以下のような、パナソニック創業者の松下幸之助氏の思想が強く広く共有されているためではないかと考えています。企業の利益というと何か好ましくないもののように考える傾向が一部にある。いう考え方は正しくない。目的のためには手段を選ばないというような姿勢があれば、それは許されないことである。その事業を通じて社会に貢献するという使命と適正な利益というものは決して相反するものではない。なく、その使命を遂行し社会に貢献した報酬として社会から与えられるのが適正利益だと考えられるのである。利益なき経営は、それだけ社会に対する貢献が少なく、その本来の使命を果たし得ていないという見方もできるのである。持続可能性を向上していこうとする際、企業という手法を、どのように活用し連携していくかが大きなカギを握っていると思います。ビジネススクールでもそれを模索する試みが始まっています。課題ゴミ問題は現在、世界中で深刻になっています。どれほど深刻なのかというと、アメリカ50州の中でアラスカに次いで面積が広いのがテキサス州。テキサス州は日本の国土面積の2倍弱の大きさです。太平洋を浮遊しています。日本の国土面積の4倍です。下の地図の白くなっている部分が、その島の大きさです。この島の通称は「太平洋ゴミベルト」。Vortex”と呼ばれています。海流の影響で1か所に集中し、1950年ぐらいから今の姿に成長してきました。Wikipediaによると、陸地から出たゴミが8割、船舶由来のものが2割と言われています。有毒ガスが発生する可能性が指摘されています。体躯にからまってしまうことにより、危害が及んでいることも報告されています。太平洋以外にも、大西洋やインド洋などでも観測されています。広大な海をゴミの山が占領していくことは、気持ちのいいことではありません。したゴミの島の拡大を阻止する動きも始まっています。Kaiseiというカリフォルニア州のNPOによるゴミの島そのものを消滅させる方法の検討も始まり、現在調査が進められています。した中で、大きな注目を集めているのが、ゴミそのものをエネルギーに変えていくテクノロジーの開発です。Technology“と呼ばれています。以下のように様々な手法が研究されています。・微生物を用いてバイオガスへと分解する技術こうした「ゴミをエネルギーに変える」リサイクルのビジネスは、ドイツを中心としたヨーロッパが最先端を走っています。研究は非営利の研究機関だけでなく、多くの企業で取り組まれており、ESWETという企業連合体も誕生しています。昨今の原油高に端を発する中東を中心としたオイルマネーです。[参考]原油から生じるマネーが、その原油からつくられたプラスチックをさらに燃料に変えるテクノロジーの開発に投資され、新たに燃料を創造していく。壮大な化石燃料のサプライチェーンが誕生しようとしています。ゴミ問題の解決策は、「ゴミを減らすこと」とこれまで定義されてきました。そのゴミを資源そのものに変えてしまう試みが、まさに研究者や起業家の手によって始められようとしています。「ゴミを減らす」という人間の行動そのものを変えることは非常に困難です。教育を通じて、その困難に立ち向かっていく重要性と同時に、ゴミ問題という概念そのものをなくすというイノベーションを起こそうとする企業を育くんでいくことも重要だと感じています。一方で、崇高なミッションは、抽象的なフレーズとなりやすい。不明確になりがちです。持続可能な社会には到達できなくなってしまいます。社会に対して影響力をもっていくために、重要なことは何か。成果を具体的に数値化することが重要であると、説きます。achievement.「例えば、課外教育について。上をほとんど実現できていないことが研究によって明らかになっている。learned.「しかし全部が成果をあげていないわけではない。低所得者層に対する教育の分野で受賞実績を挙げているBELLという活動は、生徒の読書と数学能力を具体的に向上していることが証明されている。BELLは生徒が具体的にどのぐらい能力を向上させることができたかだけでなく、毎週生徒たちがどのぐらい成長しているかも把握している。生徒たちが学習ペースを落としたり、音を上げたときに、BELLはその状況を打開するために全力をあげている。生徒数は何人か、授業時間は何時間という質問に答えることができても、子供たちが何を学習したのかについては答えることができない。」BELLは、自らのミッションの成果を数値化し、それを定期的に効果測定をすることで、社会への影響力を大きくすることに成功しているというです。成果が具体的に可視化されると、以下のような効果が期待できます。企業経営の世界では以前から広く採用され、いわば先輩にあたります。反発する2種類の意見があります。「企業は利益という明確な数値目標があるが、社会的セクター(ソーシャル・ビジネス)はミッションを中心にされており、そのミッションの数値化は容易ではない」というもの。会課題に取り組んでおり、長期的な目標は設定しづらい」というもの。どちらも、社会的セクターの目標設定は難易度が高いということに着目しています。企業経営と、政府や非営利組織との間には本質的な違いはないと考えています。実際の事業の場面では、利益でマネジメントをすることは多くはありません。スーパーのレジのおばさんはいくら利益を挙げているのか。コールセンターの担当者はいくら利益をあげているのか。人事部や経理部はいくら利益をあげているのか。これを明確にすることは単純ではありません。具体的な行動の改善につなげることは容易ではないのです。そのため、多くの企業では、それぞれの部署や従業員の日々の業務に則した目標を設定することで、組織の力を最大化しようとしています。「人事部はコストを使う一方、何をもって部署の価値と呼ぶのか?」ということをゼロから定める検討をしたりしています。このように企業は、事業運営に際して、利益以外の成果を数値化しており、ミッション遂行型のソーシャル・ビジネスと大きな違いはありません。従来の企業も、社会的なミッションを掲げてきました。純粋に「いくら儲かるか」だけでなく、「なぜその事業が社会にとって必要なのか」を起業家たちは考えてきました。利益目標だけでなく、理念やビジョンを明確に設定する企業が増えてきています。ビジネススクールでは、理念やビジョンを数値化し、マネジメントに活用するという難題に対し、「バランスト・スコア・カード」という解決手法が教えられています。効果的な成果の数値化を実現できるのではないかとブログで呼び掛けています。社会的セクターは、ときに存在しているだけで美談になってしまうことがあります。組織として成長することも、周囲の支援を得ることもできなくなってしまいます。巧みな成果の数値化や目標設定は重要な経営力のひとつです。※僕の別ブログである「アメリカ・サンダーバードMBA留学ブログ」から転載しました。Wilhelm氏の講演を聴くことができました。彼らが環境コンサルタントとして取り組んでいるのは、「建設」の分野です。現在、CO2をもっとも排出している分野は、交通輸送ではなく、建設です。日本でも、全CO2排出量における建設(資材、施工、運用)が占める割合は43%。CO2排出量を削減するためには、「建設」のエネルギー効率をあげることがとても重要なのです。Ideas社が取り組んでいるのは、以下の内容です。建築費用や運用費用が50%以上削減できています。彼らは、環境保護の大切さを訴えるだけでなく、それをコスト削減という実利に結び付けることで、クライアントの獲得に成功しています。運用コスト(人件費も含めて)をいかに削減するかを真剣に考えることで、より多くのコスト削減が可能となる、ということです。同時に環境保護教育にも力を入れています。具体的には、オンラインで教育プログラムを提供したり、セミナーの開催、書籍の出版なども行っています。彼らの行動の源泉は、CO2排出量をなんとか早く減らしたい、という使命感です。ビジネスになりにくいと言われていますが、ビジネスの実利と結び付けることで、チャンスはたくさんありそうです。配当ソーシャル・ビジネスや社会的起業と言われる世界では、これまで企業が当然のように追い求めてきた「利益」が敵視されるような傾向があります。この利益敵視については、2つのレベルがあります。企業が当期利益を株主に配当することを問題視する(当期利益を利益剰余金とし、再投資することは問題視しない)1の立場をとる方は、そもそも感情的に「企業」「ビジネス」というものが嫌いな方々です。「非営利」という言葉を大切にする人々はこの立場をとります。最近、ソーシャル・ビジネスという言葉が普及するにつれ、1の考えの方々は相対的に少なくなってきているような印象を受けます。「利益の最大化」ではない「健全な利益」が重要なのだと主張しています。「投資家は投資額のみを回収できる。投資の元本を超える配当は行われない」を挙げ、上記の2の利益敵視の考え方が流行ってきています。僕は、2つの理由から、このユヌスの考え方にも疑問を持っています。企業の利害関係者が受け取る「報酬」の中で、配当はそのひとつにすぎません。主な利害関係者の受け取る報酬としては、以下のものが挙げられます。利子や給与は費用として扱われるため、当期利益を算出する際には、すでに差し引かれています。彼らが受け取っている給与は、当期利益には含まれません。給与報酬を上げれば、費用の額が大きくなり、利益にはなりません。債権者や経営陣、従業員は報酬が得られるのに、株主だけが報酬を受け取れないという、非常に不公正な状況を生んでしまいます。株主もコストを負っているファイナンスの世界で、株主への配当金や債権者に対する利子の支払いを「資本コスト」と呼びます。これは、ものや情報を購入したり、従業員を雇ったりした場合にコストが発生するように、調達したお金にもコストが発生するという考え方からです。企業はコストを負って資金を調達し、それを投資して売上を得ています。その投資リターンと資本コストの差額が利益になるわけです。(議論の単純化のため、その他のコストは無視しています)この原則から考えると、ユヌス氏の発想は、株主を大きく苦しめます。投資からのリターンを得られず、その投資は純損失を生んでしまうからです。資本コストという考え方を理解しているはずです。同様に株主に対してもリターンを認めるべきだと思います。一方で、ユヌス氏のグラミン銀行は、多くの大企業からの投資を集めることができているのも、また事実です。中小企業が同じことをすることは2つの理由からかなりハードルが高いのです。1つ目は流動資産の問題です。大企業は手元に流動資産が多く、ソーシャル・ビジネスへの投資に要した資本(株式発行や借入れ)への資本コストを、その投資リターン以外から支払うことができます。資金に余裕のない中小企業は、投資リターンが得られないと、資本コストの支払いができなくなってしまい、資金繰りが回らなくなってしまいまうのです。2つ目は投資目的の違いです。大企業はソーシャル・ビジネスへの投資を一種のCSR活動、広義のブランディング、マーケティング活動として位置付けることができます。ソーシャル・ビジネスへの投資は、メディアなどが「無料で」宣伝してくれます。企業イメージや製品イメージが向上し、販売促進にもつながります。そのためCSR投資を一種のマーケティング予算として捉えることができます。本業として扱わざるをえません。会社の財務状況を悪化させてしまいます。他の中小企業を市場から排除してしまう構図を生んでしまっています。「企業が当期利益を株主に配当することを問題視する」という考え方については、アメリカでも賛否両論があります。彼らのモチベーションを下げてしまう、という意見も出ています。ユヌス氏が、社会への(=事業への)再投資を願ったうえで上記のように定義をした考え方には理解をします。利益を上げにくいソーシャル・ビジネスの世界で、利益志向ではなく、ミッション志向でないと、事業の継続が難しいということも理解できます。利益を「健全な利益」と「悪徳な利益」に分類することも容易ではありません。ミッション志向で事業を行った結果、生じた利益を配当したとしても、その企業はソーシャル・ビジネス(社会企業)と呼んでいいと考えます。プロフィール夫馬賢治。サステナビリティ・コンサルタント。株式会社ニューラル代表取締役。プロジェクト」参加、リクルートチームプロジェクトマネージャー。Management)卒。