O157の事故があって、売り上げは激減。ワイルドステーキがヒットしたものの、その後は迷走が続いていました。した中で、原点に戻るしかなかったんですよね。ボリュームのある肉をきちんと提供するしか。以前は売り上げが低迷している店舗は割引をしていましたが、それって店の価値を下げるだけなんですよね。いうわけで、いまは一切割引をしていません。「価格を下げればいいと思っているのか。ペッパーランチは肉をたくさん提供するのがウリだろう」といった声が多かったんですよね。いうわけで、この2つの試みはやめました。お客さまから「肉をたくさん食べたい」という声が多かったので、より肉感を出したメニューを増やしました。質を上げたり、すると評判が良かったんです。売り上げも伸びました。原価率も上がりましたが、販売価格も上がるので、粗利額も増えました。お客さまからは「お得に感じる」といった声が多かったんですよね。客数は順調に伸びていき、2014年2月に事故前の売り上げを超えました。券売機を止めてレジに切り替えました。それまではファストフードのステーキ店として運営してきましたが、1000円以上のステーキを食べるのに券売機で食券を買うのはちょっと嫌ですよね。後ろで人が待っていたら「早く決めなければいけない」と感じて、食べたいと思っていたモノと違うモノを選ぶことも。満を解消するために、券売機を廃止して、レジを導入。ワイルドステーキに続くヒット商品がなかなか生まれない。何とか現状を打破するために、海外にヒントを求めて視察旅行に行きました。シンガポールの飲食店をみると、たくさんのメニューが並んでいたんですよ。カレー、パスタ、ドリア、ステーキなど。事を楽しむ文化があるんですよね。フードコートをみると、ボリュームを少なくして、低価格の商品を提供していました。本でもこの2つをやってみよう。1つはメニューを増やす。価格の商品を増やす」と決めました。2012年1月に、カレー、パスタ、ドリアなどを提供しましたが、肉以外のモノはほとんど売れませんでした。ボリュームを減らして低価格の商品を提供したところ、こちらはクレームが殺到。当時は日本でも低価格の商品がたくさんありましたよね。一進一退の話を聞かせてください。2010年にワイルドステーキを販売して、その商品は好調だったのですが、世の中は「デフレ経済」が続いていました。丼チェーンが牛丼一杯250円前後で販売していたので、当社も考えたんですよ。当時、サービスステーキは580円で販売していました。ライスの価格は190円なので、ライスなしで390円。そこから100円引いて、290円で販売することに。牛丼戦争の中にステーキが参入したわけですね。290円で販売したところ、多くの店で行列ができました。ところが、またクレームが殺到しました。「なんでライスが付いていないんだ!」「どうせ安物の肉を出しているんだろう!?」といった声が多かったんですよ。290円ステーキの原価率は50%ほどだったので、利益はあまり出ません。そのうえ、クレームが多い。売っても売ってもあまり儲(もう)からない。加えてクレームも多い。“骨折損のくたびれもうけ”だったわけですね。いわゆる高級店に行けば、その場で肉をカットしてくれる。機で食券を買って、1000円で食べることができる店でそのようなスタイルの店舗はあまりなかったような。話は順調に進みません。肉の硬い部分は「サービスステーキ」(120グラム、ライス付き、580円)として販売していたのですが、一部の現場は混乱していました。ワイルドステーキとして提供する肉をサービスステーキとして提供していたり、その逆もあったり。「この前食べたときのワイルドステーキはおいしかったのに、なんだこれ!?硬いじゃないかっ!」といったクレームがありました。ご指摘の通り、2009年の「O157食中毒事故」で、ペッパーランチの売り上げは大きく落ち込みました。ないほどの大打撃を受けたこともあって、社内からは「このままではダメだ。なんとかしなければいけない」という声がありました。店舗でステーキにカットしてもらうことに。それまでの店舗スタッフは、カットされたステーキを鉄板に乗せて焼くだけ。「えー、そんなの無理だよ」「これまで通り、工場でカットしてきてよ」と。いくつかの店舗からそのような声がありました。一部の店舗で店内カットの形に変えたところ、売り上げがぐーんと伸びたんですよね。いうこともあって、全店での導入を決めました。肉をカットするって簡単そうに見えて、難しそう。現場で肉のカット法を教えて、「問題がない。肩ロースの塊をカットしたもので、当時の価格は1000円(300グラム、ライス付き)。店内で肉の塊をカットする店はそれほどなかったので、ものすごく売れたんですよ。国内のペッパーランチをみていると、2009年の食中毒事故をきっかけに、店舗数・売上高ともに落ち込みました。個人的に「ああ、もう終わったな」と思っていたのですが(失礼)、直近の数字を見てびっくり。2012年11月から現在(2月末)まで、52カ月連続で既存店売上が上昇している。してかなあと思って数字を追ってみると、気になったところがあったんですよ。2012年の客単価は路面店で800円、フードコートで700円でしたが、現在は1100円、900円。「客数」も伸びている。マーケティングの本なんかには「客単価が上がれば、客数は減る。単価が上がっているので売り上げは伸びるかも」といったことが書かれていますが、ペッパーランチの場合は違う。「客単価が上がっているのに、客数も増えて。結果、売り上げも伸びている」。1【問題】外食チェーンを展開する「ペッパーフードサービス」の業績が好調である。その理由を述べよ――。「はいはい、『いきなり!ステーキ』が順調なんでしょ。行列がよくできているし」と思われたかもしれないが、その答えだと「50~60点」といったところ。同じステーキをウリにしている「ペッパーランチ」の快進撃が続いているのだ。信じられない」とびっくりされた方は、あの事件・事故の記憶が甦ったからかもしれない。2007年5月に起きた強盗強姦事件と、2009年9月に起きた「O157食中毒」である。競争の激しい飲食業界の中で、この事故は大きな足かせになるはずだった。店閉店すべき」といった声があった中で、2012年11月から反撃が始まるのだ。その他前工程装置が5%の減少であったが、それ以外の装置は全て前年比増となっている。日本は46億3000万ドルで第5位、北米は44億9000万ドルで6位となっている。売上50%UP作業計画。全国展開はちょっと違うなあと痛感して、いまでは限定販売しているわけですね。その後は徐々に売り上げが回復していって、2015年度は過去最高、2016年度も更新する見通しです。長させなければいけない、売り上げを伸ばさなければいけない、顧客数を増やさなければいけない、といったプレッシャーがあるはず。正解”のように感じますが、崎陽軒は違った。一度は全国展開の道も考え、売り上げの拡大を目指す。お客の声を受けて、「自分たちの価値はローカルにある」と認識させられたわけですね。売上減が予想される中で、あえてその道を選ぶ。結果、ブランドを守ることで、業績は回復していったわけですね。ひとつ、イジワルな質問を。シウマイって希少性はないですよね。崎陽軒のシウマイが売れていることが分かれば、競合他社もすぐに真似したのではないでしょうか。大阪に工場を造る計画などもあったのですが、実現できませんでした。真空パックシウマイを全国の小売店で販売していただいたのですが、お客さんからこのような声がたくさんありました。近所のスーパーで売っているじゃないか。買ったのに、これじゃあお土産にならない!」と。売り場の数はどんどん増えていったので、売り上げもどんどん上がっていました。お客さんから反対の声があったので、会社は岐路に立たされました。このままナショナルブランドとして広げていけばいいのか。それとも横浜の地に根付いてローカルブランドとしてやっていけばいいのか。現在の社長がさまざまな人の話を聞いて、ローカルブランドとしてやっていくべきではないか。商品を展開していくべきではないか。いった考えにいきつき、いまでは経営理念に「崎陽軒はナショナルブランドを目指さず、真に優れたローカルブランドを目指す」と掲げています。えっ、ちょっと待ってください。「真空パック」という言葉......いまでは広く使われていますが、実は崎陽軒が最初に使いました。