飲食店において、一番重要なポジションが「店長」です。肩書が同じ店長でも実力のあるS級店長とそうでない店長では売上だけでなく、アルバイト・パートの定着にも影響を及ぼします。店長の評価が業績評価のみとなっており、モチベーションが低い店長に何を求めるか明確になっておらず、一般社員とあまり変わらない項目となっている会社の目指す部分と店長の評価項目がリンクしていない店長の評価項目を整備することで、店長自身に会社が何を求めているかを伝えることができ、人材育成ツールにもなります。本ノウハウでは、店長の人事評価観点についてお伝えします。01店長に何をしてほしいか決める皆さんの会社では店長の仕事とは何か、明確に示せているでしょうか?店長研修や、店長会議の中のミニ研修などで、店長の仕事を体系的にかつ図として示すことができれば会社としてのあるべき姿を示すことができます。店長会議資料のダウンロード店長の評価項目を作成する際に、最初に作るべきなのは、店長に何を求めるかです。売り上げを求めるのか、現場の管理を求めるのか、またはその両方か。店長に対して求めるべき内容が固まれば、評価項目は自ずと決まってきます。ある事例としては、店長に求めたい内容と評価項目がリンクしていないことです。店長に求めるのは「経営理念の体現だ」としたときに、評価項目としては経営理念を具体化(おおざっぱな内容を分かりやすくする)したものが評価項目となります。実際に評価しているのは売上や利益といった数値項目だけだとしたら、求めていきたい経営理念の部分とはギャップがあります。このように、会社が求めたい内容と評価項目は一致させることが店長の評価項目を成功に導くポイントです。測るまずは、出てきた数字に対してどんな尺度で評価するかです。測る方法としては、主に3つあります。いうように事前に点数に対する結果を決めておく方法です。対前年比や対予算比とは違い、原則として毎年数字は変わらないので評価の運用としては分かりやすく、評価される側からしても分かりやすい指標となります。事前の設定指標が難しいのが欠点です。FL率などであれば、毎月大きな変動はないため設定しやすいと思いますが、売上や利益については、毎期の経営計画と連動するものですので、絶対値だと評価がしづらくなります。いう観点で評価を行います。前年比という測り方は分かりやすく、とりあえず昨年から伸びたのか・伸びていないのか、一目でわかります(勝ち負けが分かる)ので、評価される本人からしても納得度が高い測り方です。評価点数のつけ方によっては不満が大きくなる場合があります。10点満点で5点の位置が前年比100%達成だとすると、前年の数値をクリアしない限り半分の点数となります。この前年の数値というのが厄介です。仮に、テレビなどで取り上げられ前年の売り上げがかなり良い場合、その次の年には同じ売り上げを達成することは難しい場合もあります。昨年オープンした店舗については、前年比で行ってしまうと、著しく高い評価点数となってしまう場合があります。ついての取り決めをしたうえで、使用するようにしてください。予算比は、多くの会社が採用している評価指標でしょう。予算の納得度にもよりますが適正な評価指標として受け入れられます。この予算の納得度というところが厄介です。経営計画から落とし込んだものが予算となりますが、経営計画を社員に公開や説明していない場合、本人の納得度は低くなってしまうため、予算比を使う場合は、計画の浸透が必要です。店長がコントロール可能な項目で評価するお伝えしたように、出てきた数値に対する尺度の次は、具体的に何を決めていくかを検討します(先に項目を決めてから尺度を決めたほうが良いと思います)。ポイントは、店長がコントロール可能な項目で評価することです。「営業利益」という指標にした場合、家賃や広告費(本部経費を負担する場合)などは店長ではどうしようもない項目が入ってきてしまいます。そのため、利益を算出する場合は、店長が管理可能な項目(食材費、人件費、エネルギー(電気水道ガス))のみを差し引いた数値にしてください。会社が達成したい項目を評価に落とし込む売り上げや利益といった指標だけでなく、会社が達成したい項目を評価に落とし込むことも一案です。生産性を向上させたい、といった目標がある場合は、人時生産性(1時間当たりの売上高)や1人あたり売上高(1人がどれだけの売上を上げたか)といった項目も有用でしょう。いった指標も使えると思います。業績評価というと、売上や利益に目が行きがちですが、このような項目も検討してみて頂ければと思います。業績評価を行わない場合もあるここまで、店長の業績評価についてお伝えしてきましたが、あえて業績評価は行わない場合もあります。大手イタリアンレストランチェーンでは、「店舗の売上は店のブランドや立地に左右されることが多いので、店長の評価に売り上げや利益は入れない」という理由で業績評価は行っていません。いうものの、売上が多い店舗の店長は、そうではない店舗と比較して忙しく、大変な思いをしているはずです。立地だけではない、本人なりの工夫や努力もあるでしょう。いった店長に報いることができないのは心情的になかなか受け入れがたい点があります。同時に店舗の売上は商品・立地に大きく左右されることも事実で、売上が高い店舗の店長が、売上の低い店舗に異動した場合、同じように活躍できるかというとそうはならないと思います。業績評価の有無については、評価制度を構築する際にはいつも議論になる部分ではありますが、筆者自身の経験としては、業績評価は行う、企業が多くなっています。評価は数字だけではなく、行動の部分も評価を行ったほうが良いでしょう。行動を評価する観点は3つあります。自社が経営理念の浸透を推進している場合、経営理念をさらに具体化して、行動項目として使用することもできるでしょう。大きな声を出してきてよかったと思える接客なら笑顔になるかな?といった話を評価項目検討メンバーで行います。話し合った内容をまとめていけば、理念とリンクした評価項目を作成することができます。本当に理念を浸透させるのであれば、評価項目にしただけでは、浸透はしませんので、評価項目にすると同時に、別の施策【参考「失敗させない!飲食業のクレド経営ノウハウ」】も検討を進めてください。QSC項目例QSC項目は定番項目の1つです。Q...クオリティ商品提供のクオリティはどうだったか?を主に評価します。S...サービス提供サービスがどうだったかを評価します。フードコート業態、決済の機械化などによりお客様との接点が減っている傾向にありますので、本当に必要な項目かどうかは検討が必要です。C...クレンリネス店舗は綺麗に保たれていたか?を評価します。QSC項目は定番項目の1つです。ここまで店長の職務遂行に関する評価項目をご紹介してきましたが、店長に必要な重要な項目として、人材育成や店舗内のチームワーク強化があります。いった内容についても評価をすることで、店長により意識を強めてもらうことができます。店舗メンバー内のチームワークが強く、定着率も良かったここまで、店長の評価項目のつくりかたについてお伝えしてまいりました。気を付けて頂きたいのは、ここで評価項目を設定したからと言ってすぐに店長に求める役割が浸透するわけではありません。評価は多くて年4回(3ヶ月に1回)、通常は年2回(半年に1回)しか行われません。多くの企業では年2回しか、評価項目を意識するタイミングが無いのです。(かといって、年4回評価するのは大変です)評価だけに頼らず、人事制度とは別の領域になりますが、1on1ミーティングや日々の面談を通じて店長が育つ環境づくりに取り組んでみてください。「店長の人事評価観点ノウハウ」に関する、お問い合わせ・ご相談を受け付けております。お気軽にご連絡ください。失敗させない!飲食業のクレド経営ノウハウ1(クレド理解編)主体的に考え、行動できる人材が育つクレド経営。失敗させない!飲食業のクレド経営ノウハウ2(クレド作成編)主体的に考え、行動できる人材が育つクレド経営。失敗させない!飲食業のクレド経営ノウハウ3(クレド浸透編)主体的に考え、行動できる人材が育つクレド経営。クレドを社内に浸透させるための方法とポイントを紹介します小冊子無料ダウンロード外食チェーン・飲食店で成功する人事制度構築マニュアル常に激しい競争環境にさらされている飲食店業界が、厳しい時代を生き抜くだけでなく高収益を実現するためには、店舗の効率的な運営が不可欠です。そのために必要な施策は、店長を育て、パート・アルバイトを活性化させ、業績に応じて賃金コントロールを行うことにほかなりません。)を策定すべきか──。もとに、必要なエッセンスを集約して作成したガイドブックです。制度の見直しを検討している人事担当者だけでなく、経営トップの方にもお勧めの一冊です。restaurantすべての飲食店の力になりたい!そして、日本の元気に繋げたい!多くの人の笑顔や笑い声があふれ、喜び・幸せの時間をもたらす最高の場所。ノウハウをお伝えします。