costing)システムを利用する事。広義には戦略や業務の改善可能性を明確にすることで、顧客が受け取る価値を向上させ、利益を増大させることを目的とする。costs)を区別する。・付加価値コスト:顧客にとっての製品価値に影響を与えずには排除できないコスト。・非付加価値コスト:顧客にとっての製品価値に影響を与えずに排除できるコスト。ライン段取り業務等を再設計する。ベンチマーキング(benchmarking)ABC関連の技法。製品、サービス、活動を最高水準のレベルのそれと比較し、継続的に改善するプロセス。組織の競争優位状況を判断することができる。→ABCの範囲により財務的ベンチマークと業務的ベンチマークは大幅に異なる。ついては$14.74で外部委託すれば$8.5となりコストが削減できる。空いたキャパシティは住宅用に利用。請求書紹介についても商用分が排除できる。・勘定照会活動がコスト高。請求書を詳細化すれば照会が減り、コスト削減できる可能性がある。ABCシステムによる評価が必要。コストの正確さ→予算売上高の詳細さと正確さに依存。budget)の作成プロセス1客室占有率、グループイベント、宴会などの活動水準を予測。2上級経営者の活動コスト設定。3各部門の従業員チームが改善(原価削減)案を提出。完全に売上高予測に依存している売上高予算:目標売上高水準を生み出す状況を創出する為の意思決定の結果。方針の下で作成される。以下は担当者が考慮する重要な要因。1過去の売上高のパターン:過去の経験を、製品ライン、地域、顧客ごとの過去の詳細な売上高と組み合わせることで、将来の売上高予測に役立つ2販売員の目線:企業の販売員は、顧客の欲求と計画に関する最高の情報源であることが多い。3一般的な経済状況:国内総生産(GDP)や工業生産指数(国内と海外)など、多くの経済指標の関する予測が定期的に公表されている。これらの指標と売上高との関係を理解することによって売上高予測に役立つ。4競合他社の行動:売上髙は競合他社の強みと行動に依存。売上高を予測する為に、企業は価格、製品品質、サービスの変更といった競合他社のありうる戦略と反応を考察する。5価格変更:売上高は価格を下げれば増大し、価格を上げれば減少する。企業は顧客需要に対する価格変更の影響を考察しなければならない。6プロダクトミックスの変更:プロダクトミックスの変更は、売上高水準だけでなく、全社的は貢献利益にも影響することが多い。収益性の高い製品を明らかにし、売上高を増大させる方法を考案する事は、成功する経営の需要な要素。7マーケットリサーチ:幾つかの企業では、市場条件と顧客の好みについての情報を収集する為に、市場の専門家を雇用している。このような情報はマネジャーによる売上高予測とプロダクトミックスの意思決定に有用。:広告等の販売促進コストは売上高に影響を及ぼす。売上高予測は予想される販売促進活動の影響に基づくべき。売上高予測に用いられる技法の組み合わせ。非営利組織でも売上高予測と同様の問題に直面。洗練された予測が要求される。従業員に予算を受け入れてもらうには予算が企業に便益をもたらす為に必要なもの:全従業員の支援、トップマネジメントの姿勢。・予算は全従業員が目標に向かって仕事をし、目的設定し、結果を正確に測定し、調査が必要な領域には注意を向ける事に役立つ。予算編成の利点を失わせてしまう深刻な人間関係1以下の場合に予算、および予算実行マネジャーは抵抗を受ける可能性がある。回避する為には予算の必要性を証明する事。予算編成の利点を失わせてしまう深刻な人間関係2・異なる(対立する)業績尺度により従業員とマネジャーに報酬を与える場合。:予算に影響を受ける全従業員の積極的参加によって作成される。→Ritz-Carltonホテル:全レベルの自発的従業員チームが、自分で適切と認めた予算に基づいて業務を変更する権限を持つ。財務計画モデル予算をうまく作成すれば効果的な意思決定モデルとして役立つ。・マネジャーは多様な意思決定が短期的、長期的に企業にどんな影響を及ぼすか予測する為に総合予算を利用。chemical:様々なコストドライバーに基づき継続的に変更される140のコストインプットを利用。models):多くの大企業で開発されている数学的モデル・総合予算に含まれる全業務・財務活動の関係や、経営者の意思決定結果に影響する内部要因と外部要因の関係を数学的に記述することにより、マネジャーの最終意思決定前に様々な代替案の影響を評価することができる。Gas(NewJerseyの公営企業):一日で何度も全社的な総合予算作成が可能。・財務計画モデルの妥当性:モデル構築・操作に利用する過程とインプットに支配される。ほとんどのCFOが不完全なモデルからもたらされた誤情報により失敗している。Budgeting)ABCの便益を享受する為には・ABCは普及しつつあるが、予算管理システムに完全統合する必要がある。マネジャーはABCシステムと同じフレームワークを使用して予算を作成し、活動の管理に集中しなければならない。chemical:1997-98、新ABCシステムを予算編成プロセスに統合。多様なレベルの従業員、マネジャーに集中的トレーニングを行った。予算と原価報告書との整合性を図ることでメリットを活かした。・全体10%カット等の「焼き畑式」では不満・失望が発生する。マネジャーは全面的な原価削減を見越してコストを過大に見積もる事がある。・ABCは関連する資源を消費する活動と財務データを結び付け、全体的な効果を損なわずに排除できる活動をターゲットとすることが可能。分権的組織のマネジメントコントール組織が成長し、より多様で複雑な活動を行うようになると組織内で意思決定権限の委譲が行われるようになる。意思決定権限が委譲されることを分権化(decentralization)という。意思決定権限のある組織階層が低ければ低いほど分権化は進んでいるという事になる。情報通信技術の発達(Eメール・ファックス等)により分権化は促進される。Decentralization)全ての企業にとって分権化が正しいとは限らない。Benefits)・組織を多少なりとも分権化させることにより、数多くの便益を得ることができる。1現場を預かるマネジャーにより上位のマネジャーが行うよりも適切な意思決定が行われる。2マネジャー達に意思決定能力や他の経営管理能力を向上させる機会が与えられる。3継続してリーダーシップを発揮しなければならなくなる。・分権化のコスト(リスク)1自身のセグメントの業績の為に組織全体の利益に合致しない意思決定を行う。)を重複して持ちたがる。・分権化は結果測定が明確な営利組織に良く見られる。非営利組織には業績測定尺度が無いため。Ground)分権化のコストと便益を考えると経営管理上の意思決定の内、分権化が進む部分と進まない部分がある。→セグメントマネジャーに移譲された意思決定権限が見せかけだけではなく、実効性がある状態。Decentralization)・利益センター(収益と費用の両方に対する会計責任)と分権化とは異なる概念であり、混同してはならない。利益センターのマネジャーには大幅な自由裁量権を認められている者もいれば、その逆もある。コストセンターあっても利益センターより分権的であることがある。・利益センターとして採用した場合、マネジャーが組織全体の観点から見て最適な意思決定をするようになると考えられるかどうかが重要。・どのシステムを選択すればトップマネジメントが望む行動をより多く引き出せるかに注目する。Price)内部振替価格とは組織内のあるセグメントから同一組織内の他セグメントへ供給された製品・サービスに対して請求される金額。供給した側には収益となり、受け入れ側にはコストとなる。Pricing)内部振替価格は目標一致を導くためにデータを伝達する為に必要、次のような目的があるが実行は難しい。会社の最大の問題、とするマネジャーも存在する。・マネジャーが製品・サービスの調達を自製か購入か選択する際の判断基準とするため。・セグメント業績の評価により販売部門と購入部門のマネジャーが組織目的に合致した意思決定をするように動機付けるため。・多国籍企業における支払税額を最小にするため。Cost)世界の主要企業の約半数は、原価(コスト)基準の内部振替価格を採用している。