源田:対象の中でどのぐらい新たなビジネスを見いだして、それが事業として成長していっているのかどうか。失敗した数は気にせずに、「こんなにたくさんのビジネスが生まれて成長してきた。したらエンゲージメントの高い会社に起こりうる状況なのかな?」というのは感覚としてはありますよね。飯田:ソフトバンクさんは、もともとはPCソフトの卸売というところからスタートし、まさに新しい事業を作っていく連続で今がありますよね。飯田:AIやデジタルの活用から少し話がそれてしまうかもしれませんが、数日前の日経新聞で、日立製作所さんがジョブ型の雇用制度を全社で導入していく記事が掲載されていました。ジョブ型の専門家を作っていくことと、一方で時代の流れに応じて新しいものをしなやかに作っていくことは、時と場合によって二律背反していそうな場合もあると思います。新しいものを作っていく人は、いわば未来の専門家であり、今は何者でもない可能性がありますよね。御社も多様な事業をやっていく中で、ジョブ型人事や人事制度の未来について、考えていることはありますか?源田:ジョブ型って飯田さんがおっしゃるように難しいですよね。日本企業の多くが悩んでいるのが、基本的には右肩上がりに成長する前提での人事制度を設計し、たとえば管理職比率が全体社員の半分を超えてしまっていたり、結局年功序列で給与も部長などにならない限り、年功序列で決まっていたりと。その状況を変えたい、じゃあどうやって変えるの?というときに登場するのがジョブ型かもしれません。本来的なジョブ型というのは、役割に応じて報酬が決まります。そこまでしっかり本質的なジョブ型に踏み切れるか、実は当社の場合はまだ難しいと思っています。理由としては、新規事業がどんどん生まれてくるため、「私の役割はこれだ」と定めても、うまくいきません。ジョブ型を否定するわけではなく、そこはしっかり柔軟に、もう少しミッションに近い大きな役割を担ってもらっています。今僕らの会社の中ではミッショングレード制を導入しているのですが、ジョブ的な役割というよりは、もう少し広めの役割を持ってもらうことで、新たなビジネスや事業環境の変化に対応していくやり方をとっています。