞者にボーナスを支給したりという取り組みがありました。自分の大学教員にはどのような能力が必要なのかを定め、その能力基準をもとにしっかり評価をしていく大学は多くはありません。優秀な先生が集まらなくなるという現象が一時的に起こる可能性があります。何年かするうちにむしろそういう大学で働きたいという人は増えてくると思いますが、そこまでは時間がかかるかもしれません。欧米の大学では当たり前のこの制度を導入した時に同様の誤解をする教員も一部いました。組織からすると、研修の義務化というのはお金がかかります。「めんどくさい大学だな」と思うか。これも教員の個々の先生方の考え方にもよると思います。学内でも大激論になったのを記憶しています。それくらいこのような制度を導入することは大変な問題です。レベルの方々が「教員の資質・能力を具体化させ評価していかないと教育の質が担保されない」と判断をしてもらいました。このように一歩でも二歩でも教員の教育の質を高めていくしかないと思っています。