「イマドキ世代」の育成にあたる管理職が注意すべきこと「最近の若者の傾向を教えてください」という人事担当者の方の声をよく聞きます。イマドキの若い世代の傾向をどうつかんだらいいのか、彼らの特徴の分析と対処法を考え、管理職が注意すべきことをあえて浮き彫りにします。新人・若手への指導は「最初が肝心」どうしたら主体性を持たせ、行動に移させることができるのか?現代の管理職と「シックスポケット世代」80年代は若者のことを「新人類」と呼び、この少々皮肉交じりの表現が流行語になって一世を風靡しました。当時の管理職は昭和ひとけた中心の「焼け跡世代」にあたりますが、この一風変わった若者にてこずる様子が話題になりました。有名な女性アイドルグループを立ち上げた某氏は、この新人類世代なのですが、現在では業界のリーディングパーソンになっています。不思議なことに、「焼け跡世代」と「新人類」の上下関係の構図が、今日の係長や課長にとっても心情的にほとんど大差ない形で、コピーされ繰り返されているようです。最近の新人・若手は、少子化の影響が色濃くあらわれ始めた「シックス・ポケット」(両親・両祖父母の合計6人の経済的なポケットからどんどん欲しがるものを買い与えられる)という世代のようです。現在の管理職とはまったく違う環境で育ち、価値観も異なっている人々なのです。「自分たちの若い頃と比べて素直なタイプが多い」という肯定的な評価が聞かれることも増えてきたように思います。「自己主張することが悪いことのように思っているのかも」といった、ある種の物足りなさです。管理職が認識すべき最近の新人・若手の傾向として、以下の3点があげられます。「上司から注意されないためにはどうしたらいいですか」と真顔で尋ねてくる「シックスポケット」世代は手を掛けられて育ったため、基本姿勢が受け身の人が多く見受けられます。「この組織は自分をどう成長させてくれるのか?」という考えの人が大半です。「自分に合わない」と思ったらすぐに離職に走るという結果につながってしまいます。この世代のことは、管理職世代からすると理解の範囲を超えています。新人や若手に非があるわけではありません。「シックスポケット」世代は、競争にも慣れることなく育ったがゆえに、上記のような傾向にあるのです。自分たちの世代とはまったく違う環境で育ち、価値観も異なることを、管理職の方にはまず認識していただきたいと思います。「言われたことはやる、けれど、それ以上のことはやらない」というタイプの人が多いようです。「指示されたことの先をやらなければならない」という、管理職世代なら当然持っているはずの共通認識を、彼・彼女らはそもそも持っていないからでしょうか。管理職世代の判断から「経験則として、これくらいは分かるだろう」と、ざっくりとした指示を出しても、なかなか通用しにくいです。「その作業にかかる標準時間の1割が経過したら報告して」というように、数字を織り交ぜるなどして具体的に細かく指示してあげなくてはいけません。加えて、報告を受ける際は、いくら忙しくても嫌がらずにきちんと聞いてあげる体制作りが、今までより一層、欠かせなくなっています。新人・若手一人ひとりをちゃんと見て、それぞれに合った指導方法を考える管理職は日々、新人・若手を見ていられません。そこで、管理職はOJT担当者から新人や若手について報告を受けるようにすると良いのです。OJT担当者に育成を任せきりにしては、担当者が疲弊してしまいます。「職場全体で新人・若手を育てる」という意識を持って頂き、管理職は組織ぐるみでOJT担当者のバックアップを心掛け、みんなで新人・若手の面倒を見ることが大切なのです。新人・若手は、「承認欲求」が非常に強いようです。「あなたたちは組織から、こういう役割を求められている」と説明すれば、理解もでき、納得もしてくれます。「こまめに声を掛けること」が重要になってくるわけです。新人・若手一人ひとりに、みんなが細かく声掛けをしてあげると、それを励みとして、それぞれが懸命に頑張る効果にもつながります。新人、若手への指導方法として有効なのは、小さな成功体験を積ませていくことです。「自分は成長できている」と実感できれば、それが突破口になり、徐々に主体性を持って動けるようになっていくでしょう。「1つ1つちゃんと成功できる」というOJTを丁寧に仕向けなくてはいけません。管理職がこれら様々な背景や育成方法など全体像を把握することで、新人・若手への指導について自ずと理解が深まってくるはずです。時間がかかりますし、大変な作業ですが、これらのことを新人・若手のための教育として最初に行っておくことで、後々、育成が楽になります。したら主体性を持たせ、行動に移させることができるのか?まとめてみますと、「シックスポケット」世代という少子化時代に育ってきた彼・彼女らは、両親に加えて双方の祖父母からもお金が注がれる、恵まれた環境で育ってきました。「欲しい」という欲求が表に現れる前にモノが与えられるため、「待ち」の姿勢が常態となるのです。「個性的でいいよ」と、常に肯定されながら生きてきました。社会人になってからは、さすがに全てが肯定されるとは思っていませんが、否定されることに慣れていないため、自分の意見を言うことを極端に恐れ、常に「様子うかがい」の姿勢で臨むことになってしまうのです。した彼・彼女らの歩んできた道のりを見てみますと、「主体性の発揮」とは対極の環境の下で生きてきたように思えます。「真面目で素直なウチの若手社員に、あとは主体性が加わると申し分ないのだが・・・」と言うつぶやきが聞かれます。主体性発揮のための研修をまず受けてもらうことが、管理職の悩み解決の一助となるかもしれません。2022/02/16悪い情報があがってこないのはリーダーの責任~「風通しの良い組織」作りに向けて良い情報は言わなくても上がって来る。他方で、悪い情報は言っても上がって来ない。これは、リーダーが抱える代表的な悩みの1つです。組織において、そもそも悪い情報を認識する力は、総じて低くなる傾向があります。「部下の育成に『コーチング』を取り入れたが、部下が思うように育たない」「若い部下には『ティーチング』を実施しているが、効果がなかなか出てこない」このような嘆きのご相談を数多くいただきます。部下全員の活躍は、リーダーにとっての悲願です。2018/04/22管理職に必要な「ロジカルシンキング」とは?1誰でも管理職になってから最初に苦労することのひとつは、部下に何か話す時、「話が分かりません」と言われることです。仕事の仕方を指示したら、「係長の話の内容がよくつかめない」とか「課長が何を言わんとしているのか理解できない」と返された場合などです。管理職の立場は、「リーダー」となって、部下を管理し仕事を常に見直し、業務を引き継ぐ後継者を育て上げる立場です。その一つの方法は、「つじつまが合っている」という話し方、つまり論理的に話すということです。7「仕事を任せる」と「仕事を丸投げする」の違い権限委譲が上手にできることは、管理職に求められる基本的なスキルです。すると権限委譲が、単なる丸投げになってしまうことが多いように思われます。丸投げは業務の品質や効率を劣化させたり、大きなリスクをはらむ場合もあります。丸投げの弊害と原因を知って、丸投げを回避し、権限委譲を正しく行うことが重要です。管理職が部下に仕事の丸投げをした場合、自覚症状がないこともあります。上司が部下にマイナス評価を付ける際の「覚悟」、それは「来期に必ず部下を成長させる」という気持ちです。ポイントは、部下に求められる標準的な行動に即して評価基準を定め、具体的に行動レベルで部下に伝えるという面談の仕方にあります。した基準があれば、評価は感覚ではなく行動レベルで下され、日常的な行動・成果を通じて伝えられると期待されます。9KPIを使って強い組織をつくる!KPIの活用は実践的な管理手法の一つです。管理職は、自部署の成果をあげ続けるという点にこだわります。したがって、一過性ではなく継続的に目標を達成していく組織を築くために、KPIという経営管理の手法をいかに自分のものとして活用するかが大切です。KPIと聞くと、組織のトップだけのもので、自分には関係ないと思われる方もいらっしゃいますが、業務や部下をマネジメントなど職場において非常に有効です。日常業務の基本フローであるPDCAをまわす際に、常に指針となるものです。自部署の方針・目標と連携させ、達成度の見える化がタイムリーにわかるため、日常の業務管理や育成に活用できます。