その第1回目では「サステナビリティ報告と『第三のマテリアリティ』、これを導くシナリオプランニング」をテーマに具体的な解説と、横河電機の実践事例の紹介が行われた。ポイントは非財務要素と財務要素を結び付ける「未財務要素」と「第三のマテリアリティ」の発見、そしてメガトレンドを背景に世代間の多様性を体現した「未来シナリオプランニング」の手法だ。Online」を振り返った。前シリーズでは統合思考経営に必要な「4つのトランスフォーメーション(4Xs)」を仔細に解説したが、アンケートによれば中でもPXとCSへの参加者の関心が高かったという。同時に、機関投資家や評価機関、ガイドラインなどにより、実質的に義務として対応する必要のある事柄が「外圧」と位置付けられている傾向も見られた。DXをはじめとした企業経営の変革はすでに「待ったなし」となり、この変革に対応しなければ事業の継続そのものが成立しない状況が露わになったと言える。これまでの、特に日本企業の傾向を見れば、理念や中期経営計画、ビジネスモデル変革やCSR・サステナビリティのマテリアリティ特定、それらのKPIなどを「個別に」設定することはしてきた。「それらにつながりがあるようで、実は、ないのではないか」と山吹氏は指摘。今後大事なことは、個々の施策をストーリーとして一つにつなぐことによって、社内外で共有できる統合的・俯瞰的な価値創造のための変革である。2021」全4回で深堀するテーマ「統合思考経営のストーリーづくり」だ。それでは、ある企業が個別に策定した諸課題への対応に一貫したストーリー性を持たせるためには、社会的課題をどのように捉え、経営戦略をどのように考えることが必要か。雅彦氏は「価値創造のストーリーづくりとは『未財務』の発見。サステナビリティ課題の『時間差攻撃』に対応できるかどうかだ」と要点を述べた。「未財務情報」や「時間差攻撃」は聞きなれない言葉だが、川村氏は順を追って次のように解説した。統合思考に基づく価値創造のストーリーづくりとはなぜ日本企業の「統合報告書」の情報品質は低いのか?川村氏がかねてより指摘している日本企業のサステナビリティに関わる問題点のひとつに、統合報告書の情報品質の低さがある。財務情報と非財務情報を並列して一冊にまとめただけの報告書では、「統合」されているとは言えない。いう考え方を体系的に学ぶ本シンポジウムの根幹に関わる基本命題である。川村氏はこの理由を「統合思考に基づく価値創造の発想に乏しいからではないか。別の言い方をすれば、従来型のCSRから脱却できていない」と分析する。この解決のための指針として、川村氏は次の3点を指摘した。・サステナビリティ課題のもつ「未財務性」に、明示的に着目すべきである。特定とそのリスク・商機への対応がストーリーになる。川村氏のいう「未財務」とは何か。読んで字のごとく、「未だ財務に至らずも、いずれ財務となる」要素だ。これまで財務要素と非財務要素はトレードオフの関係にあると考えられ、川村氏によれば「二項対立」的な捉え方をされているケースが多々見られたが、その中間に非財務要素から財務要素へと変わり得る「未財務要素」が存在すると捉えたらどうか。すると、非財務要素と財務要素は一つの流れの中でトレードオンの関係に変化し、二項対立から「三項連携」の図式が浮かび上がる。別の表現として、「あるサステナビリティ課題は、一定時間が経過した後に確実に財務インパクトを与える」と川村氏は指摘。これを「時間差攻撃」と呼び、この時間差を認識し対応することこそが未来志向、つまり「まだ見ぬ未来への洞察」であり、(ESG)長期投資家の着眼点ではないかと解説した。現実の具体例で言えば、気候変動防止にかかわるEUの2035年ガソリン車販売禁止の方針などが当てはまる。国内企業の業績に直ちに影響があるわけではないが、5~10年後には確実に財務インパクトを与えるというわけだ。それに、どう備えるのかがポイントとなる。未財務情報をどのように特定すればいいか。非財務から未財務、そして財務へとひとつの要素が変化する一連の流れの中で、自社の業種特定に応じた未財務要素を、時間軸を含めて分析することが必要になる。(TNFD)へと世界の流れが拡大するに従い、今後は社会面を含むサステナビリティ関連財務情報開示(TSFD:川村氏の造語)が求められるようになると、川村氏は指摘した。価値創造ストーリーづくりの本質は、「第三のマテリアリティ」にあり!メガトレンドを背景に、「4Xs」による変革を通じて、これまでに解説されたサステナビリティ関連情報開示も含めた価値創造のストーリーづくりをするために重要なポイントとなるのは、メガトレントという「世界観」を背景とする中長期ビジョンとの連携だ。日本企業の策定する「中期経営計画」は3年~5年を視野に入れていることが多いが、これだけでは対応できない。長い時間軸が必要である。ストーリーづくりの重要要素になるのがマテリアリティの特定だが、「未財務」というこれまで設定されていなかった要素を取り込む場合、従来のCSR報告書に多い非財務型(つまり、GRI型)のマテリアリティの捉え方では対応できない。「だからこそ、サステナビリティ課題の財務的影響を求めるTCFD型の『第三のマテリアリティ』が必要になり、ここに価値創造ストーリーづくりの本質がある。これを認識し、説明することが肝ではないか。よって、第三(未財務)のマテリアリティに触れなければ、価値創造ストーリーはできないと言える」と川村氏は喝破した。これだけでは「シングルマテリアリティ」である。前提となるのは環境・社会のサステナビリティ、つまり非財務要素(自社ビジネスの環境・社会的インパクト)のGRI型マテリアリティだ。それゆえ実践すべきは、非財務要素と未財務要素の双方にかかる「ダブルマテリアリティ」の特定となる。関連コラム=【統合思考経営14】改めて問う。マテリアリティとは何か?(その1)この「未財務要素のマテリアリティ=第三のマテリアリティ」をどのように捉えるかについては、実はCDP、CDSB、GRI、IIRC、SASBからなる主要5イニシアチブによって整理されている(下図)。CSR・サステナビリティ報告という「大レンズ」と財務会計報告という「小レンズ」の間に、「中レンズ」たる未財務情報開示(サステナビリティ関連財務報告)を置き、そこに「第三のマテリアリティ」が登場する。大レンズと小レンズのマテリアリティは既に定義されているが、このことは報告目的によって記載すべき情報とそのマテリアリティは異なることを意味する。特徴的なことは、同じサステナビリティ課題(例えば、CO2排出)であっても、時間の経過とともにマテリアリティの性格を変えつつレンズ間を移動することである(前述の時間差攻撃のことであり、ダイナミック・マテリアリティと呼ばれる)。企業能力に関わるマテリアリティであることがわかる。それゆえ、第三のマテリアリティは価値創造ストーリーを報告すべき「統合報告書」に不可欠な必須要素である。ここが日本企業の盲点となっているのだ。SASB「企業価値に関する報告のプロトタイプ」(2020年12月)を基に川村氏作成さて、価値創造ストーリーづくりにおいて未財務要素の特定、それに基づいた第三のマテリアリティの認識が重要なことがわかったが、それでは次に、未財務要素が財務要素に至る経路や因果関係をどのように論理的に説明するのか。未財務要素の重要性をステークホルダーにどのように伝えるかが実務的なポイントだ。これについて川村氏はまず前提として、SDGsのバリューチェーン・マッピングなどの活用によって、「第二のマテリアリティ」(自社事業による環境・社会・人々への外部インパクト)の大きさを把握することが必要だと言う。次に、その中から未財務要素(外部環境による自社財務に関連するインパクト)を抽出し、自社の中長期サステナビリティにかかわる第三のマテリアリティ(自社の価値創造力に対するリスクと機会)を特定する。時間の経過とともに、その未財務要素が財務要素につながることになる。そこで、未財務要素がどのようにして財務要素に至るのか、ロジックモデルの構築が必要となる。メガトレンドをどう見るか価値創造ストーリーづくりのもう一つの重要要素が、「メガトレンド」の把握だ。そもそもメガトレンドとは構造的な変化であり、予測しうる未来のことだ。大きく変化する現代においては必須となる考え方であり、メガトレンド分析はあくまで長期戦略のレジリエンスやリスク・機会を検討するために行うことを忘れてはならない。事象によっては不確実性の高いものもあるので、シナリオプランニングないしシナリオ分析が必要なこともある。メガトレンド分析の切り口はさまざまだ(もちろん相互に関連する)。川村氏はいくつかを例示した。基礎的な分析では、人口構造・動態の変化がある。途上国や先進国の人口(特に労働人口)が将来的にどう変化するのか、都市化は世界的にどう進展するのか、日本では総人口と世帯数の減少と少子・高齢化の進展などだ。エネルギーや資源需給の変化に関する分析も不可欠である。エネルギー消費量や供給地の変化、再生可能エネルギーの普及と低価格化、さらには鉱業資源の需要変化などだ。変化」、そして資本主義や民主主義を考え直す「人々の価値観の変化」などもある。最後に川村氏はこれまでの解説を踏まえ、改めて「統合報告とは、時間軸をもって『第三のマテリアリティ』を価値創造ストーリーとして語ることだ」と総括。「企業価値とは、実は曖昧な言葉だ。私たちの場合は、企業価値とは『環境価値と社会価値』に経済価値を加えたものと定義する。ストーリーづくりのひとつのポイントとなる、メガトレンドを背景にした世界観の共有。プロジェクトリーダーの玉木伸之氏だ。同社は今年5月、初めてパーパス「測る力とつなぐ力で、地球の未来に責任を果たす。ビジョンステートメントは「YOKOGAWAは、自律と共生によって持続的な価値を創造し、社会課題の解決をリードしていきます」とされている。玉木氏の解説で、同社のシナリオプランニングの具体的経緯が明らかになった。スタート地点で考えたことは、時代背景を踏まえた経営のあり方だという。「従来のモノがあれば幸せという価値観に基づく社会・経済システムは、デジタル化とサステナビリティによってドライブがかけられ、変化している。一気に変化できる時代に対応する人を育てたい、ということと、ネットワークをつくる人材とはどういう人材かを考えた。誰かと語るときに未来をどう共有するのか。そのシナリオを作りたいと考えた」と玉木氏は振り返る。玉木氏は2019年、その思いを、A4で2枚の企画書にまとめた。横河電機では前例がないシナリオプランニングのプロジェクトだ。玉木氏は「シナリオプランニングの手法はとても手間がかかる。国内企業の中期経営計画の多くはフォアキャスティングだが、不連続、不確実な状態で遠い未来を予測するとき、従来のフォアキャスティングでは到底対応できない。将来のメガトレンドの発見とともに、バックキャストでシナリオをつくることが必要だ」と説明した。玉木氏が社内で提案したのは「時代の変化に適応できる高度な思考力と俯瞰力を育むプロジェクト」だ。ゴールを将来的なビジネスリーダーやエキスパートの育成、持続的なネットワーク構築、2035年の未来シナリオ策定と定め、その手法がシナリオプランニングというわけだ。テーマは「2035年のYOKOGAWAを取り巻く事業環境」。15年後に会社の中心となっている世代を見越し、プロジェクトメンバーは20代~40代前半の26人とした。プロジェクトでは外部環境の分析や評価、シナリオの作成、検証まで約60日間で行ったという。その間、課題図書やレポート、議論によるインプットや、21日間に及ぶワークショップといったプロセスを綿密に組み込んだ。外部環境分析ではまずプロジェクトメンバーにアウトサイドイン思考を取り入れ、2035年の重要変化要因の洗い出しなどを行った。不確実性の評価、要素のマッピングを繰り返した。実際にシナリオの作成を行う際のポイントを、玉木氏は「高い視座で世界を俯瞰し、『問い』続け、妄想する」とした。一般的によくあるケースでは、平均思考によりシナリオの対比が曖昧になったり、願望などにより議論にバイアスがかかったり、役員会ではレビューや単なる意思決定になったりといったことが起こるが、このプロジェクトでは少数意見を尊重し、アート思考や統合思考を導入。作成した未来シナリオを基に経営戦略や、自社のパーパスが何を示唆しているのかを検討した。ドラフトの段階で各役員と個別のミーティングを行ったという。そこで実際にできあがったのが、4つの未来シナリオだ。4つの未来シナリオ(横河電機策定)玉木氏当日資料よりこのシナリオは今後もアップデートされるものだ。4つのシナリオはそれぞれ異なった地点に到達した未来の姿を想定している。いった側面から検証し、明示的にした。玉木氏は「かなり異なるがどれもあり得るシナリオを描き、考えることが戦略の前提となり、また当社の未来への示唆を含む、大事なステップだと考えた」と話す。今回のプロジェクトで作成したシナリオは経営幹部に共有され、また今後積極的に外部の顧客や関係者、有識者などに世界観を共有し、議論を繰り返すことで磨き上げを行っていくという。玉木氏はシナリオプランニングを用いた未来シナリオの策定プロジェクトの意義を次のように話す。「よくあるケースではシニアの経営幹部やコンサルが、自社の主力事業の未来を、社内の経営幹部を中心に議論して、自社の事業や事業戦略を目的にしたシナリオを作成する。玉木氏の事例紹介を受け、山吹氏は「枠組みとして、さまざまなガイドラインや特定されるマテリアリティがあるが、これらの見えないものを自分たちでどう考え、どう見えるようにしていくのか。横河電機はそういったことを愚直にやり、自社の血肉とすることに時間と労力をかけている。それを若い世代が中心となって行ったことが素晴らしい」と評価。HRとしても一般的とは言えない手法での人財育成だが、玉木氏は「そういった、一般的でないことをこの規模でやれた、ということがひとつの成果で、良かったところだ」と振り返った。このプロジェクトは未来シナリオを策定して終わったわけではない。プロジェクトを通しての人財育成というゴールにはかなり近づいたが、策定したシナリオを活用した未来共創活動へと展開していくという。若手がプロジェクトの中で経営者や顧客、有識者と対話を繰り返す中、未来共創の活動を持続的にしたほうが良さそうだ、ということにつながり、シナリオは外部とのコミュニケーションツールになるという考え方が進化した。横河電機では今年4月、社長直轄かつ組織横断的なチームを改めて組織化(プロジェクトメンバーの多くが参画しているという)した。策定したシナリオの語り手はプロジェクトに関わった人財を中心にした「アンバサダー」だ。この「未来共創活動」のポイントを、玉木氏は「対話と邂逅により、未来を共創する」と説明する。「共感する仲間との対話」と「異質との邂逅」によって人と組織をつなぐ場をつくることが目的だ。シナリオで世界観を共有するのではなく、「世界観の違いを認識し、価値観の違いを共有することがとても重要だ」とこれまでの活動で気付いたという。横河電機のプロジェクトは未来シナリオを背景に置き、次世代リーダーを育成する「未来共創イニシアチブ」の活動やラーニングコミュニティの構築など、さらに広がりを見せている。今年、「HRアワード2021」の企業人事部門で入賞するなど、外部からの評価にもつながった。最後に玉木氏は「『若い世代』の価値観が変わってきていることはもちろん、今の10代と20代でも価値観はかなり違う。シナリオプランニングには世代間の多様性がひとつのカギだ」とポイントを総括。山吹氏は「シナリオプランニングだけでなく、マテリアリティやメガトレンドを含んだ(経営課題としての)価値創造のストーリーづくりの実践事例だ」と所感を述べた。川村氏は玉木氏が紹介した事例に「3つのポイントがある」とし、「ひとつは、シナリオづくりを通じた人づくり。ふたつ目はシナリオづくりそのもの。3つ目はこれまでになかった観点で、世界観の共有だ。少なくとも社内で、世界観、できれば『価値観』を共有し、サステナビリティという横串を通すことが望ましい」と締めくくった。啓一(おきもと・けいいち)フリーランス記者。2017年頃から持続可能性をテーマに各所で執筆。好きな食べ物は鯖の味噌煮。