お知らせ.コメントを残す「ご融資の申し込みですね。し込み資料の準備は手間のかかる作業です。出書類を減らしたい気持ちは分かります。銀行は漫然と資料を求めている訳ではありません。資金調達を成功に導くためには、「なぜ銀行がその資料を要求しているのか」を理解することが大切です。額が税務署に報告した利益額と違っていないか等、粉飾決算の糸口や、償却不足、納税の延滞等、基本的な要件を確認しています。決算日の財務状況や1年間の経営成績を明らかにした資料です。融資審査をするうえで最も重視されます。有無、借入過多の有無などを確認しています。決算日以降の経営状況を明らかにした資料です。利益が大幅に減少していないか等、重大な後発事象の発生を確認します。一定期間のお金の流れを明らかにした資料です。過去の実績を表した資金繰り実績表と未来の予測を表した資金繰り計画表があります。転資金額の根拠や返済原資を確認することが出来ます。店舗の出店、工場の建設など、設備投資を行う際の投資効果を検証する計画書です。設備資金を調達する際は必須の資料です。融資金を返済出来るだけの利益を上げられる計画になっているか、また、その実現の可能性について検証しています。漫然と作成した資料を提出するより、銀行が評価するポイントをしっかりと押さえた資料を提出した方が、資金調達の可能性は大きく高まります。銀行から求められた資料について、その意図をお知りになりたい場合は、お気軽にお問い合わせください。Fit)は特に重要な概念として取り上げられます。以下に、これらの言葉を使って、スタートアップが破綻する主要な理由を解説します。Scaling)●創業時の罠!プレマチュアスケーリングとは、スタートアップが市場やビジネスモデルの適合性をしっかりと確立する前に、急激に成長を追求し事業を拡大することを指します。初期段階での急激な人員の増加は、コミュニケーションの混乱や経費の増大を引き起こす可能性があります。新しい従業員の教育やマネジメントに必要なリソースが増加し、初期段階でのミッションやビジョンの共有が難しくなることもあります。果となることが多いです。適切なデマンドフォーキャストなしにインフラや設備を大きくすることは、固定費の急増というリスクを伴います。これらのプレマチュアスケーリングの結果、企業は過度なコストやオペレーションの複雑さに直面し、焦点を失いやすくなります。スタートアップ企業が破綻する要因の過半はこれです。合している状態を指します。◆1.PMF未達成のリスクPMFを達成していない状態でビジネスを拡大すると、市場の真のニーズを満たすことができず、継続的な顧客の獲得やリテンションが困難になります。品やサービスの改善に取り組むことが非常に重要です。このフィードバックを無視すると、市場ニーズとの乖離が生じる可能性が高まります。性を適切に評価することが必要です。戦略の誤りに繋がるリスクがあります。プレマチュアスケーリングはスタートアップが急速に拡大する際の罠となり得る一方、PMFはスタートアップの製品やサービスが市場の実際のニーズに適合しているかを評価するための鍵となります。破綻のリスクを軽減することができます。『専門家との付き合い方』...専門家の使い方も重要な経営技術です。お知らせ.コメントを残す企業経営は複雑で多岐にわたる課題を含み、成功するためには幅広い専門性が必要です。そのため、多くの経営者は、専門家の意見やアドバイスを受け入れることは大切であると認識しています。判断までを託してしまうことがあります。判断を過度に委任することの問題点について考えます。経営者が経営判断を専門家に完全に委任すると、経営者自身の責任感が低下するリスクが生じます。果的に経営者のリーダーシップや決断力が鈍化します。経営者は自身の責任を果たし、ビジョンを明確に持つ必要があります。ビジョンのずれ専門家は特定の分野に精通していますが、その視点はしばしば専門性に偏りがちです。専門家の視点によってビジョンが歪められる可能性があります。経営者のビジョンと専門家のアドバイスをバランスよく統合することが重要です。経営者は企業の日常的な運営や状況を深く理解しています。経営判断を専門家に委任しすぎると、経営者自身が企業の状況を把握する機会が減少します。専門家に経営判断を委任することは、高額なコンサルティング料やアドバイザーの費用を伴います。専門家の意見を待つために時間がかかることもあります。経営者が過度に専門家に依存すると、財政的な浪費や競争力の低下が懸念されます。経営者の成長の妨げ経営者は経験を積むことによって成長し、リーダーシップスキルを向上させることができます。経営判断を専門家に完全に委任すると、経営者の成長の機会が制限されます。成長と学習は、持続的な成功のために不可欠です。専門家のアドバイスや専門知識は、経営者にとって非常に価値のあるものですが、それを過度に依存し、経営判断までを委任することは慎重に考えましょう。経営者はビジョンを明確に持ち、経営状況を理解し、専門家のアドバイスを適切に統合するバランス感覚を持つことが成功への道です。専門家のサポートはあくまで手段であり、経営者自身が責任を持ち、ビジョンを実現する使命を果たすことが重要です。お知らせ.コメントを残す...前回号のつづきです。ライドシェアの解禁論が政治課題にあがってきました。対論が根強く、タクシー業界は猛反対です。ライドシェアはタクシーの天敵であり、自らの地位を脅かす最大の敵だからでしょう。タクシー事業者の中にも、ライドシェアを仕掛けてくる事業者は必ず存在すると推察します。タクシー会社がライドシェアに反対する代わりに積極的に取り組む方が良い、という考え方は、カニバリゼーションの理論によっていくつかの点で裏付けられます。以下にその主要な理由を挙げます。◆1.先手必勝の戦略ライドシェアが急成長しそうな状況になったら、タクシー業界が反対姿勢を続けているだけで市場シェアを失い、最終的には業界そのものが縮小する可能性があります。自社でライドシェアに取り組むことで、新しい市場環境に適応し、競争力を維持できます。◆2.市場ニーズへの対応ライドシェアは特に若い世代を中心に受け入れられています。客層を獲得し、収益の多角化が可能です。タクシー会社がこの新しいビジネスモデルに取り組むことで、自社もテクノロジーと効率性に注力する文化が醸成されます。◆4.リスクの分散もしタクシーとライドシェアが共存できるビジネスモデルを見つけられれば、景気の波や規制の変更など外部からのリスクに対する柔軟性も高まります。行管理においても多くの効率化が可能です。時的に収益減に陥る可能性があります。異なるビジネスモデルを運営する際の複雑性が増すことは確かです。この問題は適切なマネジメントで克服可能です。◆3.レギュレーションと法的問題タクシーとライドシェアは異なる法的規制を受ける場合が多く、その遵守には注意が必要です。上記のように、ライドシェアの台頭はタクシー業界にとって避けられない現実であり、積極的に新しいビジネスモデルに適応していくことで、多くの利点と新たな機会を享受できる可能性が高いはずです。カニバリゼーションは短期的なリスクを伴う場合もありますが、その対処法をしっかりと考え、長期的なビジョンを持つことが重要です。◎ライドシェアが解禁の方向に動いた時、皆様がタクシー会社の経営者であったなら、どのような経営判断をされますか?◎また、皆様の業界で同じようなことが起こっていたら、そのような判断を行っていますか?この題材を参考にご確認ください。『キャッシュフロー計画書を作成しましょう』...経営管理ツールを取り入れる最初のステップは、これが最適です。お知らせ.コメントを残す数値計画書というと、売上と利益が分かる損益計画書が一般的ですが、場合によっては、キャッシュの収支が分かるキャッシュフロー計画書の方が有益な場合があります。顧問先さまから「利益目標と言われても実はピンと来ない...」とお聞きすることがあります。利益の難しいところは、赤字だからと言ってすぐに倒産はしませんが、反対に黒字なのに倒産する場合があります。性を真に理解するのは容易ではありません。よって中小企業にとっての損益計画書とは、(銀行用などに)形式的に作成するもの、もしくは、作成しても活用していないというのが実態ではないでしょうか。利益では無く、入金額と出金額の差額の黒字化や資金の増加額を目標とします。入の要否、設備投資の可否など、やるべきことがより明確になります。<キャッシュフロー計画書の優位点>・実際のキャッシュの出入りに基づいているため、事業計画書よりも分かりやすい。・利益では無く、毎月のキャッシュの残高を管理するため倒産しにくくなる。設備投資等も網羅している。当事務所が、利益よりもキャッシュフローを重視したコンサルティングを行っているのは他にも理由があります。来の結婚や葬式のために積立金を預かる互助会や、チケットを事前に販売する業態は、売上よりも先にキャッシュが入ってくるため資金が潤沢になります。資金調達力が弱い中小企業が大きくビジネス展開をするためには、単なる利益だけではなく、この様なキャッシュを増やす工夫も必要だと考えるためです。キャッシュフロー計画書の作成に取り組んでみてはいかがでしょうか。お気軽にご相談ください。お知らせ.コメントを残す■カニバリゼーション(以下カニバリと呼びます)は、新しい製品やサービスが自社の既存の製品やサービスの売上を減少させる現象を指します。これは、新製品が既存製品の市場シェアや顧客ベースを「食いつぶす」形で起こることが多いです。「共食い」との理解が分かり易いでしょう。■カニバリは悪なのか?一社独占でビジネスを行ってはいないので、他社が必ず競合する製品やサービスをぶつけてきます。同士で競争させようとする、意図的なカニバリ戦略が通常行われています。以下、◆1.ビジネスモデルとしてのカニバリ戦略と◆2.製品やサービスに関するカニバリ戦略を紹介します。業の既存のビジネスモデルの売上や利益を圧迫する現象を指します。以下は、このカニバリに関する著名な事例をいくつか挙げます。●Apple(iPodとiPhone)AppleはiPodで音楽プレーヤー市場をリードしていましたが、2007年にiPhoneを導入したことで、iPodの売上は自然と減少しました。収益の向上に寄与しました。●Netflix(DVD郵送サービスからストリーミングへ)NetflixはもともとDVDの郵送レンタルサービスとしてスタートしましたが、時代の流れとともにストリーミングサービスへシフトしました。体の成長と価値の向上が実現されました。●Kodak(フィルムからデジタルカメラへ)Kodakはかつてフィルムカメラの時代において巨大な市場シェアを持っていました。Kodak自体がデジタルカメラの技術を初めて開発したものの、フィルムビジネスへの影響を恐れてデジタル技術の導入を躊躇した結果、他の競合企業に先を越される形となりました。この事例は、カニバリを過度に恐れることのリスクを示しています。●Amazon(書籍販売からKindleへ)Amazonは、もともとはオンラインの書籍販売からスタートしましたが、Kindleの電子書籍リーダーを導入することで、紙の書籍の売上が影響を受ける可能性がありました。書籍市場の成長とKindleの成功により、Amazon全体の収益は向上しました。これらの事例は、カニバリが必ずしもネガティブな結果をもたらすわけではないこと、そして新しいビジネスモデルや技術の導入は、長期的な成長や競争力の維持に不可欠であることを示しています。◆2.製品やサービスのカニバリは、新製品や新サービスの導入により、企業の既存の製品やサービスの売上や利益が圧迫される現象を指します。以下に、このカニバリに関する事例をいくつか挙げます。CanonとNikon(デジタル一眼レフとミラーレスカメラ)デジタル一眼レフカメラの市場をリードしていたCanonやNikonは、ミラーレスカメラの市場の拡大に対して遅れをとりました。ミラーレスカメラの導入が一眼レフの売上を圧迫するとの懸念があったためです。他のメーカーに市場を奪われるリスクも生じました。●Microsoft(WindowsとSurface)MicrosoftがSurfaceタブレットをリリースした際、PCメーカーからの抗議がありました。Surfaceの成功が、Windowsを搭載する他のPCメーカーの製品の売上を圧迫する可能性があったためです。Zeroに移行するのではないかとの懸念がありました。Zeroは異なるターゲット層に訴求する製品として位置づけられ、両製品が共存する形となりました。これらの事例を通じて、新製品やサービスの導入によるカニバリのリスクは避けられないものの、市場のニーズや競争状況を正確に理解し、適切な戦略を採用することで、カニバリをポジティブな成果に変えることが可能であることが示されています。◎貴社はカニバリ発想を持てていますか?優良な企業ほど、カニバリを恐れて時代から取り残されています。算出方法』...大まかな採算ラインを知るのに便利な方法です。・・等の様々な投資判断を下さなくてはなりません。投資判断を行う際に最も気になる点は、「採算が取れるかどうか。論は「やってみなければ分からない。」と言うのが本質かも知れませんが、理屈で成り立たない事を現実に成り立たたせるのは大変難しいというのも事実です。投資を行う際に知っておくべき点は「採算ラインとなる売上高」です。利率を代用することで大まかな採算ラインが分かります。様々な場面で多用出来る式ですので是非覚えてください。粗利益率が30%の商品を販売する営業マンを雇用する際、この新人営業マンに期待すべき販売目標は下記で求められます。※固定費(営業マンの平均月収30万円+福利厚生費5万円+営業経費10万円)÷粗利益率30%=損益分岐点売上高150万円この新人営業マンが月平均150万円の販売を行って収支トントンです。上を上げられるかどうかが営業マン採用時の目線になります。粗利益率が30%の商品の広告出稿を検討する際、どれぐらい販売出来れば採算が合うかを知りたいときにも使えます。※固定費(広告費100万円)÷粗利率30%=損益分岐点売上高333万円100万円の広告費を使い、333万円の売上高を上げられなければ経費倒れになります。売上高が24万円(190万円-166万円)増加した時点から、ようやく値引き販売の効果が得られることが分かります。通りの注文があるかどうか、値引き販売で期待通りの売上増加につながるかどうか、結局のところはやってみなければ分かりません。現可能なラインかどうか。」を知っておけば、大きな失敗は避けられます。『M&Aは事業承継の手段だけではありません!』...新規事業への参入と、成熟市場におけるシェアアップに有効です。して注目されているM&Aですが、経営の武器としても極めて有効です。M&Aの難しさを強調されるケースが多いですが、ストロングバイヤーとして連続的に事業を買収する企業が増えているのは、案外M&Aのメリットが大きいからだと推察します。新規事業への参入は、企業にとって成長と競争力維持のための重要なステップです。規事業への参入戦略を強化できます。M&Aによって既存のプレーヤーを買収することで、迅速に市場進出を実現し、競合他社よりも先に市場に浸透することが可能です。開発期間や学習コストを削減できます。これによって、新製品やサービスの提供スピードが向上し、市場での差別化を図ることができます。既存の競合他社と差異化するため、技術や知識、顧客ベースを獲得することが重要です。M&Aによってこれらを取得することで、新規事業における競争力を高めることができます。新規事業の立ち上げはリスクを伴いますが、既存の事業とのポートフォリオを多様化することでリスクを分散できます。これによって、企業全体の安定性を高めることができます。成熟市場における業界再編は、企業の競争力強化や市場構造の最適化を目指すための重要な手段です。編を推進する際には、以下の要因が影響を及ぼします。成熟市場においてはコスト削減や効率化が求められます。M&Aによって企業の経済的スケールメリットを追求し、コストの削減や生産性の向上を図ることができます。成熟市場においては既存の市場での成長が鈍化します。機会を創出することができます。成熟市場においても競争は激化しています。合他社との統合を行い、競争力を強化することで市場での地位を固めることができます。成熟市場においては、事業ポートフォリオの最適化が求められます。M&Aを通じて不要な事業を売却し、戦略的な事業領域に絞ることができます。成熟市場では市場ニーズが変化しています。M&Aを通じて新たな技術や顧客ベースを取得し、市場の変化に適応できる体制を整えることができます。界再編の両方で戦略的な手段として活用されています。それぞれの状況に合わせて戦略を練り、成功への道を模索することが重要です。M&Aの成功には慎重な計画と実行、適切なデューディリジェンスが不可欠です。◎M&Aのスキルを習得して、経営の武器として有効活用されることを推奨いたします。『融資を断られないためのポイント』...銀行対応のルールを理解すれば結果が変わります。『イノベーションの起点は物真似です。』...良い物真似4つのセオリー!◎物真似をするための努力が足りていません。『下請法60日ルールについて』...資金繰り計画を綿密に立て、早めの対策を講じましょう。『成功の起点は(物真似)です。』...真似るべき対象会社、併せて師と友を持ちましょう。『利益を確保するために』...持続可能な利益を確保するためのアプローチを考えます。