OGS独自のコンサルティングを受けた結果、まさかの「評価制度導入」を見送り。小川社長はそのご決断に至られたのか、その真相に迫ります。新型コロナをきっかけに、一律で給料をあげるのは難しいと感じた小川様:まず、僕の大切な考えとして、給料は、従業員の「生活の糧」であり非常に大切なもの、それを人事評価によって上下させるのはどうなのか?という疑問がありました。これまで小川峰は売上が順調に伸びていて、従業員みんなの給料を一律に上げていました。2020年の新型コロナがあり、それまでのように業績が伸びなくなり、給料を一律にというのが難しくなった。すると、従業員の一部から、この先の生活はどうなるのかという不安が伝わってきたんです。白水:新型コロナが、給与の仕組みを考えるきっかけになったんですね。給料を決めるにも頑張っている人を、きちんと評価するように改めるべきだと感じました。OGSさんからは「このやり方が正解」という押し付けを感じなかった白水:そこで、人事評価制度を自社に導入すべく、情報収集を始められたんですよね。色々な企業様の中からOGSコンサルティング(以下、OGS)を選んでいただいた理由を教えてください。他社さんのセミナーにも参加して、いろいろと質問してみたんです。すると、「このやり方が正解だ」という感じで、いかにそのやり方が正しいのか理論武装された返答を貰うことが多く。OGSさんの場合は、まず「問い」があって考える時間をくれるじゃないですか。それで、気づきを得られたり、思考を整理したりできるので、このアプローチ方法なら、僕が求めている人事評価制度を創っていけるというイメージが沸きました。白水:確かに、OGSは正解がある!というより、どの施策でもメリットとデメリットを必ずお伝えした上で、お客様と一緒に、最適な評価制度を創りあげるというのが近いですね!小川様:最終的に、小川峰は人事評価制度を取り入れなかったじゃないですか。その決断ができたのも、OGSさんが正解の押し付けではなく、僕たちのカルチャーを尊重してくれたからかな。Indicator:重要達成度指標)が一連に接続されたKGIツリーを導入しました。<KGIツリーのイメージ図>※小川峰様のKGIツリーは事業全体を網羅しており、KPI・KDIの数値も決められている。小川様:これを導入することで、事業課題や従業員1人ひとりの役割が明確になりました。Factor:重要成功要因)に分解して、それを従業員の役割として落とし込むことだと思っています。仮に従業員が一生懸命、その役割を果たしたにも関わらず業績が上がらなかった場合は、経営者の僕が間違った役割設定をしてしまったということです。白水:従業員様の目標達成と、基本給を連動させなかったのはそういう背景があったんですね。小川様:それと、冒頭にお伝えした通り従業員にとって給与は大切なものなので、評価によって基本給が決まるのは、小川峰のカルチャーとマッチしなかったのもありますね。従業員のKPIの達成も定量評価ではなく、定性評価でやっています。その内容も「こういう変化を起こして欲しい」という具合にしているし、給与とも連動させていません。白水:他社様の人事評価制度では、従業員の評価が給料に反映されるのが一般的かと思います。御社の場合は、評価を給与に反映させていませんが、組織にどのような影響が見られましたか?小川様:従業員は自分のKGIを達成すべく、KSFはなんだろうって考えて、今までは感覚的にやっていた業務がロジカルに行われるようにもなってきた。従業員間でお互いのKGIを達成するにはどうすれば良いのか?という「協働」が生まれ始めましたね。チーム内での連携は取れているので、今後は、他チームとの「協働」を目指して行ける気がしています。白水:みなさんの行動が良い方向に向かっているということですね!今後の展望なども伺えますでしょうか?小川様:まずはKGIツリーの達成度で評価をしていき、会社が大事にしている「考道」と「共同の精神」も評価につなげていきたいと考えています。これらの評価を賞与に反映するかも検討中です。このように自社にあった仕組み創りができているのは、OGSさんの自走化トレーニングで構造を理解し、どんな仕組みにも必ずメリット・デメリットがあるという両側面を学べたのが大きいですね。デメリットを知らなければ、定量評価をとりあえず導入してしまった可能性もありますし。白水:OGSの自走化トレーニングを受けたからこそ、他社様とは違った制度が実現できたと思います。構造を理解をした上で、あえて給与と評価を連動させない決断をされたのは驚きでした。一方で、十人十色というように、企業の数だけ企業の文化があり、決まった型に無理やり当て込んでしまうと独自のカルチャーが崩壊してしまうケースも多々あります。小川峰様は評価と給与を連動させないという決断をされましたが、これは小川峰様にとっての最適解だと思います。組織マネジメントに一つの答えはない、ということを痛感しました。20-50名もう、優秀なスタッフを離職させない突きつけられた課題に正面から向き合い続けた結果、組織が自走をはじめた。「個」の当事者意識を高める役割と責任を与え、主体性のあるスタッフを育てるために。グッドではなく、グレートな会社を目指す。明確な指標・基準が生まれたのは組織にとって大きな財産。「本物の組織」づくりを全力で支援いたします。