(1)過去から現在までの流れ、将来の計画を踏まえて判断することになります。○現時点の財務の良し悪しではなく、将来の経営全般を予測するために、過去から現在までの流れの把握・分析が必要になります。事業性評価結果の進捗確認や見直しのための継続的なモニタリングがますます重要になります。(2)財務以外の企業情報を収集して判断することになります。○会社の課題と強み・弱み等々、財務以外の情報の収集・分析が必要です。金融機関は、これらを総合的に勘案して事業性評価を行います。今までよりも、より深く対象企業を理解する必要性が生まれます。価を開発することを地域金融機関は期待されています。範な企業支援を行える金融業界が近い将来生まれることでしょう。この過程で、多くの地域金融機関の淘汰・統合も進むようです。(金利)過当競争が生じています。担保・保証の有無のみに依存せず、それに付加して新たな融資基準(事業性評価)が構築されるはずです。容易ではありませんが、この取り組みは、融資規模を拡大する動きであることに間違えありません。資金調達力とより相関するようになります。融資を受ける側の力量も問われます。『金融マンの心情』...融資実績よりもトラブルを起こさないことが最優先です。お知らせ.コメントを残す金融マンは融資をするのが仕事です。営業マンでもありますが、「借りてください」と自分から営業をしておきながら、審査の結果、「融資はできません」とお断りしなくてはならない点において特殊です。金融マンの心情を考えてみます。金融マンは深刻な案件に手を出したくありません。企業がお金を必要とする理由は様々ですが、時には社命がかかっている場合もあります。何とかしたいと思っても、頑張れば頑張るほど蟻地獄にはまることがあります。金融マンにとって、お金を必要とする社長様の期待に応えられないことは、大きな精神的ダメージとなります。深刻な案件は出来るだけ避けたいと考える心情は理解できます。金融マンは断る可能性を想定して話を聞いています。上述のとおり、深く入り込んだ後にお断りすると、トラブルになる可能性が高くなります。トラブルにならなくても、大多数の社長様は不快感を示します。金融マンはとにかくトラブルを嫌います。融資ができないのであれば、早いタイミングで断らなくてはと考えているため、ネガティブな情報を早めに聞き出そうとします。金融マンに対して、前向きな話よりも後ろ向きな話をするイメージを持っている方が多いと思いますが、このような思考が根にあるからだと感じます。金融マンは実績を上げたいと考えています。金融マンは基本的には融資をしたいと考えています。営業目標も課せられています。幅広く融資をすればするほど、トラブルにあう確率も高くなるため、その狭間でジレンマを抱えています。金融マンに求められる最も難しいスキルは、「断る」というスキルです。融資を断るタイミングは、遅すぎても早すぎてもいけませんが、早い方がましです。よって、少しでもネガティブな面が見えると、早々に断ろうとする金融マンが多くいます。防御線を張ろうとする金融マンもよくお見かけします。金融マンは実績を上げたいと考えているにも関わらず、このような行動に出るのは、融資が出せなかった時に、強く責められることを警戒しているためです。信頼関係がしっかりと構築できていて、最終的にNGであったとしても、理解を示してもらえるという確信があれば、じっくりと話を聞いてくれます。展しにくいと考えるでしょう。金融マンの心情を察して、まずは安心させてあげることが大切です。『創業時に、計画通りコントロールすることはほぼ無理です。すべての項目を確実にコントロールすることは最終目標です。目を確実にコントロールすることです。これができれば、結果として望む利益も創出できます。◆ただ、これらの指標は、それらが複雑に絡み合っているので厄介です。...・売上を上げようとすると、販促費(販管費)が膨らむ。・一方、販促費(販管費)を投入しても、予定通り売上が増えるわけではない。・割引をして粗利益率を落とすと売上が増えることがある。・ただ、売上が増えても、粗利益の総額(売上×粗利益率)が増えないこともある。・逆に、値上げをすることで、売上が増えることもある。・営業人員(販管費)を増やせば売上が増えるはずである。・ただ、人件費(販管費)の増加分を賄えないこともある。・旅費交通費(販管費)を減らせば、売上が落ちることがある。・開発費(販管費)を増やせば、将来の売上は増えるはずだ。・ただ、将来とはいつなのか、また、どれぐらいなのか予見しにくい。◆また、投資と成果には時間差が出ることも問題を厄介にしています。・営業人員(販管費)の投入と売上の増加には、さらに大きなタイムラグが発生する。・開発費(販管費)の投入と売上の増加には、相当長期のタイムラグが発生する。込み違いが発生します。...・人件費(販管費)に想定外の時間外手当が発生して止まらない。・採用がうまく進まず、採用コスト(販管費)が膨らんだ。・投資(販管費)が計画を大きく上回ってしまった。・原価の高騰で粗利益率が下がってしまった。経営とは面白くもあり辛くもありますが、社長という道を選んだのなら、楽しみながら取り組みたいものです。■長い時間を経て、経営管理体制を構築して、安定した業績を出せている会社は、様々な指標が、結果として適正にコントロールされています。果に大きな狂いは生じないはずです。件費や追加の開発費・販促費等を追加して、それらの売上に対する貢献分を売上に足しこんで利益を予見します。・ただ、大きな投資や新しい事業に挑戦する時は、上記の様に容易ではありません。現業の指標に対して、動く費用の割合が大きくなるので、その精度は著しく低下します。■創業時や新規事業の立ち上げ時に、計画通りコントロールすることはほぼ無理です。・第20期目に立てた第21期目の計画は、総じて正しく終結するはずです。・一方、創業時に立てた第1期目の計画は、概ね当たりません。故に新規事業の立ち上げ、創業は、少なくない割合でうまくいきません。「創業事業計画を鵜呑みにしてはいけません。」とお伝えするのはこのためです。■それでも、経営を安定・成長させるためには...◆1:コントロールできることを完全にコントロールすること◆2:頑張ればコントロールできることをできるだけコントロールすること◆3:コントロールできないことには、出来るだけ適合することこの三つを意識して経営していかねばなりません。難解なコントロール業務も、意思を持って継続すれば、何とかなるものです。すべての項目を確実にコントロールすることです。これができれば、結果として望む利益も創出できます。月次の資金繰り管理から始めてください。経営を管理する、この発想は極めて重要です。意識して継続すれば管理は出来るようになります。『融資を断られないためのポイント』...銀行対応のルールを理解すれば結果が変わります。『イノベーションの起点は物真似です。』...良い物真似4つのセオリー!◎物真似をするための努力が足りていません。『下請法60日ルールについて』...資金繰り計画を綿密に立て、早めの対策を講じましょう。『成功の起点は(物真似)です。』...真似るべき対象会社、併せて師と友を持ちましょう。『利益を確保するために』...持続可能な利益を確保するためのアプローチを考えます。