正確性を高めるためには予算間接比率ではなく、実際間接費率を用いて再計算すべきだが、現実的には3つの勘定の期末残高に基づいて追加配賦する。この例では棚卸資産に追加配賦する金額はそれほど大きくなく、実務では棚卸資産評価額に大きく影響する場合にのみ追加配賦を行う。Rates)間接費の配賦は製品原価計算で最も難しい。殆どの企業は変動費と固定費を区別しない。/予定機械時間=$163,800/69,450=$2.36/機械時間これらの率は製品原価計算に利用できる。弊社は社会福祉法人である為、年度単位の事業予算の作成を義務付けられている。作成された予算は、評議員会及び理事会において審議・承認された後、長崎県および大村市に報告する事を義務付けられている。その予算作成は平成8年の創業当初より私が担ってきた。弊社は常勤・パート含めて25名が勤務する小規模な事業体である。予算作成に時間や労力を費やせる余裕がないことも手伝って、この講義で学んだような「目標達成のロードマップとして役立つ(181頁)」予算は作成してこなかった。加えて、社会福祉事業の会計は特殊である。近年の改正までは減価償却費という勘定科目すら存在しなかった。改正によって民間企業に近づきつつあるが、利益には課税されないので節税という意識が無い。余剰資金が積み上がって事業拡大を・・・などと考えることができるような状況でもないが、そんなに困窮しているわけでもなく、収入や支出を厳密にコントロールする必要は無かった。収入の推計についても、入居者数に応じて県からの補助金が交付されるため、県の予算を確保する為に定員100%の予算を作成する必要がある。年度当初に補助金の枠を目一杯確保し、年度末に実人員に補正する、というやり方だ。補助金確保用の予算と実態とはかい離があるので、それぞれの予算を立てるというやり方もあるのだが、そこまで手が回らなかった、というのが現実だ。同時に、その様な所謂「イージー」な手法でも20年は経営する事ができたのである。昨今の介護事業を取り巻く環境変化は、弊社にとって厳しさを増すばかりだ。現在の事業形態のままでは弱体化する一方であり、思い切った変更が必要である。増設することを決断した。新たな施設を軌道に乗せ、介護事業の経営回復を図るためには多様な努力が必要になる。予算について言えば、これまで作成してきたような「イージーな予算」ではなく、「目標達成のロードマップとして役立つ予算」であるのは明白である。その様な予算作成の為に、このテキストの第7章は様々な気づきを私に与えてくれた。中でも「売上高予測の難しさ(196頁)」の文中では、「売上高予算は総合予算全体の基礎」とされ「売上高予算は完全に売上高予測に依存している」との記載があった。これを読んで売上高予測が全ての根源であるような理解をするのは早計である。売上高予測は「所与の条件」の結果であって「所与の条件」を決定づけるのは、目標売上高水準を生み出す状況を創出する為の意思決定の結果=売上高予算である。売上高予測と売上高予算は両輪の関係であると考えるべきであろう。総合予算を作成するには、どの程度の売上目標を掲げるのか、そして目標達成の為にどのような手段にコストをかけるのか、という意志決定を事前にしなくてはならないのである。売上高予測を作成する際に考慮する重要な要因としてテキストでは以下8つの要因をあげている。1.過去の売上高のパターン:過去の経験を、製品ライン、地域、顧客ごとの過去の詳細な売上高と組み合わせることで、将来の売上高予測に役立つ。2.販売員の目線:販売員は、顧客の欲求と計画に関する最高の情報源であることが多い。3.一般的な経済状況:国内総生産(GDP)や工業生産指数(国内と海外)など、多くの経済指標の関する予測が定期的に公表されている。これらの指標と売上高との関係を理解することによって売上高予測に役立つ。4.競合他社の行動:売上髙は競合他社の強みと行動に依存。売上高を予測する為に、企業は価格、製品品質、サービスの変更といった競合他社のありうる戦略と反応を考察する。5.価格変更:売上高は価格を下げれば増大し、価格を上げれば減少する。企業は顧客需要に対する価格変更の影響を考察しなければならない。6.プロダクトミックスの変更:プロダクトミックスの変更は、売上高水準だけでなく、全社的は貢献利益にも影響することが多い。収益性の高い製品を明らかにし、売上高を増大させる方法を考案する事は、成功する経営の需要な要素。7.マーケットリサーチ:幾つかの企業では、市場条件と顧客の好みについての情報を収集する為に、市場の専門家を雇用している。このような情報はマネジャーによる売上高予測とプロダクトミックスの意思決定に有用。:広告等の販売促進コストは売上高に影響を及ぼす。売上高予測は予想される販売促進活動の影響に基づくべき。いうのも、弊社ではこれまで広告や、販売促進活動、いわゆるマーケティングに力を入れた事が無いからだ。新施設は弊社がこれまで提供してきた介護サービスでは介護度の上昇に対応しきれなくなり退去、というケースの受け皿という機能を果たすことになる。いって、既存サービスの「おこぼれ」をただ待つだけという姿勢は適切とは言い難い。新施設は独自に利用者を確保しなければならないし、既存の施設も問い合わせや紹介を待つという姿勢では経営回復の実現は難しいだろう。待ちの姿勢を排し、消費者にどのように弊社の介護サービスをアピールしていくのか、というのは弊社にとって重要な経営課題だと考える。示されているように、老人ホーム系の平均入居率は89.9%と定員割れが続いている。新たな施設を軌道に乗せるには、入居者の確保が必要不可欠であり、サービスの質の向上は勿論の事、それを消費者に伝えるためのマーケティング活動が必要不可欠であろう。売上高の減少が続く弊社の経営状態を、何をもって経営回復とするのか、という具体的な目標数値を立て、必要な手段とコストを検討し、実行するという意志決定は喫緊の経営課題である。その意思決定を反映した売上高予測を作成する為に、先ずは上記8つの要因を社内で精査してみたいと考えている。reservedFacebook-fTwitterYoutubeInstagram。