ハイブリッドワークモデルは、ダイバーシティー、エクイティ&インクルージョンプログラムを強化する可能性がある調査を進める中で、ハイブリッドワークモデルによって生じる、または悪化する可能性のある意図しない不平等についての認識を調べることに特に興味を持ちました。調査対象者は想定とは反対の結果を示しました。会議のカルチャーについて意見を求めたところ、67%が対面での会議よりもバーチャル会議の方が意見を言いやすい環境であると回答しました。64%が「バーチャル会議の方が意見を言いやすい」という意見に同意または強く同意しています。35歳未満の従業員と、職務経験が12年以下の従業員が、この意見に同意する傾向が特に強いことが分かりました。全回答者の過半数をわずかに超えた58%が、「バーチャル会議では対面での会議よりも、1人がほとんどの発言をする可能性が低くなる」という意見に同意または強く同意しています。3つのデータポイントが特に注目を集めます。経験の多様性、公平性、および包括性(ダイバーシティー、エクイティ&インクルージョン)を促進するための企業の実践にますます厳しい目が向けられる中、ハイブリッドワークモデルは、意図した望ましい成果を促進するのに役立つ可能性があると考えられます。昇進について言うと、参加者の78%が「ハイブリッド環境で働いているときも、オフィスでフルタイムで働いているときと同様にキャリアアップする権利を与えられている」という意見に同意しています。次の意見にどの程度同意しますか:バーチャル会議の方が意見を言いやすい。ハイブリッドワークモデルが働き方のカルチャーを向上するリモートワークによって企業カルチャーが失われるという意見とは対照的に、調査対象者は、その逆が真実である可能性を示唆しました。大多数の85%が、ハイブリッド環境で働くことが会社の働き方のカルチャーによい影響を与えることに同意または強く同意しています。注目すべきは、反対しているのはわずか2%という点です。カルチャーが生きた経験であることを踏まえ、柔軟な働き方が毎日の従業員体験によい影響を与えているかどうかを尋ねました。実際、87%がこれに同意または強く同意しています。上司のサポートがなければ、高いレベルの同意は得られなかったでしょう。一般的に、調査対象者は上司からのサポートを感じているようです。91%が同意:私の上司は私を信頼してリモートで働かせてくれる。74%が同意:私の上司は、ハイブリッドワーク環境によってチームのメンバーの生産性および効率性が向上するという見解をもっている。次のようなニュアンスがあります。半数以上が、上司は自分や同僚がほとんどの時間またはすべての時間をオフィスで働くことを望んでいると回答しています。この回答は、特に従業員数が10,000人未満の企業の回答者の間で共通していました。この二重性は興味深いものです。従業員は、リモートでの勤務が信頼されていると感じているにもかかわらず、上司がオフィスでの勤務を増やすことを望んでいると感じているのでしょうか?これは、ハイブリッドワークモデルが金融サービス業界で比較的新しいこと、またはその指針がまだ定まっていないことを反映しているのではないかと考えらえます。同時に、週に3日以上オフィスで働いている回答者は、上司やリーダーが自分を信頼してリモートで働かせているとはあまり考えない傾向がありました。従業員の好みに反するだけでなく、企業カルチャーを衰退させるようであれば、より厳格な出社ポリシーを検討する価値があります。“ハイブリッドワークモデルを成功させる具体的な要因を尋ねたところ、調査対象者は自分のスケジュールを管理する能力が最も大きく影響すると回答しました。金融サービスのリーダーに向けたアクションステップこの調査を実施したのは、ハイブリッドワーク環境が生産性、コラボレーション、包括性、およびカルチャーに与える影響について、金融サービス業界で働く従業員がどのように考えているかを理解するためです。この調査結果は、従業員がハイブリッドワークモデルを好むことを明らかにしただけでなく、ハイブリッド方式が適切に有効化およびサポートされていれば、全体的な従業員体験を改善できることも示唆しています。アクションステップ1:UXに配慮するパンデミックの間、私たちのお客様である金融サービス企業の多くは、柔軟な働き方を可能にするテクノロジーに多額の投資を行いました。システムの使用エクスペリエンスを合理化して生産性を向上させるために、さらにできることがあります。従業員の端末で毎日やり取りされるEメール、チャット、およびその他のシステムメッセージの量を考えてみてください。これらのツールを最適化およびパーソナライズすることで、余分なメッセージをフィルター操作できます。多くの企業はそうした作業を優先してきませんでした。ファイル共有、コラボレーション、人事、およびその他の機能の各種システムについても同じことが言えます。これらのツールにいつでもどこでもアクセスできることが重要ですが、シングルサインオン機能やダッシュボードビューがなければ、単にシステムにアクセスするだけでも生産性が低下する可能性があります。アクションステップ2:コラボレーションを促進するハイブリッドワークモデルを成功させる具体的な要因を尋ねたところ、調査対象者は自分のスケジュールを管理する能力が最も大きく影響すると回答しました。ハイブリッドワークモデルにより、従業員はタイムゾーンを超えて、非同期の時間にもコラボレーションができます。異なるタイムゾーンにいる同僚に意見を求めることや、勤務時間外に同僚に意見を求めることが自然と習慣になることはないでしょう。これには、経営陣からの期待値の設定、モデリング、および強化が必要です。従業員満足度の向上という成果に辿り着くことを示唆しています。収益の向上と相関関係があります。アクションステップ3:カルチャーのエンゲージメントを促進するハイブリッドワークモデルは金融サービス業界では比較的新しいものですが、このモデルには幅広い魅力があるようです。回答者は、リモートワークが企業カルチャーを破壊するという意見には同意していません。それでも、回答者がハイブリッド方式に意欲的であるにもかかわらず、ハイブリッドワーク特有の物理的な分離によって、イノベーションを促進し、ビジネスイニシアチブを前進させるためのエンゲージメントが複雑になる可能性があります。私たちの経験から、熱意のある従業員が接着剤の役割を果たすことがわかっています。アプローチの1つは、地域活動を調整し、企業のカルチャーに関連した活動を支援できるカルチャーアンバサダーを正式に組閣し、活性化することです。(それがキンドリルが行ったことです。)効果的な従業員エンゲージメント戦略は、多くの場合、組織のデジタルワークプレイスの成熟度と、チームのハイブリッドワークの実現可能性の証となります。調査データについて私たちは第三者の調査会社と協力して、少なくとも一部の時間はリモートで働く金融業界の従業員300人を対象にオンライン調査を実施しました。回答は2023年3月30日から4月19日まで収集されました。