今回の調査によれば、回答者の57%が、ファミリービジネス企業は世代が代わるごとに改革できると考えています。Groupほど、このことを強く実証している会社はほとんどありません。500リストでは、2年連続で最も成長の速い企業の一つに挙げられています。Arya一族は、1950年代、もともと繊維業界に力を持っていました。80年代には液化石油ガスシリンダーの製造に移行し、政府の奨励策に応えて6カ月足らずで製造工場を設置しました。3年も経たず、政策は変更されました。Arya氏は、次のように語っています。「父は、ゼロから製造工場を作りました。それなのに突然、真新しい工場と最先端の技術を前にして、何もすることがなくなったのです。彼はこの状況の変化に直面してもくじけず、成長しつつあった自動車業界にチャンスを模索しました。Suzuki(I)Ltd.の自動車部品を製造するために「改革」を開始しました。Groupは、自動車、バス製造、再生可能エネルギー、エンジニアリング&デザイン、鉄道に携わる13億5,000米ドル規模の事業に成長しました。成長の大半は戦略提携から生まれています。企業とジョイントベンチャーを立ち上げ、インド全土に工場を設置しました。製造だけでなく、工学設計やテクノロジーにも専門知識を持つようになりました。実はテクノロジーは、当社を支える3本柱、すなわちテクノロジー(技術)、イノベーション(革新)、ピープル(人材)の一つです。父は常にテクノロジーを奨励しました。常に進んで投資し、技術進歩の分野で先頭を走るリスクを受け入れました。Inside』に等しくすることでした。Inside』のマークがIntelと同じぐらい品質を保証するものになってほしいと思っていました。私たちはそれを実現したと思います。今は、それ以上を目指しています。Groupの工場イノベーションについて言えば、同社では300人以上が研究開発(R&D)に従事し、まだ商業化されていない最高の技術を活用する新しい方法を模索しています。国際的なバス製造企業と提携した後、同社はインドで電気バスを開発し、導入する取り組みで最先端を走っています。「当社にとって重要なのは、単にバスを作ることではなく、インドの公共交通における多様な問題、すなわち持続可能な交通手段の必要性、インド都市部の大気汚染の問題、寿命の長いバッテリーの必要性などに対処する包括的な輸送ソリューションを提供することです。通常、このようなことを実現するには約60カ月かかりますが、当社は30カ月でした。世界でもいち早く、バッテリー技術、バス、充電エコシステムの三つを統合したことを、私は誇りに思っています。次の課題は、電気を石炭ではなく、再生可能な資源から作ることです。このほど再生可能エネルギーの分野に進出したことを、当社は非常にうれしく思っています。繰り返しますが、自社事業だけでなく、社会全般に貢献することが当社の目標だからです。被害を受けた村への支援にも投資しています。一族としてもJBMとしても、利益を還元することが重要なのです。」3本柱の最後は人材です。「3番目ですが、実はこれが最初の柱です。人材は最大の差別化要因だからです。現在、当社では40の工場で約2万人が働いています。最高の大学から人材を採用する他、常に最高基準と比較できるよう、グループ監査役会には最先端の組織からプロフェッショナルを招いています。『Drive』と名付けた一流のリーダー能力開発プログラムもあります。そこでは毎年数百人が学びます。当社にとっては非常に大きな投資です。改革に対するJBMの起業家精神は、今も30年前と同様に旺盛です。Indiaの2015年最優秀ファミリービジネス企業賞に選ばれました。彼は次のように語っています。「私たちの家族では、『変化』を除いて永遠に続くものはありません。その方が良いと思っています。特定商取引法に基づく表示サイト運営者についてサイトマップ。