2024技術者を率いるには、急速に変化するスキルセットが必要です。肩書きがあれば、みんなを威張り散らし、鉄拳で支配し、成功する結果を期待できた時代は終わりました。現在のリーダーシップのムードは、コラボレーション、相互向上、権威なきリーダーシップがすべてです。あなたが、自分の部下全員が自分の言うとおりに動くことを合理的に期待できるような肩書きを持っていたとしても、指揮命令型のリーダーシップはもはや合理的な賞味期限を持ちません。伝統的なヒエラルキーから脱却し、必要に応じてスピンアップやダウンが可能なブレンドチームを導入する企業もあります。いずれにせよ、最近のマッキンゼーのレポートが結論付けているように、「旧来の階層型リーダーシップ・モデルは、今日の組織が直面する複雑な要求に応える上で障害となるとの見方が強まっている」のです。伝統的なリーダーシップのあり方が、自分の直属の部下に対して機能するものであったとしても、ITリーダーは、権限のない他部門や社外の人々を率いることを期待されることが少なくありません。この微妙なリーダーシップの技術を学ぶのは簡単ではありません。それは必要なことです。Authority(権威なきリーダーシップ)』の中で、このスキルセットは「あなたやあなたの周りの人たちが英雄的で素晴らしいことをするのを助けることができる超能力である」と述べています。それは私たち全員の中にある力です。肩書きが何であれ、私たち一人ひとりが、より優れた、より効果的な、より影響力のある、より魅力的なリーダーになることができるのです。私は、このコンセプトを実践しているリーダーたちに話を聞き「権威なしにリードする」スキルセットを構築するのに役立つ実践的なヒントを求めました。ボブ・ロジャースはデータサイエンティストで、サプライチェーンの設計を自動化するAI企業Oii.aiのCEOです。共同設立したヘルスケアAIコラボレーション・プラットフォームBeeKeeperAIのチーフ・サイエンティフィック・アドバイザーでもあります。ロジャースは、権威なきリーダーシップの申し子としてキャリアを築いてきたと言います。「これは私のキャリアのすべてです。私にとっての実践とは、ストーリーテリングのすべてです。あなたが語るストーリーは、最終ゴールとチームを一挙に創り上げるのです」。ロジャースは、自分のビジョンが導く先への夢をとらえたストーリーを作ることで、人々を自分の大義に引き込み、人々が進んで、つまり熱狂的に、自分が必要とすることをするように仕向け、驚くべきことを成し遂げることができるのです。センター)が、毎年800万件ものオンライン児童搾取の報告を処理するのを助けようとしていました。彼の役割には何の権限もありませんでした。そこで彼は、危険にさらされている子どもたちというストーリーを作り上げ、技術者、プロジェクトマネージャー、そして必要な権限を持つ人々を彼の目的に引き込みました。彼のストーリーは、当時インテルのデータセンター・グループの責任者であったダイアン・ブライアントを最終的に納得させました。「彼女が採用されると、私たちに必要な資産を与えてくれました。私たちは100万ドルを手に入れ、ボランティア軍団の時間を大幅に割く許可を得ました」。ロジャースがこの話をして人々を彼の大義に引き入れようとする以前、NCMECは児童搾取の報告について60日間のバックログを抱えていました。彼のチームは、処理パイプラインを自動化するためにAIソリューションを構築しました。「それを導入して2週間後には、24時間以内にすべてのことを処理できるようになりました」と彼は言います。ロジャーズ氏は、共有するビジョンを人々に信じてもらうには、どのようなストーリーを語るかが重要だと指摘します。危機に瀕した子どもたちを救うことは、この種のコミットメントをもたらします。すべてのストーリーに説得力があるわけではありません。ストーリーをうまく伝えることができれば、その必要はありません。「人々が犯す大きな間違いは、ストーリーの内容です」とロジャーズ氏は言います。収益を上げたいとか、世界最大のIT企業になりたいとか。それはストーリーではないとロジャーズ氏はいう。あなたの目標の中には平凡なものもあるでしょう。人々が関心を持つようなストーリーを語ってください。彼の今の会社は、子どもたちを悪から救う会社ではありません。彼のチームは、彼が語るように、その成果を大いに信じています。「私たちはAIでサプライチェーンのあり方を変えようとしています。Optimizely社の最高製品責任者であるルパリ・ジェイン氏は、「私は誰にでも何をすべきかを指示することができます。それは組織として正しいことでしょうか?おそらく違います。私が意思決定のボトルネックになり、現場の人たちよりも私の方が詳しいと思い込み、次のレベルのリーダーを育てることにはなりません。私は絵を描いて、私たちが望む結果を人々に示し、共にそこに到達できるようにすべきです」と語ります。これは難しいことです。「影響力によって指導する場合、まず自分が達成しようとしている結果が良いものであると誰かを納得させなければなりません。その結果を得るための方法をあきらめなければなりません。どちらも難しいことです」。物事を成し遂げるために職権を使うことは、さらに大きな問題を引き起こします。「その結果、組織に力を与えなければ、あなたはボトルネックになります。みんながあなたの決断を待つようになります。規模を拡大することはできません。それは大きな問題です」。同時に、傍観して人々に決断を委ね、その決断がうまくいかなかった場合に、彼らをバスの下に放り投げることもできません。「人々に力を与えるのであれば、彼らをサポートした方がいいでしょう。彼らが決断を下し、何か横槍が入ったときに、その決断をあなたが否定するようなことがあれば、あなたは権限なしに影響力を行使する能力を失ってしまいます。権威なきリーダーシップは、個人が変化を起こすと決断し、共有する目標に向かって人々をまとめることから始まります。この戦略を信じ、成功させたいのであれば、組織構造の基本に据えることです。あるエレイン・マック氏は、次のように述べています。「私たちはパンデミックの発生と同時に、完全な遠隔組織へと意図的に移行しました。同時に、創業者主導のモデルからチーム主導のモデルへと移行しました。この移行には意思決定の民主化、組織内の専門家への依存、コラボレーションを通じた成果の創出に傾注することが必要でした。「私は『正しいことではなく、正しいことにする』という言葉を組織に持ち込みました。「権威を持たずにどうリードするかという問題の核心です。あなたが専門家であり、チームをまとめるのであれば、謙虚な姿勢で臨み、『どうすればいいのか?どうすれば一緒に学べますか?』と尋ねるのです。すれば、組織のどこからでも山を動かすことができます。文化が必要であり、それを期待するリーダーが必要なのです。すれば、人々は驚くようなことができるのです」とブランク氏は語る。このモデルを信じる文化があっても、ストーリーテリングや影響力構築を偶然や個人のモチベーションに任せてしまえば、人々は古い、快適な、命令とコントロールの手法に戻ってしまいがちです。Eagleview社のCTOであるトリップ・コックス氏は、このリーダーシップ・スタイルを成功させるためには、影響力構築を日常業務の一部として組み込むことが不可欠であると述べています。これは、カレンダーにタスクを書き込むことから始まると彼は言います。「四半期ごとの計画サイクルの最初に、私は組織全体の全員と2、3時間かけて、背景を設定し、私たちの優先事項と、これから着手しようとしている仕事がなぜ重要なのかを説明します。することで、私たち全員のカレンダーにその時間を定期的に入れることができるのです。人々に話をすること、そしてそれがいつ行われるかがわかっていれば、誰もが自分の伝えたいストーリーを練り上げ、求めている成果を考えることができます。「このようなオペレーティング・モデルは、特に、多くのタイムゾーンに分散し、必ずしも1つの権限ラインの下にいない利害関係者がいる場合に、お互いに関与するためのフレームワークとある程度の予測可能性を提供するのに役立ちます」と彼は言います。技術部門のリーダーであれば、人に指示する権限があるかどうかにかかわらず、あなた自身の専門知識は不可欠なリーダーシップツールです。「私たちは何百人ものエンジニアやナレッジワーカーと仕事をしています。彼らは、あなたが肩書きを持っているというだけでは尊敬しません。彼らはあなたのフィードバックが価値あるものであり、補完的なものであると感じる必要があります。あなたが彼らの話に耳を傾けているという事実を尊重します。