事業システム改革は、BPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)による部門機能や企業を横断した業務改革の技を活用しています。BPRは業務改革の代名詞として使用され、今や世の中に普及したビジネス用語となっています。BPRは「抜本的な業務改革」と言われますが、JMACはBPRを次のように考えています。顧客満足と競争優位の獲得という観点から、ビジネス・プロセス全体の最適化をねらった組織・システム・人の3視点から行う業務改革である。このようなBPRの考え方は、事業戦略を具体化・実行する事業システム改革に適合する技と言えます。「顧客満足の変化と事業競争の激化」「グローバル化の進展」「情報技術の進展」の3つの大きな経営環境変化により、事業システムは進化しています。BPRも事業システム改革と共に進化していくことが必要であることに留意してください。業務改革のタイプはBPRによる業務改革への理解を深めるために、業務改革のタイプを整理しておきましょう。業務改革コンサルティングにおけるJMACの豊富な経験と長い歴史を振り返ると、改革範囲の広がりという観点から、大きく2つのタイプに分けられます。「部門業務改革」と「横断業務改革」です。機能部門の業務生産性の向上を目的に業務改革をするものです。「部門業務改革」のアプローチは、部門単位の改革目標をトップダウンで一律的に設定して、短期スパンで部門長以下が推進する点が特徴でした。どちらかと言えば、企業内・部門内の業務効率化という視点が中心でした。部門や企業を横断する業務改革は、1980年代に日本の優良先進企業が既に取り組んでいました。ケースが増えたのです。日本の優良先進企業の研究結果を反映したとされる米国のBPRの成功も影響を与えました。BPRは、高コスト、過剰な機能分担に悩む米国企業が、1980年代に経営改革実現に向けて取り組んだ業務改革のアプローチを体系化したもので、日本でも1993年頃に大きなブームになりました。JMAグループでも「BPR推進協議会」を組織して、日本的BPRの普及推進を行いました。してのBPRを上記の考え方にまとめ、実践してきました。「間接業務改革」があります。「直接業務改革」は、付加価値を直接あげる直接部門(開発・生産・営業などの事業ライン)の業務改革です。スタッフや本社スタッフなど)の業務改革です。アプローチが採り入れられています。今後の業務改革とは日本の業務改革と言えば、製造業のトヨタ自動車、流通業のイトーヨーカドーが有名ですが、その根底にあるのは「改善・KAIZEN」です。「改善・KAIZEN」は、現場力の根幹となる現場部門の日常的改善能力であり、日本企業の強みと言えるでしょう。今後も、業務改革の基本能力として一人ひとりが身につけて、人主体の業務改革の柱としたいものです。部門間や顧客・取引先間との業務連携改革であるBPRによる業務改革も、日本企業の強みにする必要があります。日本企業は、「顧客満足の変化と事業競争の激化」「グローバル化の進展」「情報技術の進展」という3つの大きな経営環境変化により、事業システムが進化していること、そして、BPRも事業システム改革と共に進化することが必要であることを述べました。最近の業務改革の流れを見ながら、今後の課題として次のような点を認識しています。BPRによる業務改革」のほか著書多数。物流のべからず集コラムトップJMACライブラリコラムJMACコンサルタントがコンサルティングの現場で得た経験や知見、問題解決の視点などをコラムで紹介しています。Insights』を公開しています。TVJMACが提供する動画配信ストリーミングサービスです。産業界とあらゆる関係組織の経営革新活動の一助として人と組織の成長を支援し、広く社会に貢献することを目的としています。経営のヒント日本を代表する企業の経営トップの方から、経営革新や価値創造の実例、経営のヒントとなる視点や考え方を伺いました。用語集JMACコンサルタントがわかりやすく解説するオリジナルの用語集です。基本用語から重要用語までを厳選しています。書籍JMACコンサルタントが執筆・監修した書籍、技術資料、その他出版物を紹介します。