SHIFT』のヒットをきっかけに“人生100年時代”という言葉もすっかり定着しました。その中で、従業員ひとり一人に自らのキャリアを主体的に考えてもらう“キャリア自律”や“キャリアオーナーシップ”の促進に取り組む企業が増えてきました。記事では企業がキャリア自律に取り組むようになった背景をはじめ、キャリア自律を支援するための施策のご紹介、その後押しとなる社内公募制度を実例を交えてご紹介します。企業がキャリア自律に取り組む背景2021年、パーソルキャリアコンサルティングの調査では、社員のパフォーマンス向上、モチベーション向上、優秀人材の発掘などを目的として、キャリア自律の取組みを実施または検討している企業は83.2%にのぼります。1,000名以上の大手企業では、71.0%が「キャリア自律の取り組みを重視している」、100~1,000名未満の中小/中堅企業でも57.0%と過半数が「キャリア自律の取り組みを重視している」と回答しています。*出典:パーソルキャリアコンサルティング株式会社「企業のキャリア自律施策の実態調査」これだけ多くの企業がキャリア自律に取り組む背景は、大きく分けると3つです。1「組織にキャリア構築を委ねる」意識を是正していきたいひとつは、企業が終身雇用を保証できない中で「組織にキャリア構築を委ねる」意識を是正していきたいということ。入社時と現在で、キャリアを取り巻く環境が大きく変わっているミドルシニア人材のキャリア自律を促したいというものです。2モチベーション高く自社で働いてもらいたいそして、ふたつめは「ダイレクトリクルーティングに登録してみる」「人材紹介会社で面談してみる」といった転職活動のきっかけが極めて身近になった中で、新卒や若手が持つキャリアの悩み」を解消して、モチベーション高く自社で働いてもらいたいというものです。Z世代と呼ばれる現在の新人や若手は、終身雇用の感覚がないからこそ組織への帰属意識は低く、「新卒の入社時点から転職を考えている」ともいわれます。なかでも成長意欲と情報感度の高い優秀層ほど、転職という選択肢は身近です。優秀層のエンゲージメント向上と離職防止には、キャリア自律の支援を通じて「社内でのキャリア展望を示す」ことが不可欠になるのです。3経営戦略としてのキャリア自律そして最後が、経営戦略としてのキャリア自律です。国内市場が成熟し、人口減少に向かう中で、企業には新たな顧客価値、そして、感情を動かすような顧客体験の創造が求められています。そこで必要となるのは、決められたオペレーション、上司の指示を粛々と実行する人材ではなく、組織のミッションやバリューを理解して、顧客に寄り添って、自ら考える人材であり、「個の力」を最大化するための人事戦略です。個の力を最大化するうえで不可欠なのが、「仕事への目的意識」「自分の人生、キャリアにおける意味づけ」といったキャリア自律の要素です。注目される「キャリア自律」ですが、実現するための施策としてよく取り上げられるのは以下の4つです。上記の中で多くの会社で取り入れられているのは、1「キャリア研修」と4「学ぶ環境」の提供です。確かに両方とも導入しやすいものになりますが、キャリア自律に関する日本最大級の調査であるパーソル総合研究所の調査結果では、キャリア自律への影響度が大きい一方で、導入率がまだ低いのが2「キャリアカウンセリング」と3「社内公募での異動経験」であることが分かっています。「学ぶ楽しさ、働く楽しさ、成長する喜びに満ちあふれた社会を実現する」というビジョンを掲げる弊社で、キャリア自律に関して、1~4まですべての施策を取り入れています。複数事業や拠点展開をしていることもあり、社内異動は公募制度も含めて積極的に行なっています。ある「マイキャリア」の概要と運用方法を紹介します。子会社など多岐にわたります。そこで人材育成と相乗効果の発揮を意図して、部門間や職種間、拠点をまたいだ人事異動を積極的に行なっています。その中で、運用しているのが転勤や異動希望を出せる「マイキャリア」という一種の社内公募制度です。業務を熟知している部門や職種から異動する、また、いまの仕事で活躍しているメンバーが異動することは組織の業績に影響が出てしまいかねないリスクもあります。実行できれば、中長期的には会社にとっては確実にメリットのほうが多いと考えています。社内公募制度のメリットをいくつか挙げてみます。優秀層が退職を検討する際に多く挙げられるのが「いまの仕事をしていてもキャリアが描けない」「キャリアにつながる新しい仕事に挑戦してみたい」といった理由です。次のキャリアステップのために「転職」するという選択です。優秀層、つまり今のポジションでパフォーマンスしている従業員は、上司や部門幹部にとっては頼れる存在であり、異動されては困る人材です。上司や部門幹部は「いまのポジションへの引き留め」を意識することが多くなり、無意識に“社内での次キャリア”の可能性を潰して離職を発生させてしまうことが、じつは水面下で起こりがちです。社内公募制度は、こうした優秀層に対して「社内でもまだやれることが残っている」「あの仕事に挑戦できれば面白いかもしれない」という意識を醸成することができます。後ほど詳しく紹介しますが、ジェイックのマイキャリア制度では、異動したい時期や定性的なキャリアイメージも質問します。した回答を通じて「そろそろ今の仕事に飽きてきているな...」といった感触をとらえることができます。このように、社内公募制度を通じて「“社内転職”という選択肢」を提供することで、優秀層の離職を減らすことができます。昨今、若手~中堅層における優秀人材の離職は、深刻な組織課題となることが増えていますが、離職防止として社内公募制度を取り入れるのは非常に有効な施策です。先ほど紹介したパーソル総合研究所の調査でも、20代~30代の若手・中堅層で“市場価値が高い”群はキャリア自律が高まると転職意向も高くなる。同時に「昇格の見通し」「やりたい仕事ができる」「キャリア意思の表明機会」といった要素があると、転職意向が下がるという結果が出ています。社内公募制度は、「やりたい仕事ができる」「キャリア意思の表明機会」を通じて、優秀層の転職意欲の低下に貢献するのです。メリット2社員のモチベーション向上やりたい業務にチャレンジできるということは、それだけで日々の仕事のやりがいにつながり、結果的に社員のモチベーションが向上します。モチベーションの向上が、仕事でのパフォーマンスにつながることは多くの調査データがあります。キャリア自律と関連したデータなどで言えば、社内公募制度などを通じてキャリア自律が向上することは、個人パフォーマンスで1.2倍、ワーク・エンゲージメントで1.27倍、学習意欲で1.28倍など、成果指標にも好影響を及ぼすことが分かっています。したパフォーマンスの向上こそ組織が求める成果と言えるでしょう。社内で必要ポジションが生じた際、外部から即戦力を採用する方法もありますが、即戦採用は難易度が高く、採用単価も高くなります。戦力といっても、企業の風土や理念を身につける、事業を理解するためには一定の教育期間・コストもかかります。一方で、空いたポジションを社内公募で埋める場合、専門的なスキルを身につけるためには時間もかかるかもしれませんが、すでに理念や風土が身につき、一定の事業理解があります。公募に手を挙げていますので、学習意欲も十分です。何より採用コストはかかりません。既存人材が異動すれば、人材を送り出した部署からすると、そこに“穴”があくわけです。ご存じの通り、組織における異動の“穴”というのは意外とすぐに埋まるものです。組織全体で見れば、即戦力を採用するよりも社内異動によって採用コストを削減するほうが全体の生産性を高められるでしょう。会社の将来を担う幹部候補には、ミッション・ビジョン・バリューの理解、幹部候補として必要な知識や技量に加えて、全社スケールでの視野、多様な立場からの思考力などが求められます。日本の大手企業では昔から異動や出向などを通じた幹部人材の育成が行われてきました。ジョブ型雇用なども注目される中で、いわゆる“ジェネラリスト”の位置づけや育成は過去と大きく変わっている部分もありますが、それでも幹部人材に求められる視野や思考力の養成に、部門や事業を越えた異動が有効であえることは今も変わりません。異動を会社命令だけでなく、社内公募でも実施していくことで、よりモチベーションが高い状態での異動を実現し、幹部育成を後押しすることができます。このように社内公募制度は、企業にとっても働く従業員にとって多くのメリットがあります。社内公募制度は、各社で独自に立ち上げるものだからこそ、興味を持っている経営層や人事の方は多い一方で、意外と情報が少ないものです。弊社の「マイキャリア」制度も、SNSなどで軽く紹介した際には社外からの問い合わせを複数いただき、関心の高さを感じました。そこで今回は社内公募による弊害が出ないようにしつつ、最大限の恩恵を受けられるように工夫を重ねてきたジェイックの社内公募制度「マイキャリア」の概要や実際の運用ポイントを紹介します。社内公募制度などに興味がある方の参考になれば幸いです。社内公募制度の導入経緯と実例紹介ジェイックで、「マイキャリア」を導入しようと決まった当時は、弊社でも若手の離職が増えていました。離職が多い会社ではありませんでしたが、組織が数百名規模になった、また時代も変わってきた中で一定の離職が生じるようになりました。すべての離職が悪いものではなく、組織に一定の新陳代謝が生じることも健全と考えていますが、防げるものは防ぎたい、また、社員それぞれが自身のキャリアを真剣に考えてほしいと思い、マイキャリアを導入しました。マイキャリア制度の発案はじつは人事部ではなく、ひとりの現場社員でした。講師職とキャリアを構築し、また、家庭の事情に伴う転勤などもしながら自身のキャリアを考えてきた方です。してプロジェクトを提案してくれました。当時、人事部でも同じようなことを考えていたこともあり、ぜひ本格的に検討しようと動き始めました。ジェイック流社内公募制度「マイキャリア」の基本の流れ社内公募制度「マイキャリア」の基本の流れは以下の通りです。【アンケート内容】アンケート内容は以下のようなものです。※アンケート内容はほとんどの原型を留めつつ、表現や社内用語の修正などを多少加えています。※社内のキャリアパスとして上記の2コースが存在します3興味のあること、今後やってみたいこと、将来築きたいキャリア等(自由記述)4異動希望1.異動希望(選択式)⇒今すぐ異動したい、できれば異動したい、どちらでも構わない、できれば異動したくない、いまの職務がよい2.異動希望_理由(自由記述)5異動希望がある場合の希望先1.異動先の第1希望(部署)(選択式)2.異動先の第1希望(職務)(選択式)3.異動先の第2希望(部署)(選択式)4.異動先の第2希望(職務)(選択式)5.異動先の第3希望(部署)(選択式)6.異動先の第3希望(職務)(選択式)6転勤希望1.転勤できない理由があれば教えてください(自由記述)2.転勤したい方のみお答えください。希望する時期はいつですか(選択式)※全国転勤を前提として採用活動・雇用を実施していますが、ある程度社員の意向も確認しながら転勤決定をしています。※グループ会社Kakedasで提供するキャリアコンサルティングサービスを活用して、「第三者に相談したい」というニーズも拾い上げています。3.キャリア面談を希望する相手の要望があれば、お書きください(自由記述)8その他会社に知っておいて欲しいことはありますか?(自由記述)「マイキャリア」導入時に工夫してきたことマイキャリアの導入を検討する際には、やはりいくつかの懸念がありました。「本音を答えてもらう」と「回答結果を活用する」というバランスの中でアンケート結果をどこまで共有するかといったこともひとつです。質問項目も「本音を聞き出す」「社員にネガティブな感情を持たせないようにする」ために何度もブラッシュアップしています。導入時は「出してもらった希望が通るとは限らない」としっかり伝えることもかなり強く意識しました。そのうえで、希望者とは必ず面談する、また、面談時には「希望していることはわかった。検討も必ずする」ということを伝えたうえで、結果をフィードバックすることは大切にしています。異動希望の本音を聞き出すために「異動したい気持ちはあるけど、異動先で成果を出せなかったらどうしよう...」という不安も生じやすいことを踏まえて、異動希望とは別に「興味のあること、今後やってみたいこと、将来築きたいキャリア等」という自由記述の質問を入れています。これも「異動希望を出す踏ん切りはついてないが、チャレンジしたいことがある」といった本音を聞き出す工夫です。導入を通じて従業員に伝えたかったことマイキャリアは導入して、これまで少しずつ修正しながら運用を継続しています。社内公募や異動希望制度などを考える際にする際に必ずある懸念のひとつが「異動希望が大量に出て、収拾がつかなくなったらどうしよう...」ということではないかと思います。ジェイックで実際に導入している実績でいうと、「できれば異動したくない」と「いまの職務がよい」が約65%。「どちらでもいい」が約30%弱。「異動したい」が5~6%ぐらいといった形になっています。上記の比率は会社によってかなり変わるものと思いますが、結果をみていくと「いまの環境にもやもやした思いはあるが、異動を希望するわけでもない」という方も一定数いるのだなと感じます。異動希望ではないけど、「今後やってみたいこと、将来築きたいキャリア」の自由記述にいろいろ書いてくれたり、キャリア面談を希望したりする社員はたくさんいます。「今すぐには自信がないけど、ゆくゆくはチャレンジしたい」という思いがある社員は意外と多いし、そうしたものを拾えるようになったのはよかったことです。「マイキャリア」を導入したのは、異動の希望を聞きたいという目的がすべてではありません。「マイキャリア」を通して社員に一番伝えたかったことは別にあります。「マイキャリア」を導入して、1年に1回、しかも、希望者だけの提出ではなく、全社員が提出する形にしている大きな目的は「1年に1回、自分のキャリアをきちんと考えてほしい」というところです。その場でパッと答えるのではなく、自身のキャリアを振り返り、この先築いていきたいキャリアをじっくりと考えてほしい。そのために、回答期限もアナウンスから約1ヶ月と長めに設けるようにしています。希望者は「回答する前にキャリア面談を先に受ける」こともできます。社内公募制度を取り入れて、気づいたこと、実現したことマイキャリア導入後、マイキャリアでの回答を踏まえて異動が実現する人は毎年何人もいます。自分の希望で異動した人は異動時点で意欲も高いですし、成長目標の設定やマネジメントもしやすくなります。いった意味でも、正しく実施すれば社内公募制度はよい影響が大きいと感じています。全員の希望をすぐに叶えられるわけでも、叶えているでもありません。マイキャリアの回答を踏まえて、他事業部の事業部長が「ポジションをオファーしたい」ということもありますし、人事委員会で検討して異動を決定することもあります。いま直ぐでなくても、人事委員会で翌年の下半期や翌々期の異動を仮決定することもあります。前述の通り、異動希望に関しては叶った場合も叶わなかった場合も必ず「検討して結果としてどうなった。それは何故か、どうすれば叶う可能性があるか」といったことはフィードバックするように気を付けています。ジェイックでは、マイキャリア以前からいくつかの階層:入社3~5年目、30歳前後などを対象にキャリア面談を実施していました。人事によるキャリア面談の実施は工数の制限もありますし、マイキャリアを通じてキャリア面談だけでは吸い上げきれなかった本音があることもわかりました。マイキャリアで希望者のキャリア面談に対応するようになって、20代前半~中盤のキャリアを捉える時間軸が想定以上に短いことも気づきました。入社2~3年目の場合、キャリア面談を実施して「また次回希望があれば面談するよ(半年後ぐらいかな...?)」と声をかけたら、「ありがとうございます。2か月後でお願いします!」といったことも少なくありません。キャリアに関する時間軸がこれだけ短い若手層もいるなかでは、最低でも1年に1回、自身のキャリアを見つめ直してもらう機会は必須だと改めて思います。考えてもらい、考えを拾い上げるだけでも離職率の低下に貢献するでしょう。異動希望は思ったほど多くなく、実施する価値がある社内公募制度や異動希望制度は「いい制度だ」と考えている人事の方が多く、データでも優秀層の離職防止やキャリア自律への貢献が確認されています。一方で情報も少なく、導入ハードルが高いと感じる気持ちもよくわかります。お伝えしたように、正しく実施すればデメリットなどよりもメリットがはるかに多いなと感じます。制度を工夫することで“異動希望者を知る”ということ以外にもいろいろな課題の発見や気づきがあることも間違いありません。今回のレポートが、社内公募制度に考えるきっかけになれば幸いです。実施に際して注意すべきことは、異動希望者の声をそのまま放置するのではなく、必ず検討して本人にフィードバックをするということに尽きると思います。並んで、キャリア自律への貢献度が高いのがキャリアカウンセリング、キャリアコンサルティングの実施です。利用条件として「キャリアコンサルティングの定期実施を定めること」が加わったように政府の方針としてもキャリアカウンセリングや面談の実施が促されています。HRドクターを運営する株式会社ジェイックでは、グループ会社Kakedasを通じて、キャリア支援施策として有効な「キャリア面談」を1人500円/月から外注できるキャリア面談プラットフォーム「Kakedas」を提供しています。ご興味あれば、下記から詳細をご覧ください。フォームに入力いただければ、すぐ詳細資料もご覧いただけます。関連サービス資料をダウンロードするキャリア相談プラットフォーム|Kakedas(カケダス)......また、キャリア研修との組み合わせによるキャリア自律の支援サービスも提供しています。ジェイックのキャリア研修はよくある「Can-Must-Want」や「ライフプラン」を考えるようなものではなく、強みを軸とすることで、誰もが自己肯定感を高めながら自分なりのキャリアビジョンを描けるものです。こちらもご興味あればご覧ください。