2024年4月5日おおよそ5年~10年に一度ぐらいのサイクルで、大企業によるリストラのニュースが新聞やポータルサイトを賑わします。早期退職を促すものが多く、以前は50代後半の社員を対象としていましたが、年々若年化し、今では45歳以上がメインターゲットになってきています。リストラに踏み切る理由はただ一つ。人件費と業績のバランスがとれないからです。リストラは大企業固有の現象ではなく、人件費と業績のバランスがとれていない会社では、どこでも起こり得ることです。設計でもっとも大切なことは、「きちんと支払うこと」「支払える見通しを持つこと」です。作り方を解説していきます。慣習に囚われることなく、業績との関係性を意識した制度づくりをしていきましょう。報酬制度でアウトプットすべきは、以下の目次にある6つです。以下、一つずつ解説していきます。ー1.社員に伝えたいメッセージを考える2.報酬体系を決める3.賃金水準の根拠を決める4.基本給のレンジ(幅)を決める5.昇給テーブルを作る6.賞与テーブルを作る1.社員に伝えたいメッセージを考える報酬制度の内容は、社員に対して強いメッセージを与えます。金銭的な報酬は直接的でわかりやすいため、印象が強いです。勤続給なら「うちの会社に長くいてください」、業績給なら「結果を出してください」というメッセージが伝わります。メッセージ性が強いので、社員に伝えたいメッセージを整理した上で、報酬制度を組み立てましょう。以下は、金銭報酬の一覧です。右の列には、メッセージがありますので、参考にしてみてください。報酬制度を含めた3つの制度で、メッセージは一貫していますか?伝えたいメッセージが一つとは限らないため、3つの制度におけるメッセージが完全に一致している必要はありませんが、ある程度一貫性がないとブレてしまい、何も伝わらなくなる可能性があります。全体を俯瞰しながら、再度整理してみましょう。本来は制度作りの一番はじめに、メッセージなりコンセプトを設定しておけば良いのですが、各制度の概要を掴んだ段階で見えてくることもあるでしょう。PR評価制度運用のポイントを学ぶ評価制度の運用に必要なタスク・スケジュール・ノウハウを記載した、マニュアルサンプルです。自社マニュアル作成の参考として活用ください。評価制度運用マニュアルサンプルをダウンロードする2.報酬体系を決める以下はある会社の報酬体系です。大きく分類すると右のようになります。基本給から順に解説していきます。基本給には以下のように「人」に注目したものと、「仕事」に注目したものがあります。成果に関係がある「仕事要素」に対して、賃金を支払うことをおすすめします。「人要素」で賃金を支払うと、年月とともに人件費が上昇し、結果的に年功序列になってしまいます。過去の反省を踏まえ「人要素」を排除する方向で動いている会社が多いのが実情です。年齢給、勤続給などは廃止される方向にありますし、職能給の会社も少しずつ減ってきています。ように複数を組み合わせるのは、避けましょう。メッセージが伝わりにくくなります。基本的に、成果に関係しない手当を設ける必要はありません。した手当が増えれば増えるほど、業績と人件費が連動しなくなるからです。採用強化を意図して福利厚生を手厚くする会社は多くあります。住宅手当などは一度設けるとなくすことが難しくなるため、慎重に検討したいところです。金銭以外の方法でも採用強化を行うことは可能ですので、過去の慣習に囚われないようにしましょう。※実費はもちろん支払いましょう。インセンティブ報奨金を設ける場合は、特定職種に偏らないようにしましょう。営業インセンティブを設けている会社がありますが、営業にしか支払っていないケースが多いです。営業インセンティブは否定しませんが、他の職種も協力できる内容にしましょう。(案件発掘を対象にするなど)賞与については、個人の業績評価なのか、会社業績なのか、支払い根拠を明確にしたほうが良いでしょう。根拠を曖昧にしておくと、社長が独断で賞与額を決めていると、社員は誤解してしまいます。成果と運用面で金銭報酬を整理する上のマトリクスは、「成果との相関」と「運用のしやすさ」で、金銭報酬を評価したものです。マトリクスの右上にくる報酬を採用してはいかがでしょうか。業態やこれまでの歴史によっても各報酬の位置づけは変わってくるでしょう。昔から様々な報奨金を設けている会社では、社員が報奨金に慣れてしまい、あまり効果がなかったりします。各社で、自社の状況を踏まえて整理することが大切です。非金銭報酬3年前のボーナス額は忘れますが、10年前に表彰されたことは忘れません。金銭報酬より、非金銭報酬のほうが社員に与える影響は大きいでしょう。非金銭報酬は自由度が高く、各社、アイデア次第でオリジナルの制度設計が可能です。人事制度はどうしても硬くなりがちですが、非金銭報酬は楽しく検討できるテーマです。住宅手当などと違って、廃止することも比較的簡単です。採用強化には持ってこいのテーマですから、社員の知恵も借りながら、色々なアイデアを出していきましょう。非金銭報酬もコストパフォーマンスを良く考えて、設置していきましょう。社員から見れば非金銭であっても、会社から見ればどれも金銭や手間がかかり、ただではありません。3.賃金水準の根拠を決める賃金水準の根拠を検討していきます。根拠がないと社員の不満につながりやすいです。根拠は内部、外部の2面で検討していきましょう。内部根拠(等級)表のような報酬体系の会社がよくあります。「大きな成果を出しているG3等級の若手社員」このような会社では、2者の比較で、右図のように、G2等級・ベテラン社員の賃金額が多くなってしまうケースが多々あります。このような状態が続くと、優秀な若手社員の流出につながります。基本給や手当の内容が、成果と連動していないから起こることです。等級ごとに報酬格差をつけて、シンプルに成果で報酬額が決まるようにしていきましょう。内部根拠(職種・職群)職種によっては、仕事が非常にハードであったり、難易度が高い仕事しているケースもあるでしょう。その場合は、職種間で基本給のレンジを変更することも検討します。マーケットや他社との兼ね合いで、特定職種の採用が難しいケースでは、魅力的なレンジにする必要性が出てきます。職群、つまり働き方や、会社への貢献の仕方が異なるグループ間では、レンジの変更も検討します。等級制度で、職種・職群をきちんと整理しておけば、報酬制度においてもグループごとに報酬体系をアレンジすることが可能になります。グルーピングが曖昧になっている場合は、再度、等級制度を見直しましょう。職種・職群間で報酬体系をアレンジすることにはデメリットもあり、それはジョブローテーションを行った場合、基本給が上がったり、下がったりする可能性があるという点です。調整給をつけても良いですが、調整を続けると混乱します。ローテーションを行う可能性がある職種間では、あまりレンジを変えないほうが良いでしょう。ことで、外部から稼いだお金(付加価値)に対する分け前の率を意味します。分け前の率が決まっているわけですから、人件費を決める根拠としては、極めてフェアであると言えます。-(原価+α)業態によって適切な労働分配率は異なりますが、一般的には40%を目安にしている会社が多いです。多くの投資を要する商売では、償却費なども考慮して付加価値を算出するべきでしょう。設備が付加価値を生んでいる側面があるからです。(原価+α)としているのはそのためです。+αは会社ごとに検討しても良いのではないでしょうか。いずれにせよ、実質的な分け前の率を決める、ということです。40%にすると融通が利かないので、37%~43%のような幅を持った設定で良いかと思います。外部根拠(他社比較)採用における競争力を意識するため、同業他社や、同地域の賃金水準は把握しておいたがほうが良いでしょう。人気職種については、マーケットの水準を把握しておかないと採用で困ることになります。自社の賃金水準を決める根拠としても良いのですが、報酬体系は各社異なるため、比較の際には注意が必要です。年収1,000万円!と謳っている企業でも、その内情が歩合であったり、離職率が高ければ、比較対象とは言えません。上場企業なら、データがあるため同業比較が可能ですが、地方・中小企業の場合は、他社の数字は参考値として捉えるぐらいが良いでしょう。4.基本給のレンジ(幅)を決めるi)のように、等級ごとに給与の幅(レンジ)を決めていきます。決め方はii)~iv)までの4パターンあり、給与のメリハリをどこまでつけたいか、その程度で決めていきます。以下に、ある会社の基本給レンジを示します。基本的な型と言えます。この会社では、非管理職に接合型を適用しています。非管理職の多くは、基本給が低めに設定されるため、昇格したら昇給につながるような設定にします。基本給は低いものの、順調に昇給していくイメージです。管理職と非管理職の間は、少し開けています。(開差型)残業代を支払った後でも、管理職のほうが高給となる設定にしています。この会社では以前から、管理職になったら年収が下がるという指摘があったため、設定を変更しました。管理職には重複型を適用しています。昇格・降格時の、昇給・減給のインパクトを小さくするためです。組織図の変更で部署が新設されたり、統廃合される場合に、等級(役職)の変動があり得ます。実力ではなく組織都合で等級(役職)が決まることがあるため、マイルドな設定にしています。5.昇給テーブルを作る号棒による社員比較をやめましょう職能資格制度が長く続いた弊害なのか、いまだに号棒を昇給テーブルとして採用している会社があります。号棒の概念自体に問題はないのですが、号棒を好んで使う社長にその真意を確認すると、「社員の給与が比較しやすいから」という回答が返ってきます。要は、号棒表の横に社員の名前を書き入れながら、給与の最終調整を行っているのです。調整と言えば聞こえが良いのですが、社長の考えで給与が変わるわけですから、社員からは非常に評判が悪いですし(もちろん、社員は言いませんが)、これをやるなら、最初から等級制度や評価制度は必要ないことになってしまいます。報酬の根拠は、等級や評価ですから、社員の給与を一覧にしないと、給与を決められないのはおかしな話なのです。(部署間の調整はあり得ます)社員の給与を一覧にして、それを見ながら給与を決めるのは、もうやめましょう。それは、制度が上手く機能していないと社長自ら認めるようなものです。昇給テーブルのパターン昇給テーブルのパターンは以下の3つです。下に行けば行くほど、評価結果によってメリハリのある昇給/降給をします。等級・職群でテーブルを使い分ける会社もあります。自社の考えに合わせて設計していきましょう。6.賞与テーブルを作る賞与の位置づけ本来の賞与とは、人件費の調整弁です。本当は賃金を固定給で全て支払ったほうが、社員の生活も安定しますし、経営的にもコストは安定します。季節変動や、景気によって業績がどうしても上下してしまうため、人件費を調整するために変動給としての賞与があります。賞与の位置づけは各社の自由に設定すれば良いのですが、赤字なのに賞与を出している会社や、賞与のためにつなぎ融資をしている会社は、賞与の位置づけを明確にしたほうが良いと思います。何となく支払うのではなく、賞与の位置づけを明確にしていきましょう。賞与テーブルのパターン以下に賞与テーブルのパターンを示します。会社、個人の評価を両方取り入れた、組み合わせ型をおすすめします。(賞与)=(基本給)×(支給月数)としていますが、基本給を基準にしなければならない、という法律はありません。会社設立から年数が経っていない場合は、違う形も検討してみましょう。賞与の決め方について知りたい方は、『中小企業における賞与の決め方』で詳しく説明しているので是非ご覧頂きたい。オジリナリティーは非金銭報酬で表現する。アウトプットすべきは以下の6点。1.社員へのメッセージ2.報酬体系3.賃金水準4.基本給のレンジ5.昇給テーブル6.賞与テーブルPR人事制度の課題を簡単チェック確認すべき人事制度の課題を35項目のチェックシートにまとめました。自社の人事制度を点検するためにお役立てください。本書は、成長企業の経営者が、はじめて本格的に人事制度作りに取り組むときの方法論、注意点を体系的にお伝えするものです。・継続的に運用できる教育制度の作り方など、具体的な内容を全96ページに渡って詳細に解説しています。人事制度構築にご活用ください。代表取締役ISO30414(人的資本開示)リードコンサルタント。大手コンサルティング会社にて10年間コンサルティングに従事。務め、2013年に創業。300社以上のコンサルティング、研修に関わり、研修参加者の延べ人数は10,000人を超える。見直し、評価者研修の実績が豊富です。