経営道場アイシーオーコンサルティングのメンバーが、経営実務に役立つヒントをリレーで綴ります。経営の核心102項」が2024年11月に発売します。詳細とご購入申し込みはこちらからどうぞ。)が2024年12月に発売となります。内容詳細&ご購入のお申込みはこちらからどうぞ。100の打ち手」CD発売!知らないと大損する!社長個人と会社のお金を正しく守る実務。1話4分、全100項で、どこから手を付けてもお金が残せる実務を解説しています。皆で頑張って稼いだ会社と社長のお金を1円でも多く残し、いざという時でも安心できる「お金に困らない経営」を実現するため、本CDの講話をいち早くご活用ください。商品の発送は、10月下旬になります。お申込みは、下記メールアドレスまで。(木)経営トップの健康トラブル対応4経営トップの高齢化が進んでいます。高齢化により気になることのひとつが、健康上のリスクです。急に業務執行ができない状態に陥る、ということもあるのです。困るのは、経営トップ以外の経営陣や親族です。高齢経営トップのリスク対応こそ、進めておいてほしいのです。銀行借入金についても、確認してほしいのです。借入金の総額程度はわかっていても、どこの銀行から、どのような条件で借りているか、まで把握している後継者は意外に少ないのです。なんといっても、個人保証がどうなっているのかです。複数の借入金のうちの数本が、個人保証に入ったままだった、ということが、まあまああります。5年以上前に契約した借入金だと、ありがちです。銀行に対してそれほど厳しくなかったのです。今は、新たに個人保証を取る場合は、その理由を金融庁に報告する義務があります。後継者がそれを当然のごとくに受け継ぐ必要はない、とされています。事業承継がされなかった、という事例が多いからです。後継者となる社長に個人保証の承継をお願いしてきます。「個人保証は受け継ぎません。しても必要というのなら、財務局に確認します。」と言えばよいのです。「会社は受け継ぎますが、個人保証は受け継ぎません。」と伝えておけばよいです。“財務局に確認します。”のフレーズを使えばいいのです。現社長は個人保証を今のうちに外しておいてほしいのです。経営トップの高齢化が進んでいます。高齢化により気になることのひとつが、健康上のリスクです。急に業務執行ができない状態に陥る、ということもあるのです。困るのは、経営トップ以外の経営陣や親族です。高齢経営トップのリスク対応こそ、進めておいてほしいのです。➂生命保険はどうなっているのか現役社長の命がもう長くない。ある日突然、そうなることがあります。急に倒れてしまった、事故にあった。末期ガンが発覚した、等など。法人契約している、社長の死亡保険金がいくらなのか、です。社内で即答できる人は、ほぼいません。会社で使っている保険代理店などの業者を通じて確認してもらうのです。調べてみたら、8億円もの保険金が一気に会社に入ってくることがわかった、という会社が過去にありました。保険金が8億円入ると、特別利益となり課税対象です。8億円入ってきても、40%の3.2億円は税金で消えます。保険金を『年金受け取り払い』にすればいい、というものです。複数年度に分けて会社に入る形に切り替えるのです。5年、10年、15年、20年など、選択肢は広いです。保険会社から申請用紙を入手し、押印して申し込むのです。亡くなる前日までに、保険会社へ届けば受け付けてもらえます。保険金を受け取ることにしました。10年間、毎年8千万円の保険金が入るのです。一気に8億円入るよりも、その方が税金対策はやりやすいです。「じゃあ、最初から年金受け取り払いにすればいいのでは?」と思うのですが、契約時にはない特約なのです。保険契約後にのみ切り替えることができる、特約なのです。『年金受け取り払い』のことを知らない場合があります。「そんなのは聞いたことがない。」等と平気で言われます。死亡時の生命保険の金額を確認して、そう大した金額でなければ、死亡退職金にあてればいいのです。大きい金額のものは早めに『年金受け取り払い』に切り替えておいてほしいのです。(火)経営トップの健康トラブル対応2経営トップの高齢化が進んでいます。高齢化により気になることのひとつが、健康上のリスクです。急に業務執行ができない状態に陥る、ということもあるのです。困るのは、経営トップ以外の経営陣や親族です。高齢経営トップのリスク対応こそ、進めておいてほしいのです。2代表取締役をどうするのか現役社長が急な病で経営指揮を取れなくなる、というケースがありました。今後のことをいろいろ決めないといけないのですが、どうすれいいんでしょうか?」といった内容の相談を受けました。取締役の人数を確認すると、社長以外に専務取締役が1名と、常勤取締役が後継者含め3名いました。「それなら取り急ぎは専務が意思決定すればいいし、おそらく定款には、社長に事故等あるときは専務が、て書かれていると思うので、定款を確認してください。「書いてます!」となりました。その後継者は言いました。代表取締役を決めるのは、取締役会です。先に次の代表取締役を取締役会で決議します。一時的に二人が代表取締役となる形にしておけばよいのです。現社長に万一のことがあっても、会社の意思決定には支障がありません。このような場合、専務が代表に就任するのが妥当ではあります。その会社では現社長の次は社長の長男が代表のバトンを継ぐ、と専務と社長との間で、あらかじめ取り決めがあったのです。「自分は専務のままでいいから、あなたが代表取締役になればよい。」と社長の息子に伝え、その内容で取締役会での決議を得たのです。急な事態でも、事がスムーズに進みました。株主総会で取締役を選任するところから始めなければなりません。その株式の過半数を意思決定できなくなった現社長が持っている、となると、ますますやっかいなことになってゆきます。後継者にとってはもう、リスクの固まりです。「自分は大丈夫!」という言葉は、単なる過信です。取締役の体制を見なおしておいてほしいのです。(月)経営トップの健康トラブル対応1経営トップの高齢化が進んでいます。高齢化により気になることのひとつが、健康上のリスクです。急に業務執行ができない状態に陥る、ということもあるのです。困るのは、経営トップ以外の経営陣や親族です。高齢経営トップのリスク対応こそ、進めておいてほしいのです。1株式がどうなっているのか「社長が急に倒れて意識不明になりました!」このような連絡が入ることが、時折あります。連絡をされてくる方は概ね、同じ質問をされます。「いま、何をしておけばよいでしょうか?」そのタイミングで相談できる人が、いそうでいないのです。「株式はどうなっていますか?」ということです。後継者が議決権の過半数以上を持っている状況なら、ひとまず安心です。対応策も、状況によって異なります。倒れて動けないけれども、意識はある状態なのか。動けず意識もなく、回復の見込みはほぼない、という状況なのか。有効な手立てを急ピッチで進めてゆきます。ご本人はすでに意識がない、という状態だとやっかいです。何か有効な策を打とうとしても、本人の了解が取れないのです。「本人の了解は取れないけれど、ここはそうしましょう。」で関係者が全員OKであれば、なんとかなります。ところが、そのような場合、反対する人が現れることがあります。「本人の了承なしに、そんなことはやってはいけない。」と言い張る人が現れるのです。親族であったり、顧問税理士であったり、さまざまです。ごもっともですが、迷惑です。なると結局、株式対策は相続で、ということになります。高額の経済負荷がかかります。高齢になっても代表であり続けることはあるでしょう。その場合であっても、株式対策は進めておいてほしいのです。不測の事態は突然やってきます。高齢になれば、そのリスクは高まるのです。株式対策は早めに済ませておいたほうが良い、と実感するのです。(金)更正処分してもらいました5「国税局としては、これ以上は、譲歩することはできません。今週中に修正申告するか、決定してください。国税局としては、更正処分にふみきります」こう告げられました。両者の間で、大きく揺れ動く日が続きます。~社長の思考回路~「これまでさんざん、あぁでもない、こうでもない、とやってきた。当初3億が、半分の1億5000万円まで下がった。当社(神戸商事-仮称)が勝てるという見込みは高くない。こんな後ろ向きなことに、エネルギーを使うより、もっと、前向きなこと、会社をどうするか?どう立て直すか?にエネルギーを費やしたほうが生産的だ。銀行も、修正申告することには理解を示してくれている。修正申告したほうが、気持ち的に楽になれそうだ。少なからず、この社長の気持ちは分かると思います。分からない、というわけではありませんでした。この先、当局と更にやりあうとなると、その準備に時間をとられます。勝負に負けた場合は、そのダメージも大きいです。冷静に、冷静に考えてみると、やはり、納得できない。「やっぱり、更正処分してもらいましょう。更正通知を受け取りました。正式に更正処分通知を受け取ったわけですが、その間、国税局とは幾度となく、やり取りをしました。そんななかで、一つの決定がくだされました。不起訴処分となったのです。会社として組織的関与が認められなかった、と認定してもらったようなものです。国税局も声高に主張していたところで、この地検の処分決定は、神戸商事に大変プラスとなりました。まもなく、合計3億円の追徴方針が、5億円に減額になりました。取り下げてきたわけです。「国税局としては、これ以上は、譲歩することはできません。今週中に修正申告するか、決定してください。国税局としては、更正処分にふみきります」こう告げられました。この間、銀行団とは、何度となく調整してきました。銀行団との調整も、なかなか骨が折れる作業でした。最終的には、「早いところ、手を打っては?」と早期の手打ち(修正申告)を勧められました。参考文献、過去の判例を調べたりして、この勝負、突き進んだところで、果たして勝機があるのか?神戸商事の社長とも、頻繁に打合せをします。考えると、ここで手を打とうか、という想いが、一瞬脳裏をよぎるわけです。両者の間で、大きく揺れ動く日が続きます。最終的には、3つのパターンのいずれかになります。実際に、経験している会社、経営者は、ほとんどいないでしょう。処分不服として、裁判に進もうとしています。正式に更正処分通知を受け取ったわけですが、その間、国税局とは幾度となく、やり取りをしました。国税局からは、2つのテーマの指摘を受けていました。合計3億円ほどの追徴でした。神戸商事は、財務体質が弱くて、とてもそんなお金を用意できません。銀行団の理解を得るのは、かなり厳しいです」という意見をもらいました。銀行も貸したお金を、利子付きで返済してもらうのが仕事。自分たちの貸付金が返済してもらえなければ、怒ります。国税局には、幾度となく「神戸商事さん、もうこれが最後ですよ!○日までに修正申告いただけなければ、更正処分に向けて動きだしますよ!」と言われましたが、都度、こういった資金事情も伝えながら、のらりくらりと時間を使います。調査官は、明らかにイラついています。一つの決定が下されました。最終的には、3つのパターンのいずれかになります。実際に、経験している会社、経営者は、ほとんどいないでしょう。処分不服として、裁判に進もうとしています。更正処分してもらいました(更正通知を受け取りました)。色々な折衝や駆け引きがありました。気持ちが揺れることもありました。銀行団との折衝、交渉もあったからです。一同に集まって、足並みをそろえるための会議を行います。信用保証協会など、関連するのは、10社ありました。国税局との交渉の他に、こうした銀行団への説明、折衝もあり、とにかく、骨が折れるのです。最終的には、3つのパターンのいずれかになります。申告内容に間違いがなかった場合です。指導事項がある際には、その旨の説明や指導が行われます。この形で調査を終えることが理想です。調査官から、申告内容に問題点あり、と指摘を受け、こちらが自発的に申告を修正することをいいます。修正申告を勧められるのが一般的です。実務上は、この修正申告をする割合が、一番多いと思います。原則として後から不服の申し立てをすることはできません。正しい税額を通知する処分をいいます。こちら(会社)に、「更正通知書」が送付されます。税務署長あてに再調査の請求、または、国税不服審判所に審査請求をすることができます。実務上、この3のケースは、少ないです。「不服があったら、戦いなさい。実際に、戦っている会社は、ごくわずかです。現在、この3が現在進行形の会社があります。その内容について、ご紹介していきます。収支トントンの状態です。次のようなお声を聞くのです。「キャッシュベースで見たら、ちょっと違うように思います」そうです。この計算式は、損益計算書の営業利益がゼロになる売上高を計算しているだけです。実際の資金繰りとは、肌感覚が異なるのです。損益計算書に製造原価報告書があると、ちょっと計算が面倒です。損益計算書の原価部分に、含まれています。メーカーの決算書で見かけることが多いです。売上総利益となっています。固定費は、販売管理費です。原価以外の費用が含まれています。製造部門での原材料以外の費用、が含まれているのです。原価とそれ以外の費用が混在しているのです。売上高から、単純に原価を差し引いた金額です。原価は、売上が増えれば同じように増える、いわゆる変動費です。売上高の増加に比例して増える費用です。販売管理費にプラスして、固定費として計算するのです。あると、限界利益がわかりづらいのです。通常の原価と販売管理費のみにしている会社もあります。損益計算書に製造原価報告書があると、計算しづらいのです。「うちの決算書には製造原価報告書がある。検討してほしいのです。収支トントンの状態です。次のようなお声を聞くのです。「キャッシュベースで見たら、ちょっと違うように思います」そうです。この計算式は、損益計算書の営業利益がゼロになる売上高を計算しているだけです。実際の資金繰りとは、肌感覚が異なるのです。➂減価償却費は外して考える設備投資が大きい業種をされている会社の社長が言いました。「うちは設備投資が大きいので、減価償却費が大きいです。普通に損益分岐点売上高を計算しても、あまりピンとこないんですよ。減価償却費が大きければ、その分、キャッシュは残ります。借入返済は計算式に加味されていない、お金の支出です。金利の支出もあります。こないという気持も、よくわかります。普通の損益分岐点売上高の計算式では、しっくりこないのです。自社の損益分岐点売上高を算出することになったのです。固定費からマイナスしたのです。納得できる数字が計算できるようになりました!」と、その社長は喜んでおられたのです。通常の固定費となるのは、販売管理費です。それが支出の全てではありません。固定費から外して考えないとおかしくなります。計算式を少し改良したほうがいいのです。収支トントンの状態です。次のようなお声を聞くのです。「キャッシュベースで見たら、ちょっと違うように思います」そうです。この計算式は、損益計算書の営業利益がゼロになる売上高を計算しているだけです。実際の資金繰りとは、肌感覚が異なるのです。2法人税が入っていないある経営者が言いました。計算式には、法人税は加味されていないですよね。」その会社は、無借入金だったので、返済や金利はありませんでした。税引き前利益が出ていれば当然、法人税が発生します。地方税も含めれば最終的に、税引き前利益の約40%と見たほうが良いでしょう。その金額が、その会社では約5千万円だったのです。それも、この数年間は大きな金額差がなく発生していました。通常の計算式で損益分岐点売上高を計算しても、その会社の経営者には、違和感があったのです。計算するとことにしたのです。「これでようやくすっきりしました。」と、その経営者は言いました。法人税が毎年と同じ5千万円発生して支払うには、どの程度の売上高が必要なのか、を知りたかったのです。法人税の5千万円を加味して計算されているのです。それは、その経営者が資金繰りをチェックしていたから、そうなったのです。言い方を変えれば、貸借対照表がわかるから、そうなったのです。損益計算書のみの考え方では、このような疑問が起こらないのです。一般的な計算式に捉われることなく、うちはこれも固定費だな、というものは、加味して考えればよいのです。収支トントンの状態です。次のようなお声を聞くのです。「キャッシュベースで見たら、ちょっと違うように思います」そうです。この計算式は、損益計算書の営業利益がゼロになる売上高を計算しているだけです。実際の資金繰りとは、肌感覚が異なるのです。1返済と金利が入っていない銀行借入金があると、毎月の返済や金利が発生します。借金がある会社は、返済も金利も固定費みたいなものです。返済や金利が加味されません。金利は営業利益よりも下に記載される、営業外費用です。返済は損益計算書には全く出てきません。越えているのに、資金繰りが厳しい!」と嘆いても、当り前なのです。「先生、この計算式のまま計算しても、うちにはあまり意味がないですね。」と、銀行借入金がある会社の社長から言われたことがあります。「それなら、固定費に返済金と金利もプラスしてください。「そうですね!そう考えれば、実態と近づきますね。」とおっしゃいました。実態と乖離する計算式に、捉われる必要はないのです。「うちの会社はこれも、固定費みたいなものだ。固定費にプラスして考えればよいのです。経営にとって大切な指標です。どれだけの売上高があれば、営業利益が黒字になってゆくのか、がわかるからです。ひとつの目安にはなります。資金繰りと併せて考えるほど、なにかしっくりこないのです。経営の現場では、あまり使われていない指標のように思えるのです。「これくらいの売上があれば、返済も含めて回る。経営者が経験で培ったカンの数字のほうが、しっくりくるのです。計算式を変えて考えればいいのです。結局、納税者(相続人)の主張が認められ、当局は敗訴した、という事案がありました。一つ、裁判所が判断したポイントがありました。“株式価値=入金されるであろう金額”として、評価の目安となってもよいだろう」このように主張していました。株式がお金に換金される可能性が高かった、と認めることはできないと判断されました。認めることはできなかった、ともしています。相続人サイドで、「不当に税金を抑えよう」と仕組んだわけではないことはあきらかなように感じました。何か動きがあれば、このブログでお伝えしていきます。結局、納税者(相続人)の主張が認められ、当局は敗訴した、という事案がありました。実際は、相続税の申告をしたすぐ後に、10倍以上の価格で売却しているから、それは、おかしい」として、否認したということです。納税者(相続人)側が「税金逃れをしようとしていた」と認められなければならないのです。その点、裁判所は、そういった事実が“ない”と判断したわけです。限らないと判断しています。売買代金も当然変わってくるでしょう、ということです。一つ、裁判所が判断したポイントがありました。結局、納税者(相続人)の主張が認められ、当局は敗訴した、という事案がありました。「総則6項」を使って、否認してきたのです。ここで、総則6項についてご説明します。1章総則6項」の略称です。国税庁が定めた税務署の内部ルールのようなものです。通達に基づいて判断される、というのが一般的です。相続財産は、基本的には、通達(財産評価基本通達)に基づき評価されます。それに基づいて相続税の金額が決まります。絶対的なルールではありませんが、それでも、実務上は、この通達(内部ルール)を基に、判断されています。国税庁長官の指示を受けて評価する、とされている規定です。総則6項は、行き過ぎた節税対策に対抗するための規定です。国税庁の判断で評価を決定できてしまいます。「けしからん!」と国税庁が判断すれば、この通達で定めた評価方法を、否認できる、というわけです。国税サイドが、「勝てる!」と判断した案件であることが多いです。むやみやたらに、この総則6項が持ち出されるわけではない、ただし、これが持ち出されては、われわれ納税者は分が悪い、ということで、「伝家の宝刀」なのです。結局、納税者(相続人)の主張が認められ、当局は敗訴した、という事案がありました。M&Aにからむ話でした。時系列は、下記のとおりです。遺産分割協議を行い、株式は、奥様が相続した。一方で、奥様が相続税として申告した際の評価は、1株8,000円1売った株価は10万円、2相続税を払うときの評価は8千円その差は、13倍です。「相続税を申告するときの株価は安い!」と言ってきた、というわけです。納税者の奥様としても、納得できませんよね。「総則6項」を使って、否認してきたのです。税務訴訟に関する記事が掲載されていました(一部抜粋)。「非上場株の相続を巡り、国税当局が「伝家の宝刀」と呼ばれる特別な規定を使って課税した事案の税務訴訟で8月、国税側が敗訴した。「本件控訴を棄却する」。東京地裁で1月に下った一審判決に続き、国税当局側の2連敗。最高裁への上告は断念し、判決が確定した。6項という特別規定を使った相続税の課税を巡り、国税側の敗訴確定は初めてとなった。東北地方で薬局経営などを手掛ける非上場企業の株式の評価額についてだった。代表取締役の死去後、その子らの相続人は法定の期限内に相続税を申告。相続した株式について、国税当局が通達で定めている通常の算定ルールにのっとって1株8186円と評価した。これに対し国税当局は「評価額が低すぎる」と判断し、総則6項を適用。専門会社に価格算定を依頼して1株8万373円が妥当だと結論付けた。相続人側が求められた追加の相続税額は約4億円。相続税を算定する際の財産評価の手法を細かく定めている。今回の相続人もこの手法で申告した。基本通達には例外規定として「総則6項」がある。国税当局が評価をし直すことができると定めている特別規定だ。総則6項の適用は年に数件で、節税策などで相続財産のみかけの価値が極端に下がっている場合などに使われることが多い。今回は事情がやや異なった。代表者の男性は生前、同社株を他社に売却しようと検討していた。総額約63億円(1株10万5068円)だった。正式な契約が成立する前の14年6月に男性は急逝。妻が交渉を引き継ぎ、約1カ月後に予定価格で売却した。申告では通常の通達ルールに基づいて株式を評価。評価額は実際の売却額の12分の1以下だった。国税当局はこの価格差などに注目。総則6項を適用し、企業が将来生み出すキャッシュフローをもとにして現在価値を算定する「DCF法」で再評価。1株8万373円という数字をはじき出した。裁判では、この評価額の引き上げが正当かが焦点になった。結局、納税者(相続人)の主張が認められ、当局は敗訴した、という事案です。そもそも、“伝家の宝刀”とは?また、今回の裁判のポイントは?明日以降でご説明をしていきます。(金)労務コストを削減せよ5最大の固定費である労務コストが高騰しています。従業員の賃上げ、法定福利費のアップ、最低賃金アップなど、コストアップは今後も留まるところがありません。採用費も上り、定着にもお金がかかります。中小企業ではできないのです。機械化、ロボット化、システム化です。毎年この時期に工場を訪問している会社があります。小型機械の製造・販売をしています。毎年、どこかが変わっていて、驚かされるのです。レイアウトが変わっています。機械化やロボット化して場所が変わった、といったことが必ずあるのです。明らかに人の数が減ってきています。そもそもほとんどの作業者が派遣社員です。派遣社員の人員が、どんどん減ってきているのです。「でも、増えている部署もあります。」と社長が言いました。工場内を見直す技術開発の部署でした。工場内の生産性をどう上げてゆくのか、常に企画されているのです。現場の労務コストを年々、下げているのです。初期投資はいるものの、減価償却できます。来年の3月末までなら、即時償却という優遇税制もあります。人海戦術の要素を減らし、機械化・ロボット化を、どんどん進めることで、生産性を上げるとともに、ライバルと比べた場合の優位性を確保してほしいのです。(木)労務コストを削減せよ4最大の固定費である労務コストが高騰しています。従業員の賃上げ、法定福利費のアップ、最低賃金アップなど、コストアップは今後も留まるところがありません。採用費も上り、定着にもお金がかかります。中小企業ではできないのです。4正社員から請負契約に変えるある会社の社長が私に言いました。「先生、うちの会社は社員がゼロになりました。」その会社は、地域に根差した石材屋です。他にも公共の記念碑や石碑などを受注しています。取締役以外の従業員は、石工職人でした。経理業務はすべて外注です。「社長の会社は石の職人が8人ほどいたでしょ。「退職いただいて、全員、請負契約に切り替えました。仕事がある時だけ、請負で仕事をお願いする形にしました。その代わり、1件当たりの報酬を高めにしています。気になるのは、そんなにうまく切り替えれるのか、ということです。「しかし、皆さんよく了解しましたね。反対とかなかったんですか?」と尋ねると、こういわれました。「全員、高齢化が進んでいたので、退職金をある程度上乗せします、といったらすんなりと受け入れてくれました。今は皆さん、他社の仕事も受けながら、がんばっておられます。石の職人は少なくなっているので、何かと仕事はあるようなんです。労務費が固定費から変動費になったのです。石材屋そのものが、伸びる事業ではありません。どちらかというと、斜陽産業です。いって、なくならないのです。石職人全員を、請負契約に切り替えたのです。前回申し上げた派遣人材を活用するのか、そうすれば、労務費を変動費化できるのです。労務コストを下げることができるのです。最大の固定費である労務コストが高騰しています。従業員の賃上げ、法定福利費のアップ、最低賃金アップなど、コストアップは今後も留まるところがありません。採用費も上り、定着にもお金がかかります。中小企業ではできないのです。派遣社員に切り替えた会社がありました。切り替えに1年半かかりました。・退職した正社員の穴埋めを派遣社員にする・正社員が退職した他部署に異動してもらい、派遣社員にする。・本人の希望を受けて、契約を派遣に借り換える。時間をかけて切り替えたのです。労務コストを変動費化できるようにしておきたい、とのことから、正社員を派遣社員に切り替えていったのです。その切り替えが完了した1年後に、その地域に大震災がやってきました。派遣の方々には一時出勤を停止していただき、その分の賃金は発生しませんでした。派遣社員の人たちは、派遣元から別の職場へと派遣されたのです。業務が平穏に戻る段階で、またじわじわと以前の派遣の方々に戻ってきてもらったのです。その会社の社長は言いました。最小限の労務コストでマサカの坂を乗り切れました。ありがとうございました。必要な派遣人材を減らしました。期限のない契約ではできないのです。労務コストは固定費から変動費化させることができるのです。全社員でなくても、特定部門の社員でも、効果があるのです。常に考えておいてほしいのです。(火)労務コストを削減せよ2最大の固定費である労務コストが高騰しています。従業員の賃上げ、法定福利費のアップ、最低賃金アップなど、コストアップは今後も留まるところがありません。採用費も上り、定着にもお金がかかります。中小企業ではできないのです。2会社を分けて法定福利費を下げる2024年10月1日以降、パート・アルバイトの社会保険への加入範囲が拡大されました。その拡大条件に当てはまるかどうかは、その会社の従業員数で決まります。この従業員というのは、厚生年金加入者の人数です。2022年に、501人から101人以上が適用となり、2024年10月1日からは、51人以上が適用となりました。次の4つ全てに該当する人です。厚生年金の加入者が50人以下であれば、このルールには当てはまりません。昨年にいち早く会社をふたつにわけて、2社とも50人以下の会社になるよう対策を打った顧問先があります。その会社の事業は労働集約型の多店舗経営です。パート・アルバイトが多く、そのままでは、この10月から社会保険対象者が増える、ということがわかっていたのです。増えてしまう見込みだったのです。店舗の半数と、その従業員を別会社に転籍してもらったのです。50人以下なら社会保険拡大の適用外ではありますが、この人数をさらに引き下げる、という案もあります。そのため、いつまで免れるかという課題は確かにあります。稼いだお金の流出を少しでも減らせれるよう、できる対策があるならば、手を打ってほしいのです。福岡雄吉郎の「賢い節税2025」セミナーのお知らせ福岡雄吉郎「賢い節税2025」セミナーのお知らせ2025年1月29日(水)大阪、2月4日(火)東京(オンライン受講あり)にて。10時30分~16時00分。2025年の税制改正を踏まえての大好評の「賢い節税」セミナーです。お申込および詳細はこちらから。