:新学期がはじまっています。学部に加え、大学院の授業も本格化してきました。リーダーシップ開発を行い、成果をまとめる授業です。リーダーシップ開発がなんたるかを学びます。アリストテレスは、こう言ったといいます。あることを行うためには、それを前もって学んでいなければならない。それが、学ばれるのは実際に行われることによってである。ひとは建築することによって大工となり、琴を弾ずることによって琴弾きとなる(アリストテレス『ニコマコス倫理学』1103a32-33)人材開発は、人材開発をやってみて、学ぶほかはありません。「人材開発には、OJTとOFF-JTと自己啓発があってですね」なんていう、経営学の教科書によくある知識を座学で学んでも、1ミリも、人材開発ができるようにはならないのです。組織開発は、組織開発をやってみて、学ぶほかはありません。リーダーシップ開発は、リーダーシップ開発をやってみて、学ぶほかはないのです。この授業では、そうした「学びの機会」をささやかですが、提供できたらなと思っております。院ゼミは、各人の研究報告をいただいたあと、論文をみなでよんでいます。Systems」です。こちらは、創造性とリーダーシップの研究で名高いMunfordさんらの論文でした(新村さん・ご報告)。「創造的な組織」をリードしていくのは難しいというアタリマエの指摘です。仕事の評価ひとつとっても、それは難問です。実際、論文の中には、こんな言葉がありました。非常に含蓄のある言葉です。「創造的な仕事」を「評価」することは難しい。「創造的な仕事」を「評価」すること、そのこと自体が「創造的」である。管理職のリーダーシップの源泉が「専門知識」が重要になるという指摘も、そのとおりだと思います。リーダーシップ行動やマネジメント行動も重要。それに加えて、自分の専門知識をいかに高めて、環境を察知できるかどうかが、フォロワーがついてくるかどうかの分かれ道になる。誤解を避けるために申し上げますが、「専門知識」だけでひとはついてこない。頭はいいけれど、人がついてこない残念なリーダーは、世間にあふれています。リーダーシップ行動やマネジメント行動がいくら完璧にできても、それだけでは不足になる。創造性を行使しなければならない組織では、「専門知識」がなければ、ひとはついてこない。リーダーは、リーダーシップ行動もさることながら、自らの知識領域の「専門知識」を常に高めなければならないのです。?それは創造的な人々は、専門知識のあるリーダーの下で働くことを好むからです。知識社会においては、専門知識のない「アッポちゃんなリーダー」のもとで、誰も働きたいとは思わない。専門知識を高めていないリーダーは、創造性のある組織をリードできないのです。この問題は、なぜリーダーや管理者は学び続けなければならないのか?という問題に深くリンクしているような気がします。深く考えていきたい問題です。学部の中原ゼミは「いろんな壁にぶちあたりながら、頑張っています」2年生が現在取り組んでいるのは「新入生の採用」と「金融庁様ときらぼし銀行様の産官学コラボプロジェクト」です。立教経営中原ゼミ2年生の「産官学共同研究プロジェクト」がはじまりました!:心ゆくまで知的に暴れろ!http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/10662「新入生の採用」では、神戸大学の服部さんのご著書「採用学」などを購読し、企業の行っている採用プロセスとほぼ同じようなかたちで、自分たちのゼミの採用プロセスを組み立てています。採用コンセプトを決め、人材像を決め、採用基準を定義し、評価手法を定義し、面接の練習を行い、通知を行うまでをやりきろうとしているのです。採用をしっかりやりきれば、採用する側の気持ちにもなれます。採用される側として留意しなければならないこともわかる。採用をプロジェクトとしてやりきることで、人材マネジメントにおける「採用プロセス」を体感して欲しい、というのが、その背後にある思いです。金融庁様ときらぼし銀行様のコラボプロジェクトは、三年生にも支援をもらいながら、なんとかフィードバックの機会まで、プロジェクトを仕上げようとしています。書いてしまうと、スムーズに進んでいるようにも見えますが、まだまだ課題だらけです。なりながら、頑張っているようです。中原ゼミ2期公式インスタhttps://www.instagram.com/nakahara.seminar.second/?hl=ja3年生は、ミニ卒業論文と称して、1月末までに「1万字」のミニ論文を提出したり、2年生のサポートを行ったり、はたまた入ってくる1年生の育成を「人材開発」してみたりしようとしているようです。