会社を守る基幹部署です。機能分化し、上場すればIRやCSRの部門がさらに分かれていきます。社員評価が低いと、健全な「守り」も機能しなくなる管理部門は経営に近く、経営戦略の実行、将来像の実現をサポートする役割を担う必要があります。ところが、いつしか会社を守るオペレーション業務の比重が増し、大きな企業では管理部門の共通サービス化やアウトソースが進んでいます。社員じゃなくても出来る仕事の整理が進むほど、管理部門の立場はどんどん弱くなっていきます。次第に、管理部門の各部署の社内評価が急降下し、これに伴って会社を守るべき「健全な管理」に対しても現場は網の目を探すようになります。管理部門の連携が足りないと、重複コストが生まれやすくなる管理部門の業務は、もとは総務で一括対応していると述べました。このため、本来はそれぞれの業務で強い連携が必要で、相互補完の関係にあります。業務の効率化・高度化を進めるために機能を分けているだけなのです。生産性向上を目指したオフィス環境のワークプレイス革新と、制度面での人事労務管理は一体で考えていく必要がありますし、社内啓発をする広報も連携していく必要があります。採用に関しても、いまでは多くの企業が個別に採用サイトを設けていますが、優秀な人材は採用サイト以外の情報もしっかりと目を通します。このため、採用サイトと企業サイトで伝えるメッセージや会社のカラーが違っては、優秀な人材ほど応募を避けるようになってしまいます。管理部門の連携が足りないと、せっかく投資したにもかかわらず、成果創出につながりにくくなってしまうのです。たしかに管理部門はコストセンターかもしれませんが、随所で業績向上につなげるための「投資」をしています。投資したのに、効率が下がってしまっては単なるムダ。出発点は「社員の評価」いまほど、管理部門の攻める姿勢が求められたことはありません。PR、IRの戦略的活用などと言われます。いずれもオペレーション業務だけでなく、より経営に寄与することを目指そうというものです。ところが、縦割りになっている管理部門で働く管理職・スタッフにとって、縦割りを実感していたとしても、それを積極的に解消しようという動機は働きにくいものです。社員が管理部門をどう評価しているのか、360度評価を実施することが必要です。管理部門の仕事は現場社員にとってイメージが沸きにくく、どうしても評価が低くなりがちです。その評価を、はっきりと数字で把握できれば、自己認識しやすくなります。サイロの棚卸し次に、部門が分かれていることで良くなっている部分と、あまりにも縦割りになってしまっている部分を調べていきましょう。あまりにも縦割りになってしまっている部分は、より効率的に成果を創出するためにどのような連携が必要なのかを考え、何をしていくのかを言語化します。した取り組みは、管理職ではなく、若手社員を中心に実施した方がうまくいきます。管理職は、どうしても業務量を増やすことを避けたいという心理が働くからです。このは管理職の心理は、働きたくない一心ではなく、部下の顔が浮かぶからこそ。自社が抱えている課題のうち、いくつかは、必ず部門間での連携が必要なものがあります。「ホウレンソウ」という言葉がありますが、ホウレンソウが発生するタイミングを考えると、報告は事後、連絡は進行中、相談は事前に生じます。部門間での相談が生じるような「ポテンヒット」となっている課題は、各部署が見合ってポテンヒットになっているわけですから、経営側からお題として提示してあげれば、各部署も取り組みやすくなります。連携強化は、業績向上につながる隠れた打ち手です。外注せずに内製できることも多くあります。ご興味のある方はお問い合わせください。管理部門がちょっと大人しすぎる管理部門の管理職は、もう少し先回りしてくれると良いのに似たような報告がいろいろな部署から上がってくるとお考えの経営者の方には、すぐにお役に立てると思います。