投入しながら、まじめに経営を続けてきた。コラム.コメントを残す■ある製造小売業様との取組みをご紹介します。長期間価格の改定(値上げ)も行わず、新商品を継続的に投入しながら、まじめに経営を続けてこられました。経営内容は健全ですが、営業利益は10%を大きく割り込んでいました。卸は行わず、自店舗のみで販売しています。価格決定権は自社にあります。営業時間の設定も自由です。■当初の与件と仮説は...1.価格を改定します。平均で3~5%以上値上げします。2.アイテムを絞ります。5%~7%以上絞り込みます。3.毎週定休日を設けます。営業時間を14%短縮します。4.売上横ばい以上、営業利益+5%以上が目標です。◆原価表と単品ごとの売上データを確認しながら、一品ごと商品を確認します。製造部門と販売部門、社長も交えて丁寧に議論を行い、答えを出します。「平均3~5%以上の値上げ」と「アイテム5%~7%以上絞り込み」は必達目標です。◇以下のような意見が飛び交います。・値上げを決めようとすると、「高くしたら売れません。・商品を切ろうとすると、「お客様が望んでおられます。確認しながら、曜日ごと、時間帯ごと、時期(旬や月初・月末等)ごとの売上推移を確認します。定休日の設定、営業時間の短縮を模索します。「定休日の設定」は必達目標です。◇以下のような意見が飛び交います。・「お客様にご不便をおかけしてしまいます。一つ一つ事実かどうかを検証します。必達目標を厳守しながらも、丁寧に時間をかけて、恐る恐る...の気持ちで進めます。■結果は...1.価格を改定します。平均で3~5%以上値上げします。⇒平均で3%の値上げ実施!※一部のアイテムは高すぎるとの判断から値下げしました。2.アイテムを絞ります。5%~7%以上絞り込みます。⇒5%絞り込み実施!3.毎週定休日を設けます。営業時間を14%短縮します。4.売上横ばい、営業利益+5%以上が目標です。平均3%の値上げと営業時間週4時間の短縮に対して売上は2%増です。客数が若干減じています。営業利益は4%増、確実に積み増しできました。改定直後のデータですので、継続して確認する必要がありますが、悪くなる趨勢はありません。これからも毎年、同様のプロジェクトを継続する予定です。■絞り込み&値上げ(SP経営、Simple&Profitable)プロジェクトはたいへん有効です。1.価格を改定します。2.アイテムを絞ります。3.営業時間を短縮します。4.売上横ばい、営業利益+5%以上が目標です。貴社も取組んでみてください。「長期間価格の改定(値上げ)も行わず、新商品を継続的に投入しながら、まじめに経営を続けてこられました。」この様な会社様であれば、ほぼ確実に増益になります。繰り返しになりますが...◎「日本の企業は顧客の声を聞きすぎる。顧客の過度な要望への対応は、企業を疲弊させ、低生産性の元凶になっている。顧客を神さまと勘違いして、過剰な対応を行うということは、一方で、自社の経営と社員を疲弊させることになる。顧客に提供するサービスの内容と、負担いただく価格のバランスが、国全体として崩れてしまっていることが、日本の生産性を著しく低くしてしまった。〔お人好し症候群〕が起点となり、〔分散症候群〕と〔安売り症候群〕が常態化している。私は上記の仮説を持っています。別の銀行に全額肩代わりと新規融資を依頼するのが得策です。コラム.コメントを残すリスケジュール中は、原則新規融資を受けることができませんので、新規融資を受けるためには、一旦リスケジュールを解消する必要があります。ひとつの方法として、新しい借入でリスケジュールをしている借入を一括完済するという方法がありますが、新しい借入れを申し込む金融機関は、今現在リスケジュールを依頼している金融機関ではなく、別の金融機関に依頼するのが得策です。最近取り組んだ事例をご紹介します。・毎月返済額117万円A社は数年前からリスケジュールをしていますが、足元の業績が回復し、年間1,000万円程度の返済が可能な状況になりました。受注の幅を拡げるために新たな人材を雇用したいと考えており、資金調達が必要になったことも、正常化に踏み切った要因です。当初A社の社長様は、長年お付き合いのあったX銀行から新規融資を受けたいと考えていました。X銀行の答えは、「まずは返済を正常化して欲しい。新規融資は正常化して数か月間様子を見た後に検討したい。」というものだったようです。正常化を行う目的は新規融資を受けることですので、もし融資を受けられなかった場合は、「正常化して返済額が増えただけ。」となってしまいます。社長様は思い悩んで弊所にご相談に来られました。リスケジュールとは、元々の約束通りに返済ができていない状況です。銀行は約束を守ってくれなかった相手に対して、追い貸しをすることは非常に慎重になりますので、X銀行の対応は至極当然です。おかしな話ですが、X銀行ではすぐに新規融資を検討することができなくても、X銀行以外の銀行だったらすぐに新規融資を検討することができます。他行から見れば、リスケ先ではなく、単なる新規先であるためです。これまでの経緯は関係なく、純粋に今後1.5億円+αの返済が可能と判断できれば、融資を実行することができます。弊所にてお付き合いのあるY銀行に相談したところ、事例でご紹介した通り、15年返済の新規融資で1.5億円の肩代わりと、2,000万円の新規融資を実行してもらえました。1,000万円の追加融資を受けることができました。誤解のないように説明しますと、X銀行の対応が悪かったということではありません。X銀行から見れば、A社はリスケジュール中の要注意先であり、一方、Y銀行から見ればA社は1.7億円の新規見込み先です。対応が違うのは当然のことです。金融機関にとって、リスケジュールがある先に正常化と同時に新規融資を行うことは大変困難なことです。●スポット業務として行う資金調達支援(だけ)ではありません。●資金に困った会社様の救済支援(が本質)ではありません。同行を行うことではありません。取組む財務支援業務について解説いたします。取組む財務支援業務は...1.スポット業務として行う資金調達支援(だけ)ではありません。⇒(正)継続的な財務機能の充足、財務部長の代行業務です。2.資金に困った企業様の救済支援(が本質)ではありません。⇒(正)成長企業の財務部長としての伴走です。同行を行うことではありません。⇒(正)財務部長の代行者として、主体的に金融機関と関わります。税務+財務・金融のプロです。税務顧問業務にプラスして...つづく※詳細はお問合せください。■クライアントに提示する財務の指針も明確です。1.「必要な時に必要な資金を調達する」(借り手の論理)ではありません。⇒(正)「借りられる時に借りられるだけ借りる」(貸し手の論理)の推奨です。※借り手の論理が通用しにくいからです。◆クライアントに提示すべき『財務の方針』、その要諦は『お金に困らない経営を目指していただく』ことです。○手持ち資金の最大化を図る。