ノーレイティング型人事制度なら生きがいラボ当サイトを快適にご利用いただくには、ブラウザでJavaScriptを有効にしてください。大正13年創業の老舗石鹸メーカーです。国内で数少ない釜焚きの純石鹸シリーズSOMALIなど、小さい会社にしかできないブランドづくりに日々取り組んでいます。アワード2019「ローカルヒーロー賞」受賞。前職の時からいろんな人事制度をやってたんですよ(補足:木村さんは同社を後継する前にITベンチャーを立ち上げています)。どれも結局はしっくりこなかったんです。それで、ノーレイティングという人事制度が話題になってきて、「そもそもノーレイティングって何なんだろう」といろいろ調べてたんです。そんな時に、生きがいラボさんのブログを見て「おもしろい」と思って。それから、福留さんが書いた『人事制度の未来』」を読んだんです。本を読んで感動してしまって、福留さんにお願いしたいと思ったのがきっかけです。木村さんがご紹介してくれた著書です。必要となる社会的背景や、制度の目的、制度の仕組みや設計方法について書いてあります。いい本だと思います!いろんな人に勧めてるんですよ!あの本には、ノーレイティングの根本的な思想や考え方がしっかり書かれていて、それが自分の思っていたこととピッタリで。自分が書いたんじゃないかと勘違いするぐらいで(笑)人事制度を設計する上では、自律分散型組織にしていきたいという思いがありました。その思いの背景にあるのは、ティールとかホラクラシーが流行っているとかそういう文脈ではなく、前職の会社での体験があったからです。前職の会社を立ち上げてから成長期までは、自分が本当に信頼できる仲間と仕事ができていて、その時は『(人材の)マネジメント』ということも考える必要がなかったんです。事業が落ち着いてきて人数も増やしていくタイミングになって、科学的なマネジメントも導入していったのですが、うまくいかなかったんですよ。その時には、マネジャー(管理職)のマネジメントが悪いと思ったんです。適切に部下を管理して、人事評価をして、モチベーションを上げて、部下のパフォーマンスを高める。それができないマネジャーの責任だと思ったんです。マネジャーの強化にすごく力を入れたんです。マネジメント研修をしたり、外部からマネジャーに入ってもらったり。いうことをすればするほど、やる気のない社員が出てきたんです。部門ごとの壁が生まれてきて、「それは私の仕事じゃない」とかいう社員が出てきたり。これが「大企業病なのか」と感じました。ぼくの理想は、マネジメントということがなくても、一人ひとりが自分で考えて行動することで、結果としてチームや組織が最適な状態になることなんです。それは、マネジメントを強化することでは実現できないと感じたんです。マネジメントを強化するとは、福留さんがおっしゃっているように、外発的動機づけを強化することだと思うんです。ぼくは、そうではなくて、一人ひとりが自分で考えていく自律型の自発的なスタイルに変えていきたいと思ったんです。その方が、絶対に仕事もおもしろいし、組織もうまくいく。自分がそういう会社で働きたいと思いますし。いう思いを持っていた時に、福留さんの本を読んで、本当にその通りだと感じたんです。生きがいラボさんの制度にすると、自分が理想とする組織になると思ったんです。ぼくはずっと前から「セムコ」という会社が好きだったんです。セムコもいろいろな自己申告が取り入れられてますし、ティール組織(フレデリック・ラルー著、英治出版)にも自己申告の要素が紹介されていたので、人事制度の最終的な理想としては、自己申告がいいと思っていたんですよ。それをやるのは無理だなと勝手に思っていました。福留さんがそれをやる仕組みを体系的につくられていたので、「できるんだ!」と驚いたんです。思想や仕組みが分かると、(経営者として)怖いということはありませんでした。従来型の人事制度よりも柔軟性も高いし運用もしやすい。給与を社員さんの自己申告で決めていくという説明をすると、「社員の自己申告で給与を決めたらとんでもないことになる」と感じる経営者さんもおられます。ことを深く知っていくと、そうじゃないなと感じました。社員から給与が自己申告されるだけではなくて、会社と社員が「対等なパートナー」として、お互いに「覚悟」を持って対話していくという制度ですから、そこに納得感がすごくありました。そっち(自己申告)の方が絶対に良いと思いましたし、なんで世の中の人事制度がそうなってないんだろうなって不思議に思いました。導入してみて、もし仮に社員からめちゃくちゃな(給与額の)申告が出てきたとしても、それによって話し合いができるわけです。その話し合いで、制度の思想や考え方をしっかりと伝えたら、ほとんどの社員は理解してくれると思っています。ほとんどの社員は、会社に貢献したいと思っていますし、給料も上げたいと思っていますから。この制度の方が、社員にとってもメリットが大きいんです。とことん話し合って、それでもお互いを理解できなければ、その社員と会社は合わないということですね。実際に当社でも、会社の考えと乖離した申告がありましたが、その社員にじっくりと制度の意図を説明したら、今ではびっくりするぐらいしっかり取り組んでくれています。それには、そこに至るストーリーがありまして。「給与額に見合う貢献になるように提案してください。こちらを説得してくれないとその給与額は承認できません」と伝えて、それを理解してくれたんです。貢献内容もそれに見合う提案をしてくれたんです。それでも「ちょっと高いかな」と思ったんですが、その提案をしてくれた社員を「信じて賭けてみよう」と思って、その給与額で承認したんです。本人も承認されてビックリしたと思います。そのことがこの制度をより深く理解するきっかけになったと思います。1on1を通してサポートしたんですが、結果的にはその提案はできなかったこともありました。それで次の申告のタイミングになって、その社員みずからが「次の給与額はステイ(現状維持)でお願いします」と言ってきてくれたんです。制度の思想や考え方がちゃんと伝われば変わるんだな、と思いました。社員さんを信じて待つという姿勢が伝わったんでしょうね。1回信じて賭けてみると、本人も分かるんだと思います。今までになかったような、ジャンプアップのような給与額になるわけですから。「給与を投資」と位置づけていますので、もし提案内容が達成されなくても、半年間はその給与額は支払われるわけです。提案内容が達成されないと、それは投資の失敗になるという話もきちんとしました。「あなたを信じて賭けた」ということを、具体的なメッセージとして表したということです。それによって、本人のコミットメントも上がりますし。自分で提案しているわけですから。自分で考えて自分で決めた提案が「通った」という体験が大きいんでしょうね。人に言われてやらされたことだったら言い訳も出てくるでしょうが、自分で決めたことですから。人件費はもちろん上がりました。制度導入前から徐々に上げていましたが。人件費は、何が相場かもよく分からないところがありますし。人件費は上がっていますが、ただ単に上がったという感じではありません。既存の人事制度では、貢献に見合った給与をお支払いできなかった社員の給与を、この制度にすることで引き上げることもできましたので。成果に結びついて上がっている感じです。この制度を導入してからは、粗利益がどんどん上がっていて、営業利益率が良くなっています。いうことは、労働分配率は下がっているんですね。総人件費も上がってますし、一人当たりの人件費も上がっています。一人当たりの限界利益がそれ以上に上がっていますので。それがどこまでこの制度の影響かは分かりづらいところはありますが、結果としてはそうなっています。20代の社員さんが頑張っておられると聞きました。当社は新卒を5年前から採用し始めて、今では20代の社員が一番多くなってきたんですが、頑張ってくれていますね。