大きな変革の波が押し寄せるエネルギー業界ですが、A社は現在の主力事業が20年以内にほぼ消滅することが予見されています。未来の環境の中で、A社が引き続きエネルギーを基盤として事業を続けるのならば、どのような可能性と選択肢があり、その実現に向けてどのような手を打つ必要あるのかを考えるプロジェクトを企画しました。選抜された若手管理職を中心に、4チーム、20名が検討、社長直属のプロジェクトとして検討を進めました。1年近くにわたる全11回の検討の結果、4チームの内3チームの答申が採択され、新たなプロジェクトとしてスタートしました。2)モビリティ大手B社これも大きな変革の波が押し寄せるモビリティ業界で、B社は既存の業務のままでは収益性が確保困難なことが予見されています。未来の環境の中で、B社がどのような関連領域に事業を伸ばしていく可能性があるのか、社長直属のプロジェクトとして、複数の階層にて並行的に検討を進めています。同様、大きな技術革新と業界の融合が予見されるヘルスケア業界において、D社は事業領域の拡大を目的に、未来創造プログラムを展開しています。中堅社員を中心に約30名が参加し、1年ちかくに渡る熱心な討論で、新たな事業が生まれつつあります。以下は、大手インフラ系のD社にて、約3ヶ月で未来創造プログラムを実施した例です。このプログラムでは、多くの人数を対象に未来を創造するステップを「まずは体験させたい」ということで、通常より短い構成となりました。・各チームが経営陣に対して提言を行った・その結果、高く評価された検討チームのメンバー(志願者)が、新規PJ検討チームに移籍し活躍ただし、このショートプログラムの場合、さまざまなアイデアを出すことはできますが、深い検討には至らないことをご承知ください。総合商社E社は、将来のモビリティ事業の展開を見据えるために、未来創造プログラムを実施しました。若手社員の約60名が参加し、8つのグループに分かれて、将来の事業構造の転換を描きました。大きな変化が予見される金融業界でも、C社が将来的に現在の事業を収益を確保することは非常に困難となることが予見されています。C社は、社員からの知恵を集める形で、まずは広く「未来予測」の内容を配信し、そこで意識を高めた選抜チームを中心にプログラムを進めました。編集トップへ戻る閉じる。