社の圧倒的な参加数を誇る報酬調査です。拡大・成長する過程で人に関する様々な問題に直面する成長企業ならではの組織・人事課題の解決を支援します。コーポレートガバナンス・役員報酬デジタル戦略​HRトランスフォーメーションM&Aピープルリスクとビジネスレジリエンスイベントすべてのイベントとウェビナーグローバル・インベストメント・フォーラム注目コンテンツ人的資本経営とは?長期的な企業価値向上を目指し、人的資本のパフォーマンスを最大化する経営のあり方である人的資本経営を理解するための重要なポイントを解説。ジョブ型雇用とは?ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の相違点を整理し、ジョブ型雇用の導入背景や導入手順の概要について解説。2020感染爆発によって新たに加わった課題はあるが、いまの日本の重要課題のほとんどは、すでに感染爆発以前から重要課題であった。それが、感染爆発の経済的ダメージにより、いよいよ「待ったなし」になったところがポイントであり、あるいは、これまでは抵抗が強く、実施コストが高くついた構造が、感染爆発で臨界点を越えて力関係が変わり、いよいよ前に進められるようになったところがポイントである。日本の立ち位置を確認したい。国連のデータを見ると、2018年の実質GDP上位20か国の中で、日本は過去25年間の一人当たりGDPの伸び(要するに生産性の向上)が大きく見劣りしている。25年間の年平均成長率は、USの2.5%、UKの2.2%に対して、日本は1.0%である(図1)。1.2%~1.5%の違い、と思う方もおられるかもしれない。25年間の長期運用ではこれは大変に大きな違いである。その他の国々も、軒並み2%台から4%台の高い成長である。日本では、他国並みの人口増加は短中期では困難であり、その分も、真水の生産性向上で補わなければならない(図2)。日本には、生産性の飛躍的向上についての覚悟が必要なのである。これまで、我々は頑張って生産性を改善してきた。昨今は、時短も実現した。全てその通りであるが、これまでの取り組みでは、相対的な生産性は、まったく上がっていないのである(図3)。生産性を大きく向上するには、事業の選択や、事業の構造改革が特段に重要である。正しいことを正しく行うように事業を建て付ければ、あとは社員が普通程度に頑張ると、グローバルで見ても遜色のない収益と成長が実現する、という発想に立つことが大事である。しない限り、社員がどれだけ働いても、満足な業績が出ない。知恵と決断がもっとも求められるのはこの事業の建て付けにおいてであり、それは企業経営者とそのスタッフ、そしてそれを善導する取締役が果たすべき重要な役割である。指摘のある通り、一般に、日本企業は自主独立経営の気風が強く、また自社事業の売却には抵抗感があった。このため、合理性に立つ事業再編や経営統合の観点からは懸案があることが多く、見方を変えればチャンス(宝の山)があちこちに残っている、ともいえる。具体的には以下の類型であり、最近の日本でも(かねて温められていたものを含めて)大型案件が続々と登場している。よる日立ハイテクの完全子会社化などグループ内再編/組織統合/過去に実施したM&AのPMIの踏み込み典型的には、事業や業績が企図したようには伸びずに、立案時の事業計画が未達に終わっていたところを、組織構造と幹部人事の改革によって打開を図るケースである。M&A取引と違い、詳細が公開されることはないが、生産性向上の観点から非常に大きくて、重要な取り組み領域である。これらのような懸案に対して、今回、いよいよ踏み込むチャンスが到来しているのである。