投資家にも相性がある。POLICY予約お問合せ2401起業media投資家にも相性がある。2023.04.11資金調達を検討中の起業家の皆さん。選択肢のひとつとしてベンチャーキャピタル(以下:VC)に興味がある方も多いのではないでしょうか。そこで気になるのが、VCの皆さんはどのような基準で投資先を決めているのかということです。康彦氏をゲストに迎え、【事業投資会社に聞く、出資する際の大事なポイント。次世代の産業を創る起業家とは】を開催しました。決める際の基準などをお聞きしました。信弘氏をファシリテーターに迎えたパネルディスカッションの様子をお伝えします。その後、HR系スタートアップにて事業責任者、CHROを経験。現職では、投資先起業家の学習支援を担当。oririによる共同事業)代表。HR(投資担当)2014年に新卒で株式会社ネオキャリア入社。インターンから保育士の人材紹介事業の立ち上げに関わり、営業・メンバー教育で、リーダー職を経験。その後もHRtechサービスなど複数の領域で一貫して新規事業立上げ周りの経験を積む。2016年9月に株式会社SHIFT入社。社長室で創業社長のもと、事業開発やR&Dグループのマネージャーを経験。HRとして自社の採用や投資先支援に携わり、現在は起業家候補のソーシング・投資を担当。圧倒的な伴走支援で次世代のマーケットリーダーを創出する、Reapraの流儀Reapraは2014年にシンガポールでスタートした会社です。2017年に日本へ参入し、ベトナムやタイなど、東南アジアを中心に拠点を展開しています。社名のReapraの由来は、Research(研究)とPractice(実践)を合わせた造語で、産業のマーケットリーダーを多く輩出することで社会に貢献するというミッションを掲げています。現在は世界13ヵ国・約100社のベンチャーに投資しています。その内、日本は40社ほどです。ベンチャーキャピタルではなくベンチャービルダーと名乗っており、大きな特徴は自己資本による長期投資によって10〜20年の時間をかけて社会に貢献できる起業家を輩出することを目的としていることです。プロダクトのないゼロの状態で起業家に投資をし、起業家の過去からライフミッションやビジョンを一緒に見出しています。起業にまつわる環境だけでなく、起業家の自我にも深く踏み込み、起業家自身の器を広げるような伴走支援を行っています。左の図は、スタートアップがVCから資金調達をする時の一般的なモデルです。シードラウンドやシリーズAなどのラウンドで、数千万から億単位の大きな額を調達し、採用やプロダクトの広告・マーケティング費用などに先行投資します。最初はある程度の赤字を許容しながら徐々に成長し、キャッシュを回収しつつ黒字化を目指す「Jカーブ」を描いています。Reapraの支援モデルは右の図です。大きな違いは、初期にあまり赤字を許容しないような、キャッシュの立ちやすいビジネスから始める点です。その事業で生まれたキャッシュを成長原資に、2つ目3つ目の事業を複層的に展開し、探索と作り込みを行いながら時間をかけて事業を伸ばしていきます。通常のスタートアップは、上場したタイミングで株式を手放すExitが一般的です。ガバナンス上、Reapraでも一部をExitすることはありますが、次世代の産業のマーケットリーダーを創出するために、基本的に上場後も株式を持ち続け、支援を続ける方針です。具体的には、上記3つのステップで支援を行っています。Step1.ファンデーションデザイン長い時間をかけて対話を行い、その起業家の幼少期から現在までを深掘りします。その人の自我はどう編成されたのか、幼少期から持っている強いエネルギーの源泉(その人らしさ)は何か、細かい出来事やその時の感情を聞きながら整理していきます。続いて、幼少期に培われたその人らしさが、その後〜現在まででどのように変遷しているのかを整理し、らしさが持つ根本的な願いをライフミッションやコーポレートミッションにつなげていきます。ライフミッションを体現するためには、5年後、10年後にどうなっていなければいけないか、ブレイクダウンしながらビジョンや短期目標などを設定していきます。Step2.プロミッシングビジネスフィールドここでは、ステップ1で紡ぎ出したライフミッションやビジョンをもとに、その人が執着できる領域かつ将来的に有望な市場(世代をまたぐような潜在的な社会課題)や、そこを目指すためのエントリービジネス(最初に始める事業)を考えていきます。ここで言う、将来的に有望な市場(世代をまたぐような潜在的な社会課題)とは、5年先、10年先に大きな社会課題となることが予期されるものの、さまざまな要因で現在はまだ小さい市場となっている領域です。裏を返せば、まだ市場が顕在化されていない、いつ顕在化するか分からない市場であるため、この領域にダイレクトなエントリービジネスから始めてしまうと収益化の見込みが立ちにくくなってしまいます。エントリービジネスとして一般的なスタートアップのように、現時点で急成長していて競争が激しい領域を選択し大きな額の先行投資をしてしまうと、将来的に有望な市場に挑戦する前に赤字が膨らむ危険性が高くなります。そのため、エントリービジネスは新規性は低くても市場が確立されていて(一定の需要があり)キャッシュが立てやすい、さらに初期に大きな投資を必要としないビジネスモデルから始めることを推奨しています。(例:人材業など)まずは競争が激しくない領域で学習を積み重ねながら事業や自分自身と向き合う土台を少しずつ作り、同時に未来の市場へのアプローチも続けることで、今は潜在的な社会課題が未来のどこかのタイミングで顕在化した時にその課題を解決できるマーケットリーダーとなることを目指しています。Step3.ファーストラーニングプラクティスエントリービジネスを実践しながら、これまでの自分の学習のクセを認識し、なりたい姿に照らし合わせて新たな手法を学習していきます。このプロセスが必要になるのか。Reapraでは、多くの方がこれまでの学習方法(考え方や自分らしさ、その人自身のクセ)だけでは目指す世界の実現や、将来的なミッションの達成が難しいと考えているからです。それができる方には支援が必要なく、すでに自分で実現しているかもしれません。高いミッションを掲げれば掲げるほど起業家の自己変容が必要になるとも考えています。ステップ3ではエントリービジネスを通じて、起業初期の段階から自己変容ができるよう実践していきます。本稿後半では、パネルディスカッションの様子をお伝えします。康彦氏にさらに詳しいお話をお聞きしました。一般的に投資家というのは、最初に投資した額を回収することでビジネスを成り立たせています。高いリスクを背負うことになるプロダクトがゼロの状態から投資を始め、さらに回収が遅れる長期的な視点で支援をするのでしょうか?Reapraさんが考えるExitとは、IPOなのかM&Aなのか、それとも違う何かなのか、お聞かせください。周平は、過去にエス・エム・エスという会社を起業し、当時マーケットとして確立していなかった高齢者や介護に関わる情報マーケットを少しずつ創っていきました。既存のマーケットではない場所での挑戦で、心が折れそうなこともたくさんあったといいます。その経験から、長い時間をかけて次世代のマーケットを作っていくには、株主も含めたパートナーが必要だと考えたのです。産業のマーケットリーダーを創出する、その過程を支援するというミッションを実現するためには、上場後も支援し続けることが必要です。そのため、上場時に株を手放すExitはあまり考えていません。前半パートでお伝えした通り、ガバナンス上一部株式を手放すことはありますが、次世代の産業のマーケットリーダーを創出するために、基本的に上場後も株式を持ち続け、支援を続ける方針です。一般的なVCはファンドを組成していて、そこにさまざまな投資家がいるので、彼らに対して利回り的なものを示す必要がありますよね。すると金銭的なリスクの観点から、7年前後でIPOやM&Aを促すことが多いのですが、10年以上の長期投資を可能とするREAPRAさんは、リスクについてどのように考えているのでしょうか。時間をかけて産業をつくっていくには、どれだけ起業家個人や組織が変わり続けられるか、学習し続けられるかが最も大事だと考えています。これまで私たちがさまざまな投資をしてきた中で「環境は良い、このマーケットは伸びる」と予想していたものの想定外の変化が起きた時、起業家が「これはこうするしかない、このやり方しかない」と特定のやり方に固執してしまい、結局マーケットがうまく伸びない状況を見てきました。起業家が学習し続けると同時に、起業家個人の学びをしっかりと組織に広げていくことも重要です。一般的には早く上場する方が良いとされていますが、私たちは逆に「今は上場しない方が良いですよ」と延期を促すこともあります。人材マネージメントや組織の作り方を起業家とすり合わせずに、先に組織だけ拡大してしまうと、マーケット環境に変化が起きた時にうまく対応できなくなってしまいます。私たちが支援するのは、今はまだ小さいけれど今後伸びていく社会課題がある領域なので、起業家個人の学びが適切に組織に広がっていけば、組織も市場も適切に拡大していくはずです。私たちが考える一番のリスクは、学習が止まること、そして起業家個人が「このやり方しかない」と固執して組織の学びが滞ってしまうことですね。組織に所属したときに、その組織の特徴とそこのトップの性格に繋がりがあると感じたことはありませんか?組織や事業のクセには起業家自身のクセが表れると、私たちは考えています。小さい頃から変わったことが大好きで、変わったことをすることで褒められてきた起業家を支援したことがあります。その方は王道ではなくニッチなことが好きなので、無意識のうちに事業自体がいかに変わっているか、ニッチであるかということを優先してしまいます。その考え方が凝り固まると、既存事業の収益性を上げるために「いかにコストを下げるか」という問題に対して、つまらない、ユニークではないと拒否反応を示してしまう。すると、気づいたら新規事業はたくさんあるのに既存事業が作り込まれていないという状況になってしまうのです。ある人は、「とにかく論理的であれ」と言われて感情を抑制して育ったことにより、「嫌だな」という気持ちを抑えるクセがついていました。その結果、見えなくなってしまったことが多くあります。「今日の業績ミーティング嫌だな」と感じた時に、その感情の裏には、ミーティング自体が嫌なのではなく、議題となる今期の業績について不安を感じているなど、根本的な問題が隠れているかもしれません。「嫌だな」という気持ちに蓋をすることで、その先にある問題点や改善のチャンスが見えなくなってしまうのです。起業家個人がこれまで大事だとか、こうすれば褒められると考えてきたことが、自ずと事業に投影されているんですよね。「この経営指示はどんな考えから生まれているんですか」と起業家と対話することで個人のクセを紐解き、事業内容と個人の問題は別物だと切り分けて解決していきます。感情を抑制するクセがある人には「感情をちゃんと見ていくことをやってみましょう」と自身のクセを認識し、改善していくアプローチも行っています。一般的なVCも、投資をしている以上、事業がうまく伸びるように定例や報告書の提出を促したりしますが、経営者個人だけでなく事業自体の掘り下げをする方もいますよね。Reapraさんの場合、経営者個人と向き合うことが主かなと感じたのですが、具体的にどのような支援をどのような頻度で行っているのでしょうか。支援方法や頻度は、起業家によって本当に異なります。先ほど申し上げた通り、私たちは起業家自身のクセを見ながら、どうすれば学習が開かれていくのか(クセに捉われなくなるのか)に気づいてもらい、「自分のこういうところを変えていこう」という点が見えてきたら、それを何かしらの事業目標と合わせて設定するんです。個人の変容と事業目標を掛け算するんですね。「営業利益を今まで以上に伸ばすためには、自分が固執していたやり方では難しい」というところから学習の必要性を感じてもらい、例えば、1人で考えて行動してしまうクセがある方だったら、他人と共同作業をしないと達成できない目標を設定します。自分のクセと向き合わないと達成できない目標を設定した上で、どういう形で支援することがその方の変容を促していくのか(目標の達成に繋がっていくのか)。ここから支援方法や頻度を決めていきます。インパクトがあることが好きで、日々細かく数字を見るのが苦手な方だったら、毎日15分ミーティングをします。「これどうでしたか?どんな変化がありましたか?そこから何に気づきましたか?」と、些細な変化に気づけるようになるための質問を継続的に行います。自分を見つめることは、やっぱりきついんですよね。自分自身の生存戦略として築いてきた性格なので、これを変えられるのは大きなショックを受ける出来事があった時が多いです。信頼していた経営メンバーが離れてしまったとか、大口顧客がいなくなったとか、絶望するじゃないですか。いう時は3日間くらい一緒にいることもあって、「なんでそういうことが起こったのか」「今まで見たくなかった自分の深いところが関係しているんじゃないか」など、どんどん深掘りしていきます。大口顧客が離れてしまったとして、その原因はクライアントマネージメントを他人に任せきりだったからだとします。したら「昔から、何かあったら人に渡すということをやってきたんでしょうか?」と投げかけるんです。自分を見つめなければならない危機が起こった時こそ、一番辛い時だからこそ、深掘ることができるんですよね。原因が見えてきたら、そのクセと向き合うことを事業の目標設定に入れていきます。いうのってすごく嫌になることもあるし、直後は向き合うものの、2週間後に新規大口顧客が入ったら「もう大丈夫です!」となってしまいがちです。ならないように最初から伴走し、起業家が変容するためにベストな支援の頻度や濃さを調整している感じですね。個人の変化は歳を重ねるにつれて難しくなったり、人によってそうした支援を求めるか求めないかもありますよね。10年以上という長期に渡って伴走していくことになるので、最初の意思決定はお互いにとってかなり重要だと考えています。私たちの場合、起業家の自己変容と共に次世代のマーケットリーダーを創出するので、これまでの自分のやり方を変えなければいけなかったり、見たくないことを見つめなければならなかったりします。そのため、一番重要なのは起業家自身がそれをやりたいかどうかです。私たちのやり方がすべての起業家にとって正解ではありません。一般的なスタートアップの考え方で、3年で上場したい、競争が非常に激しい領域で事業を急成長させたいという起業家には、私たちのやり方をおすすめしません。自我に向き合っていないで事業に向き合えという場合もあるでしょう。時間をかけて成長していくということは、裏を返せば短期の成長を捨てるということなので、起業家自身がそれをやりたいかどうかは重要なポイントです。補足をすると、明らかに大きな社会の負(社会課題)が見えていて、そこに向かってスプリントレースのように真っ直ぐに走っていく、数年で一気に伸ばす必要があるという時は、そうした方が良いと考えています。私たちが支援するのは、これから顕在化していく社会課題など、現時点で一直線の道筋が描けない領域です。そこに対して、学習する組織として向かっていくというか、全員がその課題に対して試行錯誤しながら向かっていくというか。すれば、未来の課題がどんな形で顕在化していっても、試行錯誤しながら市場を作っていけるんじゃないかと考えています。いう体制を実現するために、まずは組織のトップとなる起業家が自分を見つめて変わり続ける。その背中を組織のメンバーに見せることを大事にしています。一般的なVCとReapraさんは、良い意味でたくさんの違いがありますね。事業内容や目指す方向によっていろいろな手法があり、そこを見極めながら、相性の良いVCや伴走支援者を探していくのが大切だと感じました。一方で、Reapraさんが投資を決める時は、どのように経営者の方を見極めているのでしょうか。ひとことで言うと、やはり相性が一番大きいですね。起業家自身が私たちのやり方で産業創造に向き合いたいかどうかがスタートだと考えています。プロダクトを作って数年で結果を出したいという方には、他のVCの方が相性が良いとお伝えしたりします。最初はReapraのやり方を希望していた方が、実際に幼少期を深掘りしてライフミッションを紡ぎ出したり、自分のクセと向き合い始めたりすると「結構きついな。この方法じゃないかも」となる場合もあります。10年以上という長いスパンでパートナーシップを結ぶ前提でいるので、投資を決定するまでを細かいステップに分けて、できる限り丁寧にすり合わせを行っています。加えて、私たちが対話をする上で注目しているのは学習にオープンかどうかです。マニアックですが、過去に「もう無理、きつい」という原体験をした時に、その方がどのくらい「自分のやり方じゃもう無理」と感じてきたかを見ています。私たちは自己喪失という言葉を使っているのですが、ここの深さがあるほど、いざという時に今まで自分が持っていたやり方を全部剥がせるんですよね。剥がせるところがないと、苦しい時に今までのやり方に固執してしまったり、「自分でどうにかするので大丈夫です」と壁ができてしまったりします。私たちがきちんと信頼関係を築いていくのも重要なのですが、どうしようもないとか、限界を感じたとか、そういった経験が多ければ多いほど、苦しい時にあえて学び直せるし、脱皮できると考えています。いろんな話をしながらこの点を一番探求し、すり合わせています。自身のビジョン、起業の軸を大切に、相性の良いVCを探そう一VCからの資金調達を検討する際は、事業計画の作りこみやプレゼンテーションの質、いかにVCに投資を決めてもらうかなどに重きを置いてしまう方も多いのではないでしょうか。Reapraさんのお話により、VCといっても投資に対する考え方は一様ではないことや、起業家のクセが会社に深く紐づくことがわかりました。VCからの資金調達を検討する際は、自分は起業を通して何を成し遂げたいのか、その事業を通して何に挑戦したいのかを改めて考えてみましょう。先行投資をして短期的に回収を狙うのか、長期的にじっくり成長していくのか等、ベストな方法も整理してみましょう。「VCに選んでもらうにはどうしたら良いか」だけでなく、「自ら相性が良いVCや伴走支援者を探す」という視点も忘れずに、両者にとってプラスとなる協力者を探してみてください。