日本企業の経営戦略とイノベーションを技術経営の観点から研究する。マネジメントを明らかにする。インドに進出の日系企業に焦点をあて、その戦略とマネジメント、市場競争力を分析する。製品分析、インタビュー調査、消費者アンケート調査を組み合わせて研究を進める。マルチスズキ、ホンダ二輪、ダイキン工業の分析事例。本書はインド73業界の企業勢力と成長性を解説している。第二部の業界編の編集をした。エアコン、調理家電、アプリ、自転車、トラクターの執筆をした。本書は網羅的であり、この点においてユニークである。原稿間で地図が整合していないという問題があった。これは編著者(上野正樹)の責任である。2022年の改訂版で地図を修正。佐藤隆広(神戸大学教授)との編著。インドにおける日系大手製造企業の経営パフォーマンスの実態。90の親会社、176の子会社、2005~2020年度の分析。インドはオートバイの生産と販売で世界最大の市場である。本稿は新興国ボリュームゾーン攻略の方法として注目されてきたフルーガルイノベーション(質素、倹約的イノベーション)の概念をもとに、この市場で日本企業がどのような製品を展開しているのかを明らかにした。具体的には、中間層向けの普及帯バイクを特定し、価格と仕様をもとに品質測定をおこなった。新興国市場の競争と各社の戦略を分析するための枠組み(価格・品質ポジショニングマップ)を提示する。その上で、インドのエアコン市場を対象に実際の分析例を示す。分析から次のことがわかった。各社のポジショニングと販売ターゲット(およびこれらの変化),競争の乱立地帯,成長セグメントである。考察によれば,価格・品質ポジショニングマップを応用することによって品質上昇や競争状況の予測が可能になる。インドのエアコン市場における16社5年の製品と販売台数データをもとに、成長性と市場競争力に優れる戦略タイプを明らかにした。年平均成長率CAGRと市場シェア変化率において、ハイエンド重視の二つの戦略タイプが他のタイプを圧倒している。分析結果は、有効な新興国戦略が従来研究されてきた戦略から他のタイプへと転換したことを示している。スズキのインド事業マルチ・スズキの成功要因を探索した。スズキの車は他社と何が違うのか、スズキの強みとされている軽量化技術や小さなクルマづくりはインドでも見られるのか。それは他社との比較でも特徴といえるのか。その特徴は顧客メリット(たとえば価格の安さ、燃費の良さなど)や販売成果と関係しているのか。本稿は製品特性に関する独自のデータセットを構築することによって、これらの問いを解明する。インドのエアコン市場を研究対象とし、13社の製品ラインと日本企業における本国資源の活用過程を分析した。分析結果の第一に、日本企業は通説のボリュームゾーン戦略ではなく、ハイエンド製品を中心とした戦略をとっている。本稿はこの戦略をプレミアムゾーン戦略と呼ぶ。第二に、事例の日本企業は企業特殊資源(コア技術)をインドへ水平展開している。以上をもとに、新興国での戦略タイプを規定する要因を考察し、新興国戦略を再考する。新興国市場戦略の研究の中心である中間層ボリュームゾーン戦略の問題を明らかにする。具体的には、新興国製品戦略の研究を体系的に分析し、研究課題を探る。富裕層と中間層上位をターゲットにするプレミアムゾーン戦略を考案する。これは日本企業のWTP優位に適合し、日本と新興国で製品技術を同時に引き上げていく戦略である。インドにおけるルームエアコン市場の製品と価格をもとに各社の製品戦略を分析した。競争する中、日本企業は富裕層に向けた差別化戦略をとり高付加価値商品を中心としている。ボリュームゾーンは混戦になっており、移動障壁が形成されつつある。技術の活用と探索活動をともに実現する両利きの経営に関する事例分析を行ったところ、活用成果を得るためには組織資源の十分な投入がなされる一方、探索については外部資源の積極的な活用を促す限定的な資源配分に留まる傾向が見出せた。質問票調査の結果もこれを支持した。中堅企業として高い研究開発力をもとに新事業の創出を行った企業に対し、筆者らはインタビューとアンケート調査を行わせてもらった。技術的な飛躍と逸脱によって新事業の創出を実現した要因を、事例分析と統計分析を通じて考察した。組織学習の観点から、組織資源の配分方法や技術開発の積み重ねのマネジメントにその成功要因を見出せる。ノートPC分野の大手2社、東芝(Dynabook)とIBM(ThinkPad)の製品開発の比較事例を報告した。東芝は部品モジュール内部を解体してカスタム化し、製品統合を行っている。他方、IBMは部品モジュールをそのまま製品システムへ組み上げて迅速に製品統合を行っている。この2社の開発プロセスを両極に位置づけられるモデルとし、モジュール化・オープン化の進む製品分野におけるイノベーション戦略の特徴を考察した。インド製造業の概況、製造15品目の販売シェア、マルチスズキとダイキンによるインド市場攻略の特徴を報告した。外資系優位で製造分野の市場開拓が進んでいる。日系はいくつかの分野でアドバンテージを持つ(乗用車、バイク、エアコン)。近年、スマホなどのデジタル家電分野で中国企業によるインド市場攻略が急激に進んでいる。インドの13企業の乗用車と車種別販売シェアの相関分析の結果を報告した。バリエーション数、販売シェアの高さには高い相関がある。13社のうちマルチスズキはもっとも軽量化を実現し、現地適応している。新興国市場の各社の戦略タイプ別の市場成果を報告した。インドのエアコン市場では普及価格帯を中心とするボリュームゾーン戦略やボトムゾーン戦略では競争に勝てなくなりつつある。従来よりも高品質の製品を販売することが可能になっており、こうしたハイエンド製品を中心とする企業の市場成果が高い。ハイエンドニッチとボリュームゾーンの中間帯にあるプレミアムゾーンに位置する企業の市場成果が高い。価格・品質ポジショニングマップとは何か、なぜこれをもちいて新興国市場を分析するのか、分析によって何がわかるのかを報告した。分析の実例としてインドのエアコン市場を価格・品質ポジショニングマップを示した。2013年、2015年、2017年のマップの比較からわかることについても報告した。本研究はインドのエアコン市場に注目し、耐久消費財を購入する中間層以上の都市消費者にアンケートをおこなう。価格と品質の選好と購入対象の関係をもとに、消費者の観点から各社の新興国戦略を特定する。構造方程式モデリングの方法で、各社の製品に対する購入意欲がどのような好みにもとづいているのかを推定した。いくつかの日系企業の戦略の特徴と消費者からの高い支持が明らかになった。ビジネスと中間層ボリュームゾーン戦略である。本報告は、インドのエアコン市場の実態を示す。結論として、通説は正しくない。日本企業の実態は通説の反対にある。(1)日本企業はボリュームゾーン戦略ではなく、「プレミアムゾーン戦略」をとる。(2)この戦略は富裕層をメインターゲットとする高付加価値商品を展開し、消費者の購入意欲(憧れや購入願望を含む)を引き出す。(3)一方、中間層ボリュームゾーン攻略を重視してきた日本企業は苦戦している。(4)考察から、本国に先端技術(高付加価値の源泉)をもつ日本企業にはプレミアムゾーン戦略が適している。本報告は、インドの消費者にエアコン購入意欲をたずねたアンケート調査の結果を示す。アンケート調査はデリーで行い、148人から有効回答を得た。14社の製品のうち、ハイエンド製品を中心とするダイキンと日立の製品に対する購入意欲が高く、二つの企業は特に富裕層からの支持で他社を圧倒していた。今後の課題として、サンプル数を増やすこと、購入要因と購入意欲の因果関係の分析をおこなうことがある。日本企業はインドへ日本のコア技術展開により「プレミアムゾーン」で一定のポジションを築くことに成功している。ボリュームゾーンは、多数のインド企業と韓国企業が価格競争をし、商品がコモディティ化している。これは中国エアコン企業によるODM/OEMを介して起きている。コモディティ市場の形成によって日本企業の品質や独自技術が際立つことも、日本企業のブランド構築と利益創出に貢献していることが考えられる。インドのルームエアコン市場において、日系メーカーが富裕層をターゲットとしたプレミアムゾーンで競争していることを明らかにした。中間層のボリュームゾーンでは、インド、韓国、中国メーカーの多数が価格競争をしている。日系メーカーは、日本で展開している技術をインドに展開することによって、ブランド構築と利益創出に一定の成果をあげている。新興国経済の成長にともない、ボリュームゾーン重視の議論とは異なる新興国戦略を考えることができるようになっている。研究開発型企業における技術開発と商品化の成功要因を発表した。規模は決して大きくないながら、高い研究開発力を武器に、これまで非連続的な新規事業の創出を繰り返し行ってきた。そこで、その成功要因を、事例分析および質問票調査による統計分析を通じて考察した。その結果、組織資源の配分方法にその成功要因を見出せると解釈できた。役割を実証的に分析する。経営学担当の研究分担者として研究を進める。リバース・イノベーションとは、新興国で製品を開発し、これを先進国に展開する戦略である。その製品は先進国において破壊的イノベーションとなる可能性があり、それはグローバル企業のみが実現できる強みである。本研究は、新興国を重点領域とする日本の大手家電メーカーの中でも、新興国で長年の開発実績がある白物家電の開発に焦点をあてる。事例研究の方法で、新興国向け製品開発の成功要因と、グローバル企業の強みの活用とその難しさを解明する。モジュラー型システムが生み出す価値(モジュラーバリューと呼ぶ)をPC企業がいかに獲得しているのかを解明する。モジュラー型システムでは、ノートパソコンのようにユーザーがモジュールの組み合わせ(例えばPC企業のホームページで公開されている256通りの中から)を選択することが可能になっている。選択できる組み合わせはユーザーに製品価値を与えるため、PC企業はモジュール型システムによって生み出される価値をいかに実現・獲得しているのかを解明することは重要である。演習における活動(企業との共同研究の実施)新型の豆腐の開発と販売をおこなった。販売、実店舗での販売、パッケージ案の探索、インスタ・クックパッド・ツイッターでのメニュー写真の拡散、クックパッドの人気メニュー1000件の解析をおこなってきた。パイミート株式会社との共同研究。)において、ゼミの研究成果が入賞した。研究テーマは「スマホを使った一人称視点の動画撮影機構:スマホ目線カメラ化装置の開発と販売」である。ゼミでは3次元プリンタを用い、試作品の製作、使用テスト、設計修正を繰り返した。演習における活動(企業との共同研究の実施)東海労働金庫と若年層の口座開設を研究した。この中で新規の金融サービスの企画・調査・提案をおこなった。大学生へのアンケート調査をもとに、学生の資金ニーズ、借り入れの障壁、新規サービスの需要規模を分析した。次に、この大学生向けサービスの「利用ストーリー」を5つ作成し、サービスの認知から窓口に来るまでを分析し、プロモーション方法を提案した。新卒採用の活性化を研究した。具体的には、アンケート調査をもとに採用活動におけるノベルティ(キーホルダー)を考案した。表示するAR(拡張現実)機能を実装した。この試作品の製作までをおこなった。演習における活動(企業との共同研究の実施)中部日本放送(株)のメンバーと、地域におけるマイクロファイナンスの可能性と、放送事業におけるアフターマーケットの事業化について検討した。地域ブランド構築の可能性についても検討した。演習における活動(企業との共同研究の実施)東邦ガスリビング(株)のメンバーと共同で、新しいビジネスモデルの考案に取り組んだ。3つの事業領域、それぞれ2つのビジネスモデル(合計6案)を考案・調査し、事業計画を競い合った。演習における活動(企業との共同研究の実施)(株)キョーイクのメンバーと、ブランディングに関する戦略ストーリーを複数作成した。最終発表会では、6つの戦略ストーリーを企業の役員に提示し、コンペ形式で優劣を競い合った。演習における活動(企業との共同研究の実施)劇団四季(株)名古屋公演本部のメンバーと販売促進に関する研究を行った。観劇の前と後(ビフォーマーケットとアフターマーケット)に、スマホのアプリなどで体験価値を拡張できることを分析した。基盤研究(A)・TINDAS共催研究会(東京大学駒場キャンパス)で研究発表をおこなった。発表テーマは「インドの消費者と日系企業の新興国戦略:エアコン購買に関するアンケート調査」である。セミナー(科研基盤研究(B)「インドの産業発展と日系企業」共催)で報告。報告のポイントは3つある。(1)プレミアムゾーン戦略をとる日本企業はインド事業を着実に進めている。(2)中間層ボリュームゾーン攻略を重視してきた日本企業は苦戦している。(3)これらの実態と消費者アンケートの分析結果は整合している。ための戦略的大学連携プログラム」として採択された本学ビジネス研究科の「大学間連携によるマネジメント教育プログラムの質の共有化と相互評価システムの開発」の研究として、マレーシアで調査を行った。現地の日系企業3社、現地のビジネススクール2校へ訪問し、ものづくり経営人材に関するインタビュー調査を行った。ための戦略的大学連携プログラム」として採択された本学ビジネス研究科の「大学間連携によるマネジメント教育プログラムの質の共有化と相互評価システムの開発」の研究として、タイで調査を行った。現地の日系企業1社、現地のビジネススクール5校へ訪問し、ものづくり経営人材に関するインタビュー調査を行った。ための戦略的大学連携プログラム」として採択された本学ビジネス研究科の「大学間連携によるマネジメント教育プログラムの質の共有化と相互評価システムの開発」に関する研究として、中国の広州で調査を行った。