その多くにケーススタディが組み込まれていた。勉強の合間に課外活動も少しはした。「トーストマスターズ・クラブ」というテーブルスピーチの会がそれだ。各人にその日のテーマを書いたメモが配られる。スピーチは一人1分で、前の人が話し始めたらホチキスを外してテーマを読むことができる。私には当時の韓国政府が一方的に漁業管轄権を宣言した「李承晩ライン」についてとか、「ソフィア・ローレンとブリジット・バルドーはどちらが魅力的か」とかのテーマが回ってきた。1961年6月、2年間の課程を経てMBA学位を取得した。3.米国に生産拠点を私が米国での現地生産を提案した1965年の時点で、米国に生産拠点をもつ日本企業は皆無だった。為替は1ドル=360円で、もし外国に工場を建設すると巨額の投資が必要だったし、それだけ大きなリスクを覚悟しなければならなかった。1度、2度と提案するも時期尚早と経営会議で見送られたが、3度目にやっとゴーサインがでた。次の課題は建設地の選択だった。東海岸は主要マーケットから遠い。西海岸は日本人や日系人が多く住んでいるので適地のように見えるが、それは逆に「親離れしない」ように思えた。最終的にウィスコンシン州・ミシガン湖の西に位置するウォルワースに決まった。次の最大課題は地元住民の建設同意をもらうことだったが、地元の町議会では強い反対意見も出た。最終判断は郡議会の公聴会に持ち越されパスしたが、町議会が拒否権を行使しなかったことがうれしく私の頭にのこった。1972年秋、建設工事が本格化した。後で分かったことだが、我が社はソニー、吉田工業(現YKK)とともに対米進出の第一陣だった。食品企業としては初の工場だ。地元は工場建設を認めてくれた。どんな言葉でもいいが、要は地域に溶け込み、地域とともにある工場にすることだ。そのために「キッコーマン・フーズ」という現地法人を設立しコロンビア大学時代の友人・マルコムやトム、ミックにも役員になってもらった。キッコーマンの米国工場ではない。米国企業キッコーマンの工場になり切るのだ。具体的に現地化の方策を考えた。地元企業との取引を優先する。工場には星条旗を掲げる。外国に住む日本人はどうしても固まりがちだが、キッコーマン社員は可能な限り分散して暮らすことで、一人ひとりが地域社会に溶け込むようにした。