『有事を乗り越えるための対策』...生き残るためにやるべきことをしっかりやりましょう。お知らせ.コメントを残すコロナ感染症の影響により経済が後退しています。長期戦になる様相を呈してきました。今やるべきことを整理します。資金があれば時間を稼ぐことができます。将来的に返済をしなくてはならない資金ですが、今後も事業を継続するつもりであれば、資金の壁を高く積んでおく方が良いと考えます。業するという選択肢もあります。人件費負担の大きな会社にとっては資金流出を大幅に減らすことができます。先に人件費を支払わなくてはなりませんので、融資とセットで考えましょう。様々な補助金が打ち出されています。要件は様々ですので、情報をしっかりと集め、受けられる補助は漏れなく受けるようにしましょう。資金確保により一定の時間稼ぎが出来ます。時間を稼いでいる間に、現状に適合した新しい仕事の進め方、新しいビジネスモデルの構築に取り組んではいかがでしょうか。経験したことがない出来事が起こっています。生き残るためには、この状況に早期に適合しなくてはなりません。リストラを含め、経営者としては辛い選択に迫られるかもしれませんが、それがやるべきことであればやらなくてはなりません。生き残ることを優先してください。お知らせ.コメントを残す...前回号からのつづきです。本当に強い事業体は攻めてください。それ以外の事業体は、この機会(資金調達をしやすい環境です)に、ぜい肉をそぎ落として、スリムな事業体に生まれ変わってください。経営を【Simple化】してください。規模の縮小を意図して実行しましょう。事を好機ととらえ、その規模の拡大を図ります。平時では手に入らない事業や不動産、店舗などを格安で入手できます。破綻した旅館、好立地の物件など、その企業力を背景に物色しているはずです。取得原価の低い事業は事業の損益分岐点が低いため、その後の黒字化は容易です。型的な成長パターンです。残酷ですがこれが現実です。■そうでない事業体は...上記の様な企業はほんの一握りです。その他の事業体が行うべきは、コロナ終焉後の再生に向けた不採算部門の整理です。・不採算な売上を捨ててください。・不採算な商品は廃止してください。・不採算な店舗、営業所は閉めてください。・(申し上げにくいですが)不要な人材は...幸い金融機関貸出は緩んでいます。緊急融資だけではありません。その他、助成金等も出ます。分すぎるほどあります。途の自由度も大きいです。◆例1:売上5億円の売上、内2億円は不採算、この事業を止める。アフターコロナは、3億円の高収益企業に生まれ変わる。◆例2:5店舗の内3店舗は不採算、この3店舗を撤退する。アフターコロナは、高収益な2店舗体制で高収益企業に生まれ変わる。⇒良い所のみ残し、良くないところを切り離してください。■アフターコロナの経営は...売上が一定期間消滅しました。前代未聞の出来事です。入でしのいでも、その分の損失はバランスシート(BS)を棄損させます。この棄損したバランスシートは将来の収益で補完するしか他に方法がありません。構造で経営に当たらねばなりません。大義が立って、資金調達が可能なこの時期に、収支構造(PL)の見直しを行う必要があります。※早目に検討し、すぐ実行に移してください。(不謹慎ですが)何でもありの好機かも知れません。いや、そう考えてみましょう。※追伸:できる備えは済ませましたか?様々な資金面の支援策が打ち出されています。ご遠慮なく当事務所までお問い合わせください。『金融機関が嫌う勘定科目』...税理士さんとしっかり連携しましょう。お知らせ.コメントを残す金融機関は決算書を中心に審査を行いますが、決算書に存在していると融資が難しくなる勘定科目があります。「貸付金勘定」と「仮払金勘定」です。貸付金勘定は、会社が第三者にお金を貸し付けることで発生します。「社長が個人的に使ってしまった。金繰りに困っていたので用立てした。」という場合等に発生します。金融機関は、融資したお金が本業以外に使われることを嫌います。会社の運転資金として借りたお金を個人的に使うのはもちろん、他社の支援資金に回ることも資金使途違反となります。自己資金が充実している会社であれば、銀行から借りたお金ではなく自己資金で貸したのだと主張できますが、貸付金勘定の発生自体がネガティブに捉えられます。仮払金勘定は、お金の使いみちが不明な場合に発生します。最後まで内容が分からなければ仮払金勘定として残ります。金融機関はどんぶり勘定を嫌います。金になっては困りますので、仮払金勘定が多い会社はネガティブに捉えます。通常の営業活動で発生した仮払金は問題ありません。「うちは貸付金や仮払金はないから大丈夫」と高をくくっては危険です。摘されて自社の決算書に多額の貸付金勘定や仮払金勘定があることに気がついたというケースは本当に良くあります。長様も多くいらっしゃいますが、個人的な支出、領収証がない支出、宛先不明の支出等は、税理士さんは貸付金や仮払金として処理せざるを得ません。税理士さんの本来の役目は金融機関から資金を調達することではありませんので、社長様はそのことをしっかりと理解したうえで任せる必要があります。機関の評価を下げるという問題を認識し、そのうえで税理士さんとしっかり連携を図って対策を講じましょう。『アフターコロナの経営を考える!』(その2)...目指すべきは『ダム経営』(松下幸之助先生)です。お知らせ.コメントを残す...前回号からのつづきです。■頑張りすぎる経営からの脱却!目指すべきは『ダム経営』(松下幸之助先生)です。◎以下は、『ダム経営』(松下幸之助先生)の要点です。営をする方法のことです。工場で機械が100%動いていなければ利益が出ないようでは、何かがあればすぐに利益が出なくなります。なく、80%稼働でも利益が出るようにしなければなりません。人に対しても同じです。社員の80%が働けば利益が出るようにすることを指します。資金についても、例えば、銀行から融資を受ける時にも、返済に余裕があるようにすることです。ダム経営の講演を聴いた経営者との有名なやり取りです。(某経営者)「うちの会社は人も金も汲々としている。松下さんのような大企業はダム経営ができるかもしれませんが、我々のような小さな会社がダム経営をできるようにするにはどうすればいいのですか?」(松下幸之助先生)「どうしたらダム経営ができるようになるのか、方法論は私にもわからない。なりたいと強く思うことが重要だ。■『ダム経営』(松下幸之助先生)を導入するためには...◆正解は「そうなりたいと強く思うこと」(松下幸之助先生)です。これが松下幸之助先生のよく考えられた末のご回答です。◆その1:余計なものを徹底的に削ぎ取る経営を行うこと、ズバリ経営の【単純化(絞り込み)=Simple化】です。少なくない中小企業は、過去において長期間『増収と拡大』を第一義に経営してきました。その過程で、数多の余計なモノと事に埋もれています。結果として、経営資源が分散され、社内のありとあらゆるものが複雑になり、動きが悪くなっています。対応が遅くなり、ミスが多発し、全体にコスト高になっています。花的な品揃え、サービスを提供しており、これといった強みもない状況に陥っているからです。経営が散らかっているのです。収益化=Profitable化】です。過去における長期間の『増収と拡大』一辺倒の経営は、時に利益をないがしろにしても仕方ないとの考え方を広く社内に浸透させてしまっているからです。『利益より売上、利益より規模の拡大』とする無言のスローガンを社内に根付かせてしまっています。現を目指すことを当面の課題とする経営に舵を切られることをお薦めします。経営が、会社が大きく変わるはずです。張る経営では到底生き延びて行けないように感じます。『余力のある経営』を目指すべきではないでしょうか。幸之助先生は、まさに『経営の神様』です。敬意を表したいとの思いで一杯です。※追伸:できる備えは済ませましたか?様々な資金面の支援策が打ち出されています。ご遠慮なく当事務所までお問い合わせください。『コロナの影響を受けた企業は借入をすべきか否か』...経営者にとっては本当に悩ましい局面です。お知らせ.コメントを残す新型コロナウィルスの影響がますます大きくなっています。上高20%減は当たり前、中には売上高が80%減の関与先様もあります。「結局は返さなくてはならない。」という声も多く耳にします。確かに今回の借入は前向きなものではありません。赤字補填を目的とした後ろ向きの借入ですので、今後業績が回復したとしても返済が重くのしかかってきます。経営者の方々は本当に悩ましい局面に直面していらっしゃいます。ある関与先様の事例です。店することになりました。残り1店舗も大変な窮状です。様も茫然自失となり、手元現金で借入を全額返済して会社を閉めようかとおっしゃいました。何とお声掛けをして良いか分かりませんでしたので、ただただお話を聞くしかありません。財務担当者の主な役割は資金調達です。売上を伸ばすために仕入を増やしたい、社長様の事業意欲があって初めて活躍の場が与えられます。こちらの社長様とも売上が現在の半分だった時からご一緒させてもらっています。有意義な時間を共有させていただきました。社長様に会社を閉めてどうするのかとお聞きしたところ、勤めに出るしかないとおっしゃいます。学歴や年齢を考えると仕事がないのではとの不安も口にされます。これまで経営者としてやって来られた方が勤め人になる難しさもあるでしょう。経営者が経営をやめた後のリアルな人生です。この日は方向性を決められず面談を終わりました。数日後、社長様から連絡があり、いろいろ考えた結果、やはり借入をして新しい事業に挑戦したいとおっしゃいました。円から1,500万円の投資規模で始められる事業を考えておいてくださいとお伝えしました。この判断が正しいかどうかは分かりません。経営者様にとっては、これ以外の選択が困難であることも事実です。様が事業意欲を持つ限り、財務支援を続けたいと思います。お知らせ.コメントを残す■拡大発想からの脱皮!○例えば、従業員数は多い方が良いのか?力があれば、たくさんの従業員を抱え、その雇用と教育機能を果たすことには大きな社会的意義があります。味でははるかに立派です。力があれば、力相応の範囲で、この条件が付帯します。業員にも、様々は問題を内包することになります。○例えば、店舗数は多い方が良いのか?10店舗の高収益店舗と、5店舗の採算分岐点ギリギリの店舗の合計15店舗を経営する飲食企業と、10店舗の高収益店舗のみを経営する飲食企業、どちらが良い会社か?との意味です。者は年商10億円、営業利益1億円になります。少なくない中小企業経営者が、従業員が多い方、規模が大きい方を我武者羅に目指しているように見えます。時に規模拡大至上主義を招きます。発想を変えてみることをお薦めします。規模の縮小を容認する考え方です。事を選別して増員を控える選択肢を用意することです。マネージメントは、その規模が小さいほど容易になります。○例えば、収益の見込めない分岐点ギリギリの店舗は手放してしまう選択肢を用意することです。店舗数が減ると、マネージメントは容易になります。規模の拡大には、力相応の拡大と力不相応の拡大があります。言いかえると、自然に成長した拡大と、無理やり伸ばした拡大があります。後者には大きなストレスが伴っているケースが多いです。縮小を容認することで、会社に余力が生まれます。■以下のような仮説が生まれます。『日本の企業は規模の拡大にこだわり過ぎています。牲を払うことになります。容認する経営に移行してください。言うまでもなく規模は重要です。規模の縮小を容認する経営を長期間続けることは困難です。数年に一度、または、数年間に限定して、敢えて規模の縮小を容認する経営を導入してください。今まで取り組んでいなかった会社様は、この機会に、敢えて縮小を容認する事業計画を立案して執行してください。経営が、会社が大きく変わります。※追伸:できる備えは済ませましたか?様々な資金面の支援策が打ち出されています。ご遠慮なく当事務所までお問い合わせください。『節税を止めて多額の資金調達を行った事例』...利益は納税額だけでなく、その後の資金調達力を左右します。お知らせ.コメントを残すある社長様と決算対策のお打ち合わせをした際、「税金を減らす方策はないか?」とご相談がありました。資金調達が上手く行かないとのことで今期よりお付き合いを始めた社長様でしたので、「納税額を減らすこと」と「資金調達を成功させること」のどちらを優先しますかと聞き直したところ、両方だとお答えになられました。納税額と資金調達はトレードオフの関係です。税額を増やさなくてはなりません。金調達に動いている社長様が多くいらっしゃいます。先述の社長様にもご説明をし、再度どちらを優先させるかをお聞きしたところ、「本当に利益を出せば資金調達ができるのか?もし調達ができなかった場合は資金面で苦しくなる。」とおっしゃいました。同社は増収増益で推移しており、このまま決算を迎えることができれば、融資を受けられる可能性は非常に高いと考えておりましたが、社長様の不安を払拭するために、決算前に納税資金500万円の資金調達を行いました。達に動いた結果、総額で8,000万円の資金調達に成功しました。社長様は、「銀行の対応が全然違う。してこんなに融資をしてくれるのでしょうか?」と不思議そうでした。多くの社長様が、「利益を出せば融資を受けられるのは何となく分かっていたが、思ったよりも大きな金額を調達することができた。」と口を揃えておっしゃいます。融資の上限は、利益に対するレバレッジ効果が働くためです。融資の上限はキャッシュフロー(純利益+減価償却費)に年数をかけて算出します。キャッシュフローが100万円であれば、7年分で700万円が融資の上限です。キャッシュフローが500万円であれば7年分で3,500万円となります。400万円の利益の差で、資金調達力は2,800万円違ってきます。税金面から考えても同様です。実効税率35%と仮定した場合、100万円の利益で35万円、500万円の利益で175万円の税金です。140万円の税金の差で、資金調達力は2,800万円も違ってきます。100万円の利益の圧縮が、700万円から1,000万円の資金調達の機会を失わせています。『アフターコロナの急激な変化を予測する!』...購買行動が、働き方が激変します。お知らせ.コメントを残す新型コロナウイルス肺炎はいずれ終焉を迎えます。防薬の開発時期次第でしょうか。いずれにしても、個人には何ともしがたい状況であり、我々は、『できる限り備えをしたうえで、できる限りやり過ごす』しか他に方法がありません。できる備えをしたうえで、次に考えるべきことは『アフターコロナ』の経営のかじ取りです。■大きな変化が起こるはずです。◆実店舗の売上がネットの売上に置き換わるスピードが加速します。新しいネットユーザーがこの期間にたくさん生まれたはずです。身に着けた便利な購買習慣は継続します。実店舗離れが加速します。⇒物販店の経営者には、ネット販売の強化が求められます。◆働き方改革が急激に進みます。テレワークの本格導入についての様々な取り組みが始まるはずです。等々、様々な課題は残りますが、生産性向上、コストダウンの可能性を実感した経営者と、定刻に満員電車で出社する苦行を強いられていた被雇用者側の利害も一致するはずです。⇒テレワークが急激に進みます。◆会議やセミナー、イベントの運営方法が大きく変わります。」「人に集まってもらってセミナーを開催しなくても、オンラインセミナーで代替えできる。「これらを実施するためのインフラは廉価に提供されている。多くの人たちが気付いたはずです。⇒オンラインでの会議、セミナー、研修が主流になります。■大きな変化は外圧を起点に始まります。新型コロナウイルス肺炎は大きな危機であり、人類にとっての大きな外圧です。不謹慎を承知で申し上げるなら、このような強烈な外圧は、凝り固まった過去の習慣を変えるのに有効です。この外圧から得られるメリットは、上記の例で挙げたようなパラダイムシフトを加速することでしょう。目先の備えを済ませたうえで、アフターコロナの自社の経営について、防空壕の中でじっくりと考えてみてください。〇世の中がどう変わるのか?〇自社はどう対応するのか?〇今すぐ取り組むべきは?※追伸:できる備えは済ませましたか?様々な資金面の支援策が打ち出されています。ご遠慮なく当事務所までお問い合わせください。『リスケの申込について』...リスケの決断は迅速に行いましょう。お知らせ.コメントを残す資金繰りが厳しい時は、まず資金調達に動きます。その資金調達に失敗した場合はリスケを検討することになります。営業収支が黒字で「借入の返済さえなければ資金が回る。」という状況であればリスケは大変効果的です。「返済を止めても資金は回らない。」という状況であっても、一定の時間稼ぎは出来ますので、リスケを決断すべきです。能かを把握しておく必要があります。能力をしっかり把握していないと、「ではとりあえず返済額を半分にしましょうか。」といった何の根拠もない落としどころに収まってしまいます。自社の返済能力が実は半分も返せない状況であったなら、またすぐに返済に詰まってしまいます。なれば、「また約束を反故にした。用失墜を招く結果になります。無理な約束をしないよう、自社がいくら返済出来るかを事前に把握しましょう。次に、どの金融機関にどれだけ返済するかを決めますが、リスケにはルールがあります。A行、B行、C行の3行から融資を受けていた場合、「A行とB行には返済せず、C行だけに返済する。」といったリスケはできません。融機関を公平に扱う必要があります。具体的には、リスケを申し出た時点の各金融機関の借入残高に応じて返済額を決めます。分により、A行5万円、B行3万円、C行2万円の返済が原則になります。資金繰りが厳しいにも関わらず、金融機関に迷惑をかけたくないという思いで無理して返済を続ければ、結果的に経営が立ち行かなくなり、もっと大きな迷惑をかけることになります。業が予定通りにいかないことはある意味当たり前のことですので、困った時には、大きな迷惑をかける前にリスケを申し込む割り切りが必要です。