T-logisticsの過去三年間の「資金収支表」をもう一度覗いてみましょう。事業を維持していくためにはプラスでなければならない「経常収支」がマイナスもしくはゼロに近い数値。財務収支が大幅なマイナス。その結果「現金預金」が激減。前代表者の、プライドがずたずたにひきちぎられていく苦しみが、この数字を見ているだけでわたくし太郎の胸に伝わってくるのです。繁忙期には、同業他社が羨むほどに荷物を集め(所有するトラックセンターの天井に届くほどの荷物)、儲かって儲かって仕方がないはずなのに、どういうわけか収益が上がらない。茫然と立ち竦む前社長............。勉強家の前社長を目の前にして、皮肉にも、「行動の伴わない知識は無知と変わらない」という警句が浮かび上がってきたのはどういうわけだろう。格闘しながら、製造原価明細書を作成し、ルート別の収支の計算を黙々と続けていた。現社長で、経営改善計画の先頭にたったのがちょうど八年目のことだった。「得意先の廃業や移転で売上高が失われています。取り組み実績を上げてきた社長補佐を務める若手管理者からの、部課長会議の席での質問に、長らく資金繰りを担ってきた経理責任者からの答えはこうだった。「会社が凋落傾向にあるとのお話ですが、わたくしはそうは思っていません。経営改善計画の先頭に立ち、不採算な集荷・配達コースを廃止し、コースの再編成をすることで、コストを削減しただけで、現社長は経理責任者の資金繰りを楽にした。業績を画期的によくした。ことを知ったらきっと「本にしますよ」と顧問税理士に言わしめたほどの成果をあげた。この経営改善計画の立案をするまえの二期前の数字がこれ債務償還年数が37年と付記されています。10年以内でなければ銀行は相手にしてくれません。経営改善計画の実施で、どこまで債務償還年数を縮められるかも注意していてください。亡父が設立した従業員百人ほどの中小企業を31歳で引継いで以来今日までの45年間、「資金繰り」で悪戦苦闘し続けてきた経験を、同じ立場にある中小企業の社長・二世の方々のご参考になればと思い、このブログに取り組みました。いま「計数」に自信のない経営者であったとしても、このブログを読み続けていただけるなら、銀行に提出する「経営改善計画」が作成できるようになれるはずです。一歩を踏み出すことにしましょう。中小企業の社長・二世経営者が銀行から融資を受ける方法【融資プロ。