『小売業の財務管理のポイント』...在庫管理の重要性と改善策についてご説明します。お知らせ.コメントを残す小売業において、適切な財務管理は事業の成功と持続可能性の鍵となります。その中でも、在庫管理は特に重要な要素です。性を高め、キャッシュフローを改善することができます。過剰在庫は資金を固定化し、運転資金を圧迫します。金を振り向けることができます。在庫回転率を上げることで、商品の鮮度を保ち、値下げロスを減らすことができます。これは直接的に利益率の向上につながります。適切な在庫管理は品切れを防ぎ、潜在的な売上機会を逃さないようにします。これは顧客満足度の向上にも寄与します。在庫を適正水準に保つことで、仕入れにかかる支出を抑え、キャッシュフローを改善することができます。在庫管理の改善策1)在庫管理システムの導入デジタル技術を活用した在庫管理システムを導入することで、リアルタイムの在庫状況把握や自動発注が可能になります。これにより、人為的ミスを減らし、効率的な在庫管理が実現できます。商品をA(高価値)、B(中価値)、C(低価値)にランク分けし、それぞれに適した管理方法を適用します。限られたリソースを効果的に配分できます。過去の販売データ、季節変動、市場トレンドなどを分析し、より正確な需要予測を行います。最近では、AIを活用した予測システム等も開発されています。必要な商品を、必要な時に、必要な量だけ仕入れるJIT方式を導入することで、在庫水準を最小限に抑えることができます。5)サプライチェーンの最適化サプライヤーとの関係強化や、物流の効率化を図ることで、リードタイムを短縮し、より柔軟な在庫管理が可能になります。実際の在庫数と記録上の在庫数を定期的に照合し、差異があれば原因を究明します。適切な対策を講じます。定期的にモニタリングします。これにより、在庫管理の効果を測定し、継続的な改善につなげることができます。一部の商品に関しては、在庫を持たずに直接顧客に配送するクロスドッキング方式を採用することで、在庫リスクを軽減できます。上記の改善策を参考に、自社の状況に合わせた最適な在庫管理の仕組みを構築し、定期的な見直しと改善を重ねることで、財務面での健全性を高め、競争力のある店舗運営が実現できます。お気軽にご相談ください。お知らせ.コメントを残す...前回号の続きです。冒頭に申し上げますが、今は値上げが容認されやすい環境にあります。この潮流に乗ってください。この前提で以下をご確認ください。■勝ち組と負け組の価格戦略は真逆です。市場が飽和した日本のマーケットにおいては、モノやサービスを安く買おうとするエネルギーが蔓延しています。社の売上を確保しようと考える傾向が強いようです。十分な利益を確保できる価格設定を行ったうえで、隆々と経営を続ける企業もたくさんあります。客に支えられているはずです。前者と後者、雑駁に分類するなら負け組と勝ち組です。前者(負け組)が4割、後者(勝ち組)が2割、中間が4割、このような分類になりそうです。◆前者(負け組)企業の価格戦略は...「価格(安売り)を売るための道具」だと思っています。「価格は安い方が売れる」と思っています。「価格は、できるだけ安めに設定するべき」と思っています。「価格が高すぎて売れない」ことを過度に嫌います。「売れないより、薄利でも売れた方がよい」と考えています。※うまく行ってたくさん売れても「繁盛貧乏」に陥ります。儲からないのに忙しい状態でバランスしてしまいます。後は頑張って・頑張り続けて...現状維持が関の山です。◆後者(勝ち組)企業の価格戦略は...「価格を売るための道具には使わない」との信念を持っています。「価格が安くても売れるわけではない」と思っています。「価格は、できるだけ高く設定すべき」と思っています。「(仮に)高すぎて売れないことが有っても仕方ない」と思っています。「薄利で売るよりも、売れない方がよい」と考えています。※うまくいけば、たくさん売れて儲かる「繁盛高収益」の状態になれます。利益で次の投資ができ、さらなる成長を目指せます。うまくいかなければ、「閑散貧乏」の状態です。■価格に対する二つの潮流...モノやサービスを安く買おうとする潮流に巻き込まれることは得策ではありません。一つの潮流、「良いモノ・必要なモノが欲しい。対価は払う」に乗せましょう。前者の潮流の方が目立っています。後者は静かに流れています。値上げは粛々と実施されます。■もう一度「価格戦略=値決め」を再考してください。「値決め」は経営の要諦です。あるにも関わらず、値決めに掛ける手間暇が少なすぎると思っています。安く付けすぎているとも思っています。間違えた「値決め」が経営に与えるダメージを過小評価してはいけません。事業は付加価値を求めつづけることでのみ継続できます。値決めは重要な経営判断です。利益を計り、利益を求めてください。コストは自然に膨らみます。意識して抑え込んでください。高収益(Profitable)な企業体作りを強く意識してください。◎「価格戦略=値決め」は、経営成績に甚大な影響を与えています。勇気をもって「価格戦略=値決め」をご再考ください。◎今は値上げが容認されやすい環境にあります。この潮流に乗ってください。少なくとも、コストの上昇分は必ず値上げしてください。『新規出店か、既存店舗の改善か?』...利益倍増への賢明な道筋を解説します。お知らせ.コメントを残す多くの飲食店経営者の皆様は、事業拡大と利益増加を目指して日々奮闘されていることと思います。年間300万円の利益を出す店舗1店舗経営されている場合、その利益を倍増させるにはどうすればよいでしょうか?多くの方が真っ先に考えるのは、2号店の出店ではないかと思います。今回は別の視点から、より安全で効果的な利益倍増の方法をご提案します。新規出店のリスクを考える新規出店は確かに魅力があります。店舗数を増やすことで、ブランドの認知度向上や規模の経済による仕入れコストの削減など、様々なメリットが期待できます。同時に大きなリスクも伴います。想像以上の出費が待っています。新店舗が軌道に乗るまでには時間がかかり、その間は赤字覚悟の運営を強いられる可能性が高いです。既存店舗改善のメリットでは、既存店舗の改善に注力するとどうでしょうか?利益率の向上と固定費の削減に焦点を当てることで、新たな大きな投資なしに利益を増やすことができます。下のようなメリットがあります。1)リスクが低い:新規出店に比べ、既存店舗の改善は比較的リスクが低く、確実性が高いです。成果が見えやすいです。営スキルを磨くことができます。4)ブランド力の向上:1店舗の評判を高めることで、将来の多店舗展開の基盤を作れます。5)キャッシュフローの安定:新規出店に伴う資金繰りのリスクを避けられます。具体的な改善策では、具体的にどのような改善を行えばよいでしょうか?以下に、利益率の改善と固定費の削減のためのアイデアをいくつか挙げてみます。1)利益率の改善:・F/Lコスト(食材費と人件費)の最適化:適切な原価管理とメニュー設計、効率的な人員配置を行います。・販売促進の強化:リピーター獲得や新規顧客の開拓に注力します。2)固定費の削減:・水道光熱費の節約:省エネ設備の導入や従業員の意識改革を行います。・家賃の見直し:可能であれば、家主との交渉や立地の再検討を行います。・業務効率化:ITツールの導入やプロセスの見直しで人件費を抑制します。長期的な視点も忘れずに既存店舗の改善に注力することは、短期的には非常に効果的な戦略です。展開も視野に入れるべきです。既存店舗の改善で得たノウハウと安定した収益基盤を元に、慎重に計画を立てて展開していくことが、持続可能な成長につながります。まとめ飲食店経営において、利益倍増は決して夢物語ではありません。その道筋は必ずしも新規出店だけではないのです。存店舗の改善に注力することで、より安全かつ効果的に利益を増やすことができます。自店の強みを見極め、地道な改善を積み重ねることが、長期的な成功への近道となります。お知らせ.コメントを残す企業経営の成否と、その企業が設定している価格帯や価格戦略の相関は強いと感じます。勝ち組は総じて安くない価格帯を狙い、値引きを好まない傾向にあります。格帯を狙い、更に値引きを多発します。)、この言葉を肝に銘じてください。どんなに良いものを創りだしても、その値決めを間違えると台無しになります。変難しい最高レベルの経営判断事項です。営者は少なくありません。値決めの最終決裁をされていた、と語っておられます。悩んで、悩み抜いて決める...この習慣を持っていただきたいと思っています。過去(この数十年)において、日本の企業の多くが、どちらかというと安すぎる値決めを繰り返してきたために、今の経済の停滞(デフレ)を招いたのではないかとの仮説を持っています。この傾向は中小企業に顕著です。以下、【安売り症候群】という疾病を整理いたします。自社・ご自身にあてはめてご確認ください。■【安売り症候群】という疾病の正体は...(有病率50%)◆価格を売るための道具に使うと「繁盛貧乏」になります。「値決め」は経営の要諦です。あるにも関わらず、値決めに掛ける手間暇が少なすぎると思っています。安く付けすぎているとも思っています。間違えた「値決め」が経営に与えるダメージを過小評価してはいけません。経営者は閑散な状態を嫌います。故に、安すぎる「値決め」をして、貧乏しても繁盛したいと考える傾向があります。貧乏」がはびこるのはこのためでしょう。経営者は楽な道を選びます。苦労して付加価値を積み上げるよりも、価格を低く抑えて価値とバランスしようと考えてしまいます。価格を売るための道具に使ってしまいます。安売り戦略の大罪は、良いものを創り出そうとする知恵を奪い取ることです。品やサービスを創り出す創造力は生まれません。商品やサービスの価値と価格のバランスは、その価格を下げて市場に合わせるのではなく、その価値を向上させることで調整してください。多くの偉人たちが語る経営の王道です。◆『安売り症候群』の経営体には、以下のような症状が現れます。□1.頑張っているのに儲からない。□2.新しい商品、サービスを創造できていない。□3.利益は出なくて良い、と思うことがある。□4.値上げをしたいと思っていてもできない。□5.ぎりぎりの経営をしていると感じる。いかがでしょうか?◆病名:『安売り症候群』を整理します。値決めに対する姿勢が弱気で、利益管理も曖昧になる病です。安くないと売れないとの思い込みが原因です。応の値段を(それなりのものはそれなりの値段を)付けてください。良いものを安く売る必要はありません。原価が上がれば価格を見直す、この当たり前の企業行動を取らなければ、利益がどんどん減ります。利益が薄くなればなるほど、良いものを作ろうとする知恵や創造力を失います。益は悪の心境に陥ります。二つのレベルに分かれます。繁盛貧乏のレベルが第一段階です。このレベルは頑張っているのに値決めを間違えていて儲からない状況です。この段階では価格の見直しを行えば容易に治癒できます。第一のレベルを続けていると、頑張っても儲からないと思い込み、頑張る意欲、より良いものを創造しようとする力を失くしてしまいます。最後には、儲からない自分を正当化するために、儲けは悪、儲からないことが善、ビジネスそのものを否定するようになります。「値決め」には、多くの手間暇と知恵を最大限投入して、悩んで、悩んで、悩み抜いて決める...この習慣を持っていただきたいと思っています。「値決め」は現場ではなく、トップが決めるべき事項です。『補助金の採択と融資について』...補助金の採択より健全な財務内容が優先されます。お知らせ.コメントを残す補助金の採択と融資の関係について、ある企業様の事例を交えながらご説明させていただきます。採択を受けたものの、メインバンクから融資を断られたというケースです。利」とお考えでしたので、融資を断られたことを銀行の意地悪や嫌がらせではないかとお怒りになっていました。融資が断られた真の理由しかしながら、決算書を拝見すると、融資が困難な理由は明確でした。それは「赤字債務超過」の状態にあったためです。赤字債務超過とは、簡潔に言うと、負債が資産を上回っている状態を指します。機関にとっても大きな懸念事項となります。赤字債務超過に陥ると、通常、金融機関からの新規融資は極めて困難になります。この事実を十分にご理解いただく必要があります。連の特別融資など、政策的な理由で例外的に融資が可能な場合もあります。これらは通常のケースではないことをご認識ください。機関の融資が保証されるわけではありません。要な判断基準となります。まとめ赤字債務超過の状態では、基本的に融資を受けることが困難であるという認識を持つことが重要です。務管理に十分注意を払っていただくことをお勧めいたします。『脱・規模拡大で経営に余力を持たせる!』...目指すべきは『ダム経営』(松下幸之助先生)です。お知らせ.コメントを残す...前回号からのつづきです。■頑張りすぎる経営からの脱却!目指すべきは『ダム経営』(松下幸之助先生)です。◎以下は、『ダム経営』(松下幸之助先生)の要点です。営をする方法のことです。工場で機械が100%動いていなければ利益が出ないようでは、何かがあればすぐに利益が出なくなります。なく、80%稼働でも利益が出るようにしなければなりません。人に対しても同じです。社員の80%が働けば利益が出るようにすることを指します。資金についても、例えば、銀行から融資を受ける時にも、返済に余裕があるようにすることです。ダム経営の講演を聴いた経営者との有名なやり取りです。(某経営者)「うちの会社は人も金も汲々としている。松下さんのような大企業はダム経営ができるかもしれませんが、我々のような小さな会社がダム経営をできるようにするにはどうすればいいのですか?」(松下幸之助先生)「どうしたらダム経営ができるようになるのか、方法論は私にもわからない。なりたいと強く思うことが重要だ。■『ダム経営』(松下幸之助先生)を導入するためには...◆正解は「そうなりたいと強く思うこと」(松下幸之助先生)です。これが松下幸之助先生のよく考えられた末のご回答です。◆その1:余計なものを徹底的に削ぎ取る経営を行うこと、ズバリ経営の【単純化(絞り込み)=Simple化】です。少なくない中小企業は、過去において長期間『増収と拡大』を第一義に経営してきました。その過程で、数多の余計なモノと事に埋もれています。結果として、経営資源が分散され、社内のありとあらゆるものが複雑になり、動きが悪くなっています。対応が遅くなり、ミスが多発し、全体にコスト高になっています。花的な品揃え、サービスを提供しており、これといった強みもない状況に陥っているからです。経営が散らかっているのです。収益化=Profitable化】です。過去における長期間の『増収と拡大』一辺倒の経営は、時に利益をないがしろにしても仕方ないとの考え方を広く社内に浸透させてしまっているからです。『利益より売上、利益より規模の拡大』とする無言のスローガンを社内に根付かせてしまっています。助先生)の実現を目指すことを当面の課題とする経営に舵を切られることをお薦めしたいと思っています。経営が、会社が大きく変わるはずです。人口減少に起因する市場規模の縮小、市場の成熟化、さらには働き方改革が叫ばれる令和の時代には、過去の我武者羅に頑張る経営では到底生き延びて行けないように感じます。『余力のある経営』を目指すべきではないでしょうか。之助先生は、まさに『経営の神様』です。敬意を表したいとの思いで一杯です。『戦略と数字の連携について』...経営戦略を支える財務指標の設定とモニタリングを解説します。今回は、経営戦略と財務指標の関係について解説します。新しい商品を開発して売上を増やしたり、コストを削減して利益を増やしたりすることが経営戦略にあたります。経営者は、この戦略を立てることで、会社の未来を見据えた行動を計画します。財務指標とは?財務指標は、会社の経済状態を数字で表したものです。これにより、経営戦略がうまくいっているかどうかを判断することができます。主な財務指標には以下のようなものがあります。1.収益性指標:会社がどれだけ効率よく利益を上げているかを示します。売上高)2.安全性指標:会社の財務的な安定性を評価します。総資産)3.成長性指標:会社がどれだけ成長しているかを示します。去年の売上高)4.効率性指標:会社が資産をどれだけ効率的に使っているかを示します。経営戦略と財務指標のつながり経営戦略を立てたら、その成果を測るために適切な財務指標を選びます。:・新商品を開発する戦略:売上高成長率をチェックします。新商品が売れているかどうかを確認するためです。・コスト削減戦略:売上高利益率の変化を確認します。コスト削減が利益にどれだけ貢献しているかを見るためです。・新市場に進出する戦略:総資産回転率の推移を観察します。新市場での売上が資産の使い方にどう影響しているかを確認するためです。財務指標のモニタリング財務指標は定期的にチェックすることが大切です。多くの会社では、月次や四半期ごとに財務指標を確認します。経営戦略がうまくいっているかを確認し、必要があれば計画を変更することができます。まとめ経営戦略と財務指標は、会社をより良くするための重要なツールです。経営戦略で「何をするか」を決め、財務指標で「うまくいっているか」を確認します。実践することで、会社の成功に貢献できます。弊所では、税務だけでなく財務に関するご相談もお受けしております。ご興味がある方は、是非お問い合わせください。『規模の縮小を容認する計画を!』...力不相応の膨張は百害あって一利なしです。お知らせ.コメントを残す...前回号からのつづきです。■拡大発想からの脱皮!○例えば、従業員数は多い方が良いのか?力があれば、たくさんの従業員を抱え、その雇用と教育機能を果たすことには大きな社会的意義があります。味でははるかに立派です。力があれば、力相応の範囲で、この条件が付帯します。業員にも、様々な問題を内包することになります。○例えば、店舗数は多い方が良いのか?10店舗の高収益店舗と、5店舗の採算分岐点ギリギリの店舗の合計15店舗を経営する飲食企業と、10店舗の高収益店舗のみを経営する飲食企業、どちらが良い会社か?との意味です。者は年商10億円、営業利益1億円になります。少なくない中小企業経営者が、従業員が多い方、規模が大きい方を我武者羅に目指しているように見えます。時に規模拡大至上主義を招きます。発想を変えてみることをお薦めします。規模の縮小を容認する考え方です。事を選別して増員を控える選択肢を用意することです。マネージメントは、その規模が小さいほど容易になります。○例えば、収益の見込めない分岐点ギリギリの店舗は手放してしまう選択肢を用意することです。店舗数が減ると、マネージメントは容易になります。規模の拡大には、力相応の拡大と力不相応の拡大があります。言いかえると、自然に成長した拡大と、無理やり伸ばした拡大があります。後者には大きなストレスが伴っているケースが多いです。縮小を容認することで、会社に余力が生まれます。■以下のような仮説が生まれます。『日本の企業は規模の拡大にこだわり過ぎています。牲を払うことになります。容認する経営に移行してください。言うまでもなく規模は重要です。規模の縮小を容認する経営を長期間続けることは困難です。数年に一度、または、数年間に限定して、敢えて規模の縮小を容認する経営を導入してください。定して、敢えて縮小を容認する事業計画を立案して執行してください。経営が、会社が大きく変わります。...次回号に続く『財務の相談は誰が適任か』...中小企業経営者が陥りがちな誤解を解説します。お知らせ.コメントを残す中小企業経営における最優先事項は「営業」や「マネジメント」ですので、「税務」や「財務」について、深く意識する機会は少ないと思います。税務と財務は似て非なるものですが、同一のものと認識している社長様が多いため、様々な勘違いが起きています。弊所のホームページを見てご相談に来られた社長様の話です。・ある不動産取引の処理方法について銀行から指摘を受けた。・顧問税理士さんに処理方法の変更を依頼したが「出来ない」と断られてしまった。・納得できなかったため、複数の知人から知恵をもらったところ、処理方法の変更は可能であることが分かった。・税理士さんにその結果をお伝えすると、ようやく変更してもらえた。「今の税理士さんは少しも〇〇のアドバイスをくれない。当事務所では、「先生は何も間違っていませんよ。」といつもお答えしています。税理士さんは、その名の通り税務のプロであり、今回の処理も税務上は全く問題のない処理です。務面だけでなく、財務面もコンサルティングして欲しいと依頼しているならば別ですが、そうでなければ税理士さんはしっかりと責務を果たしています。問題は、税理士さんに依頼しているのは税務面のアドバイスであるにも関わらず、財務面も任せていると社長様が錯覚してしまっていることです。先述の社長様は、銀行の指摘もあり結果的に財務目線でも評価される決算書を作成することができましたが、税務目線だけで作成された、融資判定で不利になる決算書を金融機関に提出している企業様も多くいらっしゃると想像します。社長様から、「税務と財務の違いは理解できた。財務の相談は誰にすればよいのか?」と質問がありました。中堅企業クラスになると社内に財務部長がいますが、中小企業で財務に明るい人材を置いている企業は多くありません。このことが中小企業が抱える大きな課題です。弊所では、税務だけでなく、財務の目線で中小企業経営をサポートする「財務部長の代行サービス」をご用意しています。お知らせ.コメントを残す■増収(売上増)発想からの脱却!事業計画を作る時には、売上は当然伸びるとする会社様が大半です。今後5年間毎年売上を伸ばし、その中で原価と費用を賄いながらも営業利益を少しは増やす、このような計画が大半です。増収を前提にした計画です。上の達成状況を第一義に確認しながら経営を行います。標の達成のためには、原価や販管費の上昇も仕方ないと考えてしまうようです。この考え方は、時に売上至上主義を招きます。発想を変えてみることをお薦めします。減収(売上減)を容認する考え方です。次年度の計画を作る時に、売上は2%減じても良いとする一方、粗利益率は2%向上する目標を立てます。この時、ほとんどの会社様は減収&増益になります。筋の悪い売上を捨てることができます。経営が、会社が大きく変わります。売上には筋の良い売上と筋の悪いそれがあります。言いかえると、無理なく立てた売上と、無理して立てたそれです。後者は概ね薄利(赤字)であり、時に大きなトラブルを招きます。収を容認することで、後者の売上を捨てることができます。■以下のような仮説が生まれます。『日本の企業は売上高確保、増収(売上増)にこだわり過ぎています。保するために多くの犠牲を払うことになります。利益を犠牲にした安易な値引きや安い値決めを招きます。利益に見合わない過大な広告コストを支払う羽目になります。採算を度外視した幅広い品ぞろえや長時間営業を行うようになります。度な要求を受け入れてしまいます。(売上減)を容認する経営に移行してください。