日常生活でも使えたりするし。「誰か救急車をお願いします!」という言い方では駄目だという話ですね。岡崎:「『誰か』ではなくて『あなた!』ってお願いするんだよ。私は幸いにも今まで街中で救急車を呼ばなければならない状況になったことはないので、実際に経験したことは無いのですが、このように人を特定してお願いをすると、その人が動いてくれると言われています。役割を与えられることで責任感が生まれるでは、なぜ「あなた!」と指名をすると動いてくれるようになるのか?それは、指名されたことによって役割が与えられて「その役割を果たさなければ」という責任感が生まれるからです。指名されることによって他人事が自分事になると言ってもいいでしょう。確かに指名されて役割が与えられたら責任を感じますね」これは会社などの組織でも同じです。メンバーが活発に動く組織ほど、一人ひとりに役割が与えられています。役割が与えられているからこそ、一人ひとりに責任感が生まれて動いてくれるようになります。肩書はあるけど、役割は無し組織の問題に悩む会社さんほど、役割が不明確なケースが多いように感じます。部長とか課長といった肩書はあるけど、では部長や課長が何をするのか決まっていなかったりします。岡崎:「部長って肩書だけど、実際にやってることはプレイヤーと同じだったりするとかな」そういう会社さんに限って、「部長が仕事をしない」とか「課長としての意識が...」という話が出てきたりするから困ったものです。役割が不明確なまま肩書だけ付けられている部長さんや課長さんが気の毒です。このような会社さんは部長さんや課長さんの愚痴を言う前にまずは、社内での役割を決めましょう!部長の役割とは何なのか?課長は何をすべきなのか?を決めましょう。肩書を基準にしなくても、入社年次などでも良いです。新入社員はこれが役割。入社3年目はこの役割。5年目からはこういう役割。いったように役割を決めましょう。その役割を本人に伝えて理解してもらいましょう。その人の資質や能力についてとやかく言うのはその後です。杓子定規になり過ぎないとはいうものの、役割が決められたからと言って「それは俺の役割じゃない!」と言って仕事を突っぱねるのも考えものです。中小企業の場合は人手が少ないので、必ずグレーゾーンの仕事があります。そのような中で「俺の役割じゃない!」と言っていたら仕事が回らなくなります。巡り巡っていずれは自分が困ることになります。役割を与えられたからと言って杓子定規な態度に出るのではなく、本来の役割を意識しつつも柔軟な姿勢で仕事をするようにしましょう。組織で役割を決めるときには「責任と権限一致の原則」というものがあります。これはどのような原則かと言うと...「組織のメンバーに責任を与えたら、権限も一緒に与えないといけない」もしくは...「権限を与えたら、責任も与えないといけない」という考え方です。私自身は「役割(責任)を決めたら、出来る仕事の範囲(権限)も一緒に決めないといけない」と解釈しています。岡崎:「責任と権限はセットってことだな」この考え方重要です。前回「肩書きを与えられたけど、何するのか分からない」ということを書きましたが、「肩書きを与えられたけど、どこまで自分が決めていいのか分からない」という問題も組織には結構あります。要は「決済権限がどこまであるのか分からない」というケースです。これは中小企業(大企業でも)では結構管理者の方から聞く悩みです。岡崎:「任せた方からしたら『やる気が無い』って思いがちだけど、実はそうじゃ無かったりするんだよな」ちなみに逆のケースもあります。「勝手に判断して怒られる」ってケースです。「これぐらいいいだろ」ってことが「よくなかった」ってケースです。これも、権限の線引きをしておけばある程度は防げると思います。岡崎:「ここまでは自分で判断してOK。ここからは相談が必要。仕事を任せるということ上で「責任と権限の原則」の話を書きました。この原則に例外があります。「責任と権限が分離する状態」になることがあります。それが「権限移譲」という行為です。簡単に言うと、「本来自分がやることだけど、部下に任せる」という行為です。権限移譲を行う理由は、「自分の負荷を減らすため」とか「部下を育てるため」とか色々ですが、皆さんも普段の仕事の中で行っていることだと思います。責任と権限の原則からすると、権限を委譲すると責任もそのまま移譲すると考えがちですが、私は権限を委譲させても責任はそのまま残ると考えています。内山:「例えば、上司から部下に権限を委譲しても責任は上司に残るってことですか?」そうです。言って、部下の方が何の責任も負わなくても良いわけではないですが。岡崎:「要は部下に権限を委譲しても上司としての責任は取れってことが言いたいんだろ?」そうです。当然と言えば当然のことなのですが、たまにこのことが分かっていない人がいます。業務で何かしら問題が発生したときや、状況の報告を求められた時に「それは部下に任せているから私は知りません」というようなことを平然な顔で言う人です。酷い人ですと「それは部下がやったことだから私は悪くありません」と言い出したりします。内山:「それは良くない。皆が同じ方向に進むようにするここからは組織化の条件3「行動が統制されている」について説明をしていきます。「行動の統制」ってどういうこと?統制なんて言葉を使うと仰々しいですが、「組織として管理されている」と捉えて頂ければ良いです。岡崎:「要は『目的地にたどり着くための方法やルートやペースをコントロールしていくってこと』だな」そうです。「皆が同じ方向に進むようにコントロールをしていく」ということです。自由闊達≠管理されていない少し話がずれますが、世の中にはたまに管理(行動の統制)について誤った認識があります。「自由闊達=管理しなくてよい」という認識です。自由闊達な雰囲気の会社(例えばグーグルとかテレビ等で紹介されるようなベンチャー企業)は一見管理がされていないように見えるので、このような勘違いが生まれるのですが、これらの会社は管理をしていないわけではありません。これらの会社は「細かなことまで管理する必要がない」から管理していないように”見える”だけであって、管理そのものを行っていないわけではありません。管理を行うために必要なことでは、管理を行うためには何をしなければならないのか?やらなければならないことは次の3つです。1「ルートやペースを示す」=管理の基準をつくる2「進み具合を見る」=モニタリングが出来るようにする3「問題があれば修正or調整する」=フォロー出来る場をつくる&フォローするこれら3つのことが出来て初めて「管理が出来ている」ということになります。内山:「なるほど...。基準なきところに管理なしまずは、何が正常で何が異常なのかを示す基準を作りましょう。岡崎:「基準が無いと管理も出来ないからな」そうです。基準の大切さを例え話で説明しましょう。ある製造業の会社があるとします。この会社の現在の不良率は3%です。この会社の状態は今「正常」ですか?「異常」ですか?内山:「そんなこと言われても3%が良いのか悪いのか分からないから判断のしようが無いですよね?」その通りです。答えは「分からない」です。私は比較対象となる不良率の業界平均も過去の推移も示してないですから、これだけの情報では3%という数字が良いのか、悪いのかなんて分からないはずです。ここでもし私が「業界平均の不良率は1%」という基準を示したら、この会社は「悪い=異常」となります。「業界平均の不良率は10%」と言ったらこの会社は「良い=正常」です。基準をつくらずに管理を行おうとするとどうなるか?では、ここからは基準の重要性を再認識するために、あえて強引に基準をつくらずに管理を強行したとしたらどうなるのかを考えていきましょう。日本の道路には制限速度が設けられています。一般道は大体30km/h~60km/h。高速道路だったら80km/h~100km/hです。ところで、なぜこんなことがいちいち決められているのでしょうか?安全運転をするためだったら、道路のところどころに「常識的なスピードで運転しましょう!!」とでも書いておけばいいはずです。内山さんが言う通りです。仮に制限速度が無い道路があったとしましょう。皆さんはそこでスピード違反を取り締まる警察官だったとしましょう。岡崎:「さあ、皆さん道路を走る車が安全運転するようにドライバーのスピードを管理して下さい!」いかがでしょう?困りませんか??「スピード違反を取り締まれ」と言われてもどれぐらいのスピードを出している車を捕まえればよいか分からないですよね?これが基準をつくらずに管理を行おうとすると発生する弊害その1「管理する側が何をすればいいのか分からなくなる」です。「何をすればいいか分からない」からと言って仕事をしない訳にはいきません。スピード違反の取り締まりが警察官としての役割ですから。内山:「基準となる制限速度が決まってないなら、しょうがない。主観で判断してしまいましょう」そうですね。仕事をしないわけにはいかないですから、80km/h以上がスピード違反だと思うなら80km/h以上で走っている車を捕まえましょう。主観で管理をするとどうなるか?岡崎さんが言うように主観で管理を行うと別の問題が発生します。今度はドライバー視点(管理される側の視点)で考えてみましょう。皆さんが道路を走っているときに警察官Aが取締りをしているとします。警察官Aは「80km/h以上はスピード違反」と考えているので、皆さんが80km/h以上のスピードを出すとスピード違反として捕まえにきます。別の日に同じ道路を走っていると今日は警察官Bが取締りをしていました。警察官Bは「40km/h以上はスピード違反」と考えているので、皆さんが40km/h以上で走ると捕まります。内山:「こんな状況だったら気分よく車を運転出来ない...」そうですね。厄介な警察官が現れました。この人は警察官A・Bと違って具体的な基準が無く、「その日の気分」で違反速度を決めてきます。昨日は80km/h出していても捕まえなかったのに、今日は50km/hで捕まえるということをしてきます。本人は「自分なりの考えがある」と言っていますが、どう考えても目の前の状況でコロコロ判断を変えているとしか思えません。岡崎:「どう考えても理不尽すぎる...」さて、こんな状況になったらどう思いますか?「人によって言うことが違う」「その日の状況で言うことが違う」こんな状態でスピードの管理をされたいと思いますか?ルールに従いますか??この状態になったら間違いなくドライバーは混乱するでしょう。中には「こんな理不尽なことに従えるか!」とルールを守らない人も出てきます。これが基準をつくらずに管理を行おうとすると発生する弊害その2『管理される側が混乱する。ルールに従わなくなる』です。基準をつくらないと管理が出来ないと言った理由がお分かり頂けたでしょうか?今回は交通ルールで説明しましたが、警察官を経営者・管理者、ドライバーを従業員と読み替えれば会社やその他の組織でも同じことです。モニタリングをしよう管理基準を作ったら、次は今の状態が基準内に収まっているかどうかをチェックするために「モニタリング」という行為が必要になってきます。モニタリングって何ですか?まずはモニタリングという言葉の意味について説明しておきます。モニタリングとは...。「現状を継続的かつ具体的に把握する作業」のことです。他にもダイエットをしている人が毎日体重をチェックするのもモニタリングですし、車を運転しているときにスピードを確認するのもモニタリングです。特別なことではありません。皆さんが日常的にやっている行為です。モニタリングで行うこと内山:「モニタリングでは具体的にどんなことをすれば良いですか?」モニタリングではまず数値や行動を見て今の状態を確認します。今の状態が基準から外れていたら異常を知らせます。正常な状態ならそのままです。内山:「それだけ?」それだけです。非常に単純なことです。岡崎:「やることは単純だけど、簡単では無かったりするんだよなこれが...」そうなんです。継続することが難しい。モニタリングを上手に行うためのコツをいくつか紹介しておきます。モニタリングを行うためのコツ1モニタリングの目的をはっきりさせておく情報を取るときは目的をはっきりとさせておきましょう。「その情報を何に使うのか?」ということです。内山:「目的が分からないことは長続きしないですからね」2担当とタイミングを決めておく情報を「誰が」「いつ」集めて、それを「誰が」「いつ」集計するのかはしっかり決めておきましょう。「毎朝、Aさんがやる」とかそんな感じです。これを「誰かがそのうちやる」といった状態にしておくと、誰もいつまでたってもやりません。岡崎:「役割分担と出来ている・出来ていないの基準をはっきり決めるってことだな」3コツコツ行う例えば、伝票等を使って日々の売上数をチェックするときは仕事をまとめて処理することは止めましょう。毎日コツコツやれば大した負担でもないことがまとめて処理すると大きな負担になります。他にも、定型のモニタリングフォーマットを準備したり、管理ソフトを導入したりすることも有効です。地味だけど重要な仕事モニタリングの仕事はとにかく地味です。利益には直結しません。言って、モニタリングで情報を集めたところで儲けは出ません。ここで情報をコツコツ集めることが、管理レベルを高めて組織の力を上げていくことに繋がります。フォローの仕組みを作る異常が出たらどうするか?仕事の状況をモニタリングしていると、度々仕事の異常に遭遇します。岡崎:「『不良率が上がった』とか『予定通りに仕事が進んでいない』といったようなことだな」では、モニタリングをして異常を発見した後はどうするか?当然何らかのアクションを取って、異常を正常に戻すために対処します。当然と言えば当然のことです。このためにわざわざ基準をつくってモニタリングしてるわけですから。ここまでは皆さんやっていると思います。発生した異常が大きな問題になっていたら別にこのようなことをわざわざ言わなくてフォローはするでしょうが、日常で起こる細かな異常は確認を忘れたり、つい怠ってしまうことがありがちですので、「異常が起こったら、その後フォローする」ってことは常に心がけておきましょう。フォローが出来る仕組みをつくろうところが、このフォローという行為を日常的にやろうと思うとなかなか難しいです...。内山:「大切なことだってことは分かっているんですけどね...」なかなか心構えだけでは上手く行かないですし、続かないです。フォローが出来る仕組みを作りましょう。「定例ミーティング」を始めよう「フォローが出来る仕組み(環境)」と言うと難しく聞こえますが、やること自体は単純です。『定例のミーティングをやりましょう』これだけです。毎月とか毎週とか毎日とかの頻度で、メンバーで打ち合わせをしましょう。その場で「この前●●で異常出てたけど、あれってどうした?」ってことを確認しましょう。これだけのことで結構違うものです。個別に都度フォローをしようとすると、フォローする側はつい忘れてしまうこともありますし、フォローされる側もタイミングが無くて言いそびれてしまうこともあるので、それを防ぐためにミーティングをするようにしましょう。定例ミーティングというと、「どれぐらいの頻度でやればいいの?」ということが問題になりますが、頻度としては...。経営レベル:月に1回~2回ぐらい(月次)部門レベル:週に1回ぐらい(週次)チーム(班)レベル:毎日このような頻度が一般的かと思います。この辺りは会社の組織の規模や状況によって変わってくるので、適宜決めて下さい。あと1回当りの時間ですが、あまり気合を入れすぎて最初から長い時間やらない方が良いです。これまであまりミーティングをやったことが無い組織の場合は、あまり最初から長い時間みっちりやろうとすると長続きしません。最初は5分ぐらいから始めれば良いです。やってみて慣れてきたり、話す内容が多ければ時間を徐々に延ばしていくと良いかと思います。内山:「月1のミーティングも1時間程度には納めたいですよね」ということで、今回はフォローについてでした。簡単でいいのでフォローが行える仕組みを作って上手く組織運営が出来るようにしてみて下さい。組織の話をすると高い確率でリーダーシップの話が付いて回ります。いうことで、ここからはリーダーシップに関しての話をしていこうと思います。組織の中でチームを引っ張っていく人のことをリーダーと言います。この人たちは皆リーダーと呼ばれます。ここで一つ疑問があります...。答えは出るかもしれません。この答えでも間違いではないですが、これだけだとリーダーとしての役割は果たし切れていません。重要なことをやっていないからです。内山:「最も重要なことって何ですか?」まあ、答えを求めるのはちょっと待って下さい。一緒に考えていきましょう。「リーダー」という言葉の意味ですが、これは英語です。英語でリーダーはどのように書きますか?岡崎:「leaderだな」そうです。この言葉ですが、2つに分けることが出来ます。「lead」と「er」です。「lead」を日本語にするとどういう意味になりますか?内山:「えっと...『導く』ですかね?」その通りです。「lead」は日本語にすると、「導く」という意味になります。「er」の方は?岡崎:「erは『〇〇する人』というときに付ける言葉だな」そうなると「導く」と「人」でリーダーとは「導く人」という意味になります。この「導く」と言う言葉が重要です。リーダーはどこに導くのでしょうか?当然、どこかの「目的地」にです。何となく分かってきたかと思いますが、こうやって考えるとリーダーの仕事とは...内山:「『目的地に(メンバーを)導くこと』」そうです。「目的地はあそこだぞ!みんなあっちに向かって進むぞ!!」と言って皆を導くことがリーダーの仕事です。いうことは、目的地も示さず右だ!左だ!」と言っているだけではリーダーの仕事はしていません。極端な話、目的地を示して皆を導くことだけをやっていればリーダーとしての仕事はしていることになります。逆に、「右だ!左だ」と指示して回ったり、自分でバタバタ動いたりしているだけだと、いくら働いるつもりでもリーダーとしての仕事はしていません。第9章では「リーダーの仕事」がテーマでしたが、今回はリーダーが仕事をするために必要な存在について書きたいと思います。「フォロワー」という存在の重要性リーダーの仕事は「メンバーを導くこと」と前回書きましたが、現実にはリーダーが「あっちだ!」って言うだけだとなかなか皆動いてくれないということがあります。内山:「リーダーは孤独なんだって感じてしまいますよね...」そんな時は、もう一つ重要な役割を果たす人が必要です。それが「フォロワー」という存在です。説明するよりも、この映像を見て頂いた方が早いので、見て下さい。見ましたか?見ることが出来ない方もいると思うので、この映像の中で何が起こっているのか解説します。一人の男が突然裸で踊り始めます。ここだけ見ると「ただのおかしな人」ですが、このおかしな人がリーダーです。おかしな人が一人で踊り続けていると「二人目のおかしな人」が来ます。この二人目が重要です。この人が「フォロワー」です。おかしな人が2人に増えます。「三人目のおかしな人」が来ます。この辺りから事態が変わり始めます。踊りに参加する人が4人・5人と増え始めます。最終的にどうなるかというと...。周りにいた全員が踊り出します。この映像すごくないですか?実はこれ”TED”という番組である学者さんがプレゼンしていた映像ですが、結構衝撃的でした。内山:「5人を超えたあたりから一気に流れが変わるのがすごいですね」ちなみに一気に流れが変わるポイントのことを「クリティカルマス」と言います。日本語にすると臨界点とでも言えばいいでしょうか?岡崎:「クリティカルマスに持っていくためにはフォロワーの力を借りる必要があるってことだな」そうです。重要なことは「人を動かすにはリーダー+フォロワーが重要」ということと「リーダーはまずフォロワーを作れ」ということです。リーダーが全て頑張らなくてもいいんです。50人いるなら50人動かさなくてもいいんです。自分を理解してくれる人を1人2人動かすことが重要です。コンサルタントとして中小企業の経営コンサルティングを行っています。企業や商工会議所などでセミナー・講演会活動も行っています。著書:「小さな会社はまず何をすればいいの?~新米社長岡崎の10の物語~」お仕事のご依頼は問い合わせフォームからお願いします。優けいなび関連記事コラムバタバタ動いているときは仕事をしていない私は若かりし頃、仕事の進め方や段取りが悪かったりしたため、常にバタバタと仕事をしていました。当時は「仕事をしている」って思っていました。【コンテナ物流編】世界を変えた魔法の箱(全6章)20世紀には産業や社会を大きく変える発明が数多くありました。その中でも世界中の物流を大きく変えて、グローバル化を促進する要因となったものがコンテナを使った物流システムです。~経営危機を乗り越えた事業の転換~今回の連載記事のテーマは誰もが知っているであろう「日立(日立グループ)」です。【プラットフォームビジネス編】世の中を変えてしまう新たなビジネス(全8章)※本記事は2019年6月から10月までメルマガで配信した記事の内容を再構成したものです。都道府県ごとの有効求人倍率を地図で可視化してみました日本の人口増減がどうなっているのか地図にして調べてみました。~市区町村編~日本の人口増減がどうなっているのかを地図にして調べてみました。都道府県ごとの有効求人倍率を地図で可視化してみました日本の人口増減がどうなっているのか地図にして調べてみました。~市区町村編~日本の人口増減がどうなっているのかを地図にして調べてみました。~似て非なる3つの言葉~2019.10.162021.01.22。