誰かに仕事を任せるのは得意ですか?部下に仕事を任せようにも下記のような理由からあれもこれもと抱えてしまい、結果自分ばかりが大変な思いをしている......と疲れを感じている管理職・リーダーの方はいらっしゃらないでしょうか。・仕事の目的とか注意点とか、いちいち説明している時間こそもったいないしかし、忙しいからと言って育成を疎かにすると、部下が育たない→仕事が任せられない→ずっと忙しいまま→相変わらず育成ができない......という悪循環におちいってしまいます。これでは、本来の「自分でなければできない仕事」にかける時間が削られていきます。限られた時間の中で本来の職責を果たすには、仕事の割り振りは不可欠です。そこで今回は、やる気を引き出すコミュニケーションや部下育成、業務の見直しにも効果がある「仕事の任せ方」をご紹介します!そもそも、仕事を任せるとはどういうことでしょうか。仕事の目的や意義を説明せずに「〇〇やっといて」では、「任せる」ではなく「手伝い」です。その場しのぎの仕事の割り振りでは部下の主体性も育ちにくく、任された側にも不満がたまります。「次何やりましょうか?」と聞かれてから準備をするのでは遅すぎます。任せるための準備を常日頃からしておきましょう。部下から見て、こんな仕事の任せられ方はごめんだと感じる頼み方は大きく分けて3つあります。・今の忙しさや業務量を気にせず頼んでくる・不安を訴えても「大丈夫大丈夫!何事もやってみないと!」と取り合ってくれない・いちいち口を出してくるのでウンザリこんな頼み方をされると、部下のやる気は低下し、関係悪化にも陥りかねません。ならないためにも、まずは「仕事を任せられるか」を確認しましょう。(1)任せられる仕事か?チェックリスト仕事は、何でも任せられるものばかりではありません。本当に任せて大丈夫な仕事かチェックしてみましょう。ア.リスク(影響範囲)を考慮するミスやトラブルが発生した場合、他部署やお客さまに大きな悪影響を与える業務もあります。部下に切り出すことを慎重に判断する必要があります。イ.大きなトラブルに発展しないよう進捗確認を必ず行う(頼みっぱなしにしない)依頼したら任せっぱなしで一切その業務に関与しない、ということがないよう、仕事の状況やクオリティについて適宜チェックを行いましょう(「半分出来たら、ちょっと持ってきて」「1時間やったら見せて」など)。ウ.権限を考慮する例えば、役職者が行う承認や押印などは、誰にでも任せられる仕事ではありません。働くうえでのルールを逸脱しない範囲で仕事を任せることが大前提です。(2)任せる側の心構えを変える嫌な顔をされるから自分でやった方が早い、という方にお伝えしたいのは、「嫌な顔をされるのは当たり前」ということです。管理職の宿命、義務と捉え、覚悟する必要があります。任せることは部下育成につながり、組織のためになる大切な業務です。「無理を承知で仕事を任せる」と意識を変えましょう。次に、任せたら信頼しましょう。これまであなたがやってきた仕事を任せる場合、方法や進捗が気になってしまうことがあります。思い切って仕事を任せたのに、あれやこれやと口出しをしていては、部下は面白くありません。加えて、任せたはずのあなたからはいつまでたっても仕事が離れない、という悪循環に陥ってしまいます。上司は進捗把握にとどめ、部下の課題と自分の課題に線を引くことが大切です。その業務を行う人では気づかない点などを注意するにとどめましょう。仕事を任せた部下がいつまでも手をつけないからといって、「いつやるんだ?間に合わないと困るだろう!」と叱責することは、相手の課題に越境しています。納期に間に合うように仕事の段取りを考えるのは部下の課題です。上から目線の介入は指導ではありません。課題の分離ができていないと、叱責だけでなく、甘やかしも起きがちです。相手が大変そうだからと業務を途中で引き取ってしまったり、任せた仕事を中途半端な分業にしてしまうと、部下は「やってもらえるんだ」と感じます。これは相手を安心させるのではなく、依存させることになり、「任せられない部下」を生み出してしまいます。部下の課題には部下が責任を持たなければなりません。上司としては、部下が課題をやり遂げられる環境を整えることが責務となります。(3)任せられる側の業務量を考える任された仕事に挑戦できる環境を整えるには、まず任せる相手の業務量を考える必要があります。これを測らずに任せると「無理です」「できません。えることのできる仕事の量は違います。検討する際は「質」と「量」のバランスを意識しましょう。・時間外勤務が多発、もしくは長時間かかっている業務に注目する部下の業務量を考えましょう。残業が多い、時間のかかる仕事を抱えている、など、現在行っている仕事を勤務時間内で遂行することが難しい相手に、新たに仕事を追加するのでは、より残業時間が増えてしまうだけです。・業務の難易度を考える担当している業務が少なくても、難易度の高い仕事を抱えている場合、新たに未経験の仕事を任せることは難しいでしょう。行っている定例的な業務は、イレギュラーが発生しにくいため、任せられる部下も予定の見通しが立てやすく、精神的な負担が軽くなります。反対に、簡単な仕事ばかり抱えているなら「雑用ばかり頼まれる」と感じているかもしれません。仕事の「難易度」と「階層」は見合ったものにする必要があります。・相手の締め切り量を考えるたとえ難しい仕事でなくとも、締め切りを多く抱えている部下に任せることは任せた側も催促しにくく、急がせればミスにつながる可能性があります。締め切りを多く抱えている状態で初めての業務を任せることは、リスク管理の面からも危険と言えます。このように、部下に仕事を頼んだ際に「嫌な顔をされない」ためにも、部下の業務量が正当かどうかを常に把握しておくことが望ましいでしょう。部下がやらなくてもいい仕事を抱えていないか、現在の負担度を適正なものにし、任せられる状況を作り出すことが大切です。(4)任せられる形に業務を整える「任せられない」と感じている多くの仕事は、手順を整理し"作業"へと変えることで任せられる仕事に整えることができます。その際必要なことは、作業フローを整理し、文書化するなどして相手が手をつけやすい作業にすることです。自分以外の人が仕事を引き継ぎやすい形にすることは、業務の見直しにも有効です。組織にとって、仕事のやり方を次世代へ継承するという意味でも、特定の人しかできない仕事を減らし、任せられる形に仕事を整理しておくことが求められます。<仕事を任せることのメリット>・できる人が増えれば作業効率が向上する・担当者不在でも対応でき、複数の目でリスク管理できる・仕事の文書化、マニュアル化を意識した仕事をすることで、次世代へ継承できる・目的や意義を説明することで仕事や業務への理解を深められるこのように、他の人に任せることで、フローが整理され、新たに効率化が見込める可能性もあります。標準化され、人を選ばない仕事になればリスクも減ります。自分自身が他の業務をやることによって大きな成果が得られるのであれば、分業できることは任せてしまいましょう。(5)任せることで生まれる自己効力感を理解する現在の階層にあった経験をさせるために、成長につながる少し難しめの仕事を任せてみましょう。後輩の仕事の管理をさせる、社内プロジェクトの調整役を依頼する、などです。経験をさせる、という意味合いが強い仕事です。新たに仕事を振られる部下は、まだ経験したことのない業務について悩むことが多いかもしれません。これからの成長を促すためには、避けては通れない道です。そこまでして仕事を任せなければならないでしょうか。それは、任せることで自己効力感が生まれるからです。本意ではなく任された仕事であっても、自分の能力を発揮して業務をやり遂げることができれば「自分はできるんだ!」という高揚感を感じます。自身の力がチームの成果に貢献できていると感じた時、"自己効力感"が生まれます。自分自身で責任を持って体験したことが、「できるという自分への期待・自信」の核になります。自分でやり遂げた達成感は、モチベーションを上げ、主体的に考え、行動するエンジンとなります。どのように任せたら自己効力感を感じやすいのでしょうか。次の章では、成長に役立つ任せ方の具体的な手順についてご説明します。2.自己効力感をあげる仕事の任せ方ステップ(1)その仕事は何のためにやるのか説明する任せる際は、丁寧に時間をとって仕事の本質を説明しましょう。その業務は何のためにやるのか、どんな影響を及ぼすのか説明することは、組織の中での仕事の意味を教えるチャンスでもあり、部下の判断力をも育てます。この時間がもったいないとおっしゃる方は多いのですが、シンプルにここを説明できないということは、「自分自身がその業務の本質を理解していない」、または、「業務自体が不必要」という可能性があります。任せる側にとっても、組織全体の中で考えた業務の意味や意義を見直す良い機会になります。挑戦することへ迷いのある部下には、目指す姿をイメージさせて背中を押すまた、任せる場面では、部下がその仕事を受ける前向きな動機づけ(ストーリーの付与)が非常に重要です。「この仕事に挑戦してみて欲しい、なぜなら......」と語るストーリー性が「やらされ感」を減らします。「1年後、あなたには後輩ができて、みんなを引っ張る立場になっているだろう。3年後には、チームリーダーとしてプロジェクトの指揮をとっているだろう。あなたにはその実力がある。私は、あなたがその力を発揮するのを期待している。成し遂げたら成長が見込めると判断し、難しさは承知の上で頼まれたのだと部下が理解できれば、面倒な仕事を押しつけられたとは感じません。上司の期待する成長と業務を動機づけるためには、部下のこれからのキャリア志向などを知っておくとよいでしょう。仕事を任せる際、部下からはこんな言葉が聞かれるかもしれません。無理を承知で頼むのですから、部下が納得しやすい理由を説明しなければなりません。部下のキャリア志向と併せて、部下の得意としていることを理解しておくことがよいでしょう。部下の強みを活かせる分野で、なおかつ少し難しい仕事を任せることが成功の秘訣です。自分が得意としていることなら、自分の力でやろうとするし、工夫も苦にならないことが多いからです。あなたが考えつかないような良いアイデアを思いつくかもしれません。強みを活かした業務で成功体験を積むことは、組織への貢献感と自己効力感を高めます。「自分は自身の強みを活かしてチームの役に立っているなあ」と感じることです。自分を活かせる業務と知れば、困難なミッションに対しても前向きに取り組む勇気が湧いてきます。(3)丸投げでなく、信頼して見守る無理を承知で仕事を任せるのですから、全面的にサポートすることはもちろんです。育成を期待してお願いする仕事の場合は、質問や相談をいつでも受けることを部下に伝えておきましょう。フォローしながら任せるのです。メンタルのケアはもちろんですが、業務が計画通りに進んでいないとき、滞っているときには、素早く支援ができるように気をつけておきましょう。信頼とは、「あなたならできると知っている」と信じ、サポートに徹することです。全面的にサポートすることが前提ですが、何かの判断を仰がれたら、「君はどうしたらいいと思う?」と部下に判断を任せることで自立を促し、依存を防ぎます。部下にアイデアが浮かばない時も、「A案とB案ならどっちがいいと思う?」「それは何故?」と、自分で考えさせることに徹しましょう。代りにやってあげたり、早々と答えを言うのではなく、部下自身が自分で決めた、という経験が重要です。仕事を任せる意義は、「自分で問題を解決できる自立したビジネスパーソンになってもらう」ことです。部下自身が任せられた仕事に対して自分で向き合わなければなりません。側にいて支えながらも、本人に考えさせ、経験させることです。介入するタイミングは決めておきましょう。重要かつ緊急の案件には強く関与することが基本です。(4)フィードバックしながら進もうそばにいてサポートしていても、判断を部下に任せたおかげで思ったような結果にならない時もあるでしょう。その経験も育成に役立ちます。したら再発防止できるかを考えさせ、対話を通してその都度、または業務終了後にフィードバックしましょう。部下は、話す相手がいて、続けるべきこと、改善すべき点を自身の言葉で言語化することで、経験を内省することができます。■リフレクション・フィードバック部下・後輩の一定期間の行動や成果を踏まえて、今後の成長、改善行動として行うべきことや、今後、具体的に取り組むべき課題について、振り返りながら(リフレクション)フィードバックを行うのが、「リフレクション・フィードバック」です。ここでも、上から一方向的に「評価」するのではなく、同じ目線で双方向的にコミュニケーションをとり、コーチングスキルを使ってアプローチします。1今後、さらなる成長を図るために必要なことを一緒に考える2行動を改善してほしいことなどについて、相手が納得して受け容れるまで粘り強く対話する「リフレクション・フィードバック」を行う際には、相手との対話で適切な質問を繰り返し、課題を共有し、共に探る気持ちで核心にせまっていくことが効果的です。■コーチング的アプローチで承認しながら対話する相手の主体性を引き出し、前向きな方向で思考するように導くためには、相手の立場に立ち、相手がどうすればよいかを一緒に考えてゆく姿勢で質問する必要があります。相手は、経験が少ない仕事を任せられて「やはり自分には無理なのでは......」と混乱したり不安になっています。その不安を取り除くために有効な質問話法が、「肯定質問」です。相手を思うあまり、つい相手を責め立てるような否定的質問をしてしまうことがあります。そのような質問をすれば、相手は萎縮してしまい、チャレンジする勇気が出なくなってしまいます。上司の言葉を心の中で反すうし、「私は仕事ができない人間だ」「職場に必要な人間ではない」と思い込み、自尊心も傷つき、なぜ任せたのかと恨みが生まれます。質問の基本がオープン・クローズド質問です。2つの質問を交互に実践することで、相手の思考を整理し、様々な話を引き出すことができます。~相手の考える範囲を広げる一言、もしくは短い言葉で答えられない質問のことです。「なぜ~なのですか」「どのように~ますか」のように、回答の内容に自由度があり、相手の思考を広げる効果があります。~相手の考えを確かめるYESかNOなど、一言、もしくは短い言葉で答えることができる質問のことです。思考の対象を明確にする際や立てた仮説が見当外れのものでないかどうかを確かめる上で有効です。「今までの話を聞いてると、〇〇案でなく△△案のほうが適しているということかな?」このような質問を通して、自分で考えさせ、自分で教訓を導き出すよう促すことが必要です。決めさせて、やらせてみて、結果を見て、また工夫する。同じ仕事を何度も任せることで部下に自信をつけさせることができます。「思ったような結果が出せなくても、挑戦することに意義があった」「この経験を活かして二回目はもっとうまくやろう」と部下に感じさせることは貴重です。挑戦し、挽回する余地があると知ることは職場の心理的安全性を高めます。3.まとめ仕事を任せるということは、業務の責任を権限譲渡していくことに他なりません。その際、いつまでも手を出していては、部下はうまくいかなかったときに上司のせいにしてしまいます。仕事を任せたら、責任を持たせて一連の体験を部下にさせることです。成長する機会を提供するために部下に仕事を任せるのです。自分で判断して仕事ができるようになると、個々のメンバーの自主性が育ちます。チームへの貢献を自覚することで、自分に自信をもつようになります。他者の役に立っていると感じることは自分の価値(=自己効力感)を実感することができ、モチベーションが上がります。リモートなどで目が届かない職場環境であっても、自立して動ける部下を増やすことはこれからの時代ますます必要になるでしょう。子どもが自転車に乗る練習をする時を想像してください。自転車の補助輪を外して、「後ろで支えているから思い切って漕いでごらん」と言いますよね。同じように、部下の後ろで支え、わからないように手を離すことが「仕事を任せる」やり方です。背伸びが必要な仕事を任せつつ、少しずつ手を離していくと「自分でやった!」という実感があり、主体性が育ちます。この仕事の任せ方をすると、(たとえあなたの下準備が大変なものであったとしても)部下は問題を自力で解決する自信がついてきます。二回目からはもっと自信を持って業務に挑戦することができます。部下の成長と頼もしさを感じると同時に、あなたは少しずつ楽になりますし、課題を共有し共に働くパートナーが増えていくことでしょう。課長に求められる「現場トップ」としての3つの役割~部長・係長との違いとは課長の役割は、「現場トップ」として現場のPDCAサイクルを徹底的に回し、円滑に動かすこと。適材適所の最適な人員配置を考え、自部門を目標達成へと導いていきます。新任課長の方のこれからの活動指針として、また階層別教育における問題解決のヒントとしてご活用ください。更新ダイバーシティ&インクルージョン推進でおさえておきたいポイントダイバーシティ&インクルージョンと言っても具体的なイメージがつかめなかったり、それが達成されている状態とはどういうことなのかが分からず、具体的なアクションにつなげていくことが難しいと感じる声を多く伺います。本ページではダイバーシティやインクルージョンが組織とどのように繋がっているのかを学びます。忙しいからと言って育成を疎かにすると、部下が育たない→仕事が任せられない→ずっと忙しいまま→相変わらず育成ができない......という悪循環におちいってしまいます。これでは、本来の「自分でなければできない仕事」にかける時間が削られていきます。上司が部下にマイナス評価を付ける際の「覚悟」、それは「来期に必ず部下を成長させる」という気持ちです。マイナスの評価をつけた部下を成長させるために、上司は部下に対して何をしなくてはならないのでしょうか?ポイントは、部下に求められる標準的な行動に即して評価基準を定め、具体的に行動レベルで部下に伝えるという面談の仕方にあります。した基準があれば、評価は感覚ではなく行動レベルで下され、日常的な行動・成果を通じて伝えられると期待されます。「部下を成長させたい」という気持ちに立脚した評価基準こそ、評価者の姿勢です。更新OJTとは~OJT教育の効果的な進め方や指導方法のポイント「OJT」とは、年代や階層に関係なく、現場で行われる業務指導のことを指します。本ページでは、OJT教育について、具体的なOJTの4つのステップを軸に、トレーナーから人事担当の方にまで役立つ内容をご紹介しています。OJTの基本だけでなく、その効果を高める方法についてもお伝えします。上手に手放すインソース創業20周年企画として募集した、「壁を乗り越えた経験大賞エッセイ」。集まった135件の応募作品のなかから、みごと大賞を受賞した作品を発表いたします。前回に引き続き「接客の現場」のお話を聞かせてくださった伊東さん(仮名)。今回は人手不足に悩む接客業ならではの「人材育成」の悩みです。◆「人に教える」って、やっぱりすごくむずかしい!◆「自分がやった方が早い!」という気持ちになりがち。時代が要請する主体性とは本ページでは、アフターコロナ・ウィズコロナ時代に求められる「主体性」について解説します。ついて、近年注目されている行動経済学に触れながら、紹介します。更新OJT指導者研修を語るインソースの「OJT指導者研修」の効果、特徴、演習(ロールプレイング)内容等について、研修制作者が語るページです。インソースの「OJT指導者研修」は、座学、ケーススタディを通じ、「部下の指導方法」を具体的に習得する研修です。更新ナレッジマネジメントの事例とポイント~ツール活用による知識創造プロセス「ナレッジマネジメント」について解説するページです。ナレッジマネジメントの意味や成り立った背景をふまえ、暗黙知と形式知、SECIモデルのプロセス、ツールとしてのマニュアル化のポイント、各社における事例などを解説します。特定業務の属人化リスクを軽減するためにも、お役立ていただける内容です。更新マニュアル作成研修を語るインソースの「マニュアル作成研修」の効果、特徴、演習(ロールプレイング)内容等について、研修制作者が語るページです。インソースの「マニュアル作成研修」は、考え方の軸を明確にしたうえで、具体的に行動できるマニュアルを作成する研修です。更新クレーム対応研修を語るインソースの「クレーム対応研修」の効果、特徴、演習(ロールプレイング)内容等について、研修制作者が語るページです。インソースのクレーム対応研修」は、お客さまにご納得いただくための「クレーム対応手順」を学ぶ研修です。座学とケーススタディで、実践力を高めていただきます。更新ビジネスパーソン必須のスキル「傾聴力」を身に付けよう!ビジネスシーンでは、ときどき「話す」ことよりも「聴く」ことのほうが重要だと言われることがあります。「聴く」ことができると、相手が安心感を持ち、さまざまなことを話してくれるようになります。その結果、コミュニケーションがスムースになります。この記事では、ビジネスパーソンにとってもはや必須のスキルとも言える「傾聴力」について解説します。更新ナレッジマネジメント研修を語るインソースの「ナレッジマネジメント研修」の効果、特徴、演習(ロールプレイング)内容等について、研修制作者が語るページです。インソースの「ナレッジマネジメント研修」は"背中で見せる"よりも、"戦略的に伝承する"ための研修です。後輩に愛される「良き先輩」を目指して。社会に出て数年が経過し、そろそろ後輩の指導を任される先輩の立場となっている方も多いかもしれません。後輩はいずれ自分の仕事をサポートしてくれる頼もしい存在です。先輩社員として、後輩と良好な関係を築きたいもの。後輩指導における7つのコツをご紹介します。社内のナレッジを継承していくには「団塊の世代の退職や労働の流動化に伴い、社内のナレッジを継承していくためにはどうしたら良いでしょうか。」についてお答えしています。年間を通して人事を担当されている方からよく伺うお悩みに、インソースならこう考えます!とお答えするシリーズです。プレゼント、研修運営のコツ※配信予定は、予告なく配信月や研修テーマを変更する場合がございます。配信をご希望の方は、個人情報保護の取り扱いをご覧ください。プレゼント、研修運営のコツ登録は左記QRコードから!※配信予定は、予告なく配信月や研修テーマを変更する場合がございます。配信をご希望の方は、個人情報保護の取り扱いをご覧ください。後輩に愛される「良き先輩」を目指して。