決断力向上の秘訣〜�目的思考の深化〜決断力向上の秘訣〜�目的思考の深化〜決断力向上の2つ目のポイントは、「目的思考の深化」です。ビジネスで最も重要なポイントの1つは目的思考です。「目的は何か?」これを深く考えることです。その目的はメンバー全員が事前に理解すること。会社の会議を例にすると、幹部は目的を持って会議を開催しますがメンバーは目的を知らずに「今日の会議の目的は何だろう」と思いながら参加することも多いのではないでしょうか?これでは効果的な会議になりません。会議の主催者は会議の目的、日時を1週間前にはメンバーに伝えること。そのことでメンバーは会議の目的について準備ができます。「〜の意見を提案しよう」「〜の質問をしてみよう」これが仕事のやる気につながるのです。営業研修でも紹介してますが「具測達一の目標設定の原則」があります。誰がいつまでに何をして、いつまでに、どの数字を達成するか?ということです。そのことで途中経過の測定ができます。一貫性がなくてはいけません。「具測達一」の目標設定を日々、実践してください。スキルが管理職にないと効果的なマネジメントはできません。参考までに下記の新聞記事もご覧ください。「決断力向上の秘訣」�OGSMで目標と戦略を伝達ビジネスリーダーの重要な仕事は部下に「目標と戦略を伝達する」ことです。すれば、効果的に目標と戦略を伝達できるのでしょう?P&Gで学んだOGSMという手法を紹介します。「決断力向上の秘訣」�具測達一で目的思考を深化ビジネスリーダーの皆さんへ今日は「決断力向上の秘訣」2回目の「具測達一で目的思考を深化」です。ビジネスで最も重要なことは目的思考です。目標はどのように立案すればよいのでしょう?それを紹介します。「具測達一」の目標設定の原則の「一貫性」とは「具測達一」の目標設定の原則の「一貫性」とはマックスファクター化粧品を、あるショッピングセンターの化粧品売り場で売上1位にするという目標を達成できたのはなぜでしょうか。私がやったようなことを言いましたが、実のところ、成し遂げたのは私ではなく現場の従業員です。私がやったことは、現場の声を救い上げ、彼ら、彼女たちが本当に成し遂げたいことを具体的に目標設定したまでのことです。1カ月だけでもいいから、資生堂を抜きたいというのは、私の独りよがりのビジョンではないということです。みんな口には出さないけれど、悔しい思いを持っていたのです。マックスファクター化粧品は、品質や品揃えでは決してライバルに劣っていないのに、日本ではどうしてもブランド力が弱い。マックスファクター化粧品のよさをもっと多くの人に知ってほしいというのが、彼ら彼女らの願いでした。した気持ちに火をつけたことで、現場が自発的に盛り上がってとてつもない目標を達成したのです。一つ、重要なことは、なぜヒト、モノ、カネが集中できたかです。これらは、当然ながら会社の許可なく勝手に動かせるわけではありません。範囲を超えて現場を動かすことは許されないわけです。したがって、会社方針と一貫性のある目標設定が前提になっていなければなりません。それでこそ、会社の支援、上司の理解、同僚の応援を受けて、ヒト、モノ、カネが動かせるわけです。そもそも、会社が考えた営業戦略は、大きな時代の流れ、マーケットの動き、自社の持っている強み、ライバルの動向などいろいろな情報から導き出された最適解のはずであり、全社員がその方針に沿って行動することによって組織力が発揮されます。会社方針との一貫性を持たせることによって目標が達成しやすくなるのが道理なのです。いえ、会社の方針をただ単にそのまま現場に支持するだけでは能がありません。現場の求めていることと、会社方針の一貫性がとれた目標設定によって始めて、現場の最大の力が発揮されるわけです。「具測達一」の目標設定の原則の「達成可能」とは「具測達一」の目標設定の原則の「達成可能」とは目標値というのはそもそも達成可能でなければなりません。物理的に不可能な夢みたいな数字ではだめだということです。いって、ちょっと頑張れば達成しそうな無難な数値というのもだめです。高いビジョンを示し、どうにか達成できる目標を必死になって考えることが重要です。私自信の経験でいうと、P&Gが買収した化粧品会社、マックスファクター化粧品の営業部長をやっていたときのことを思い出します。金沢の大きなショッピングセンターにマックスファクターが出店することになり、金沢担当の営業は張り切っています。そこで、従業員みんなが結束できるようなビジョンがほしいと思った私は、金沢担当の営業と一緒に、「施設内の化粧品店の中で売上ナンバーワンを目指そう」というスローガンを発表しました。これがいかに無謀なビジョンかというと、このとき、ショッピングセンターに出店していた化粧品ブランドは、資生堂、カネボウ、コーセーといったいずれも国内トップブランドの面々です。売上規模で言えば、マックスファクターはその中で断トツの最下位でした。宣伝量も販売員数も販促費もまったくかないません。そんな中で「ナンバーワンを目指す」などと言えば、よほど業界事情に疎いか、そうでなければただの大ぼら吹きです。現場のやる気を引き出すために、私たちはどうしてもこの無謀とも思えるビジョンを叶える必要がありました。普通にやればどうがんばっても無理。そこで、頭をひねってたどり着いた目標が、「1カ月だけでいいから1位になろう」というものです。年間を通して1位を獲得するのは無理でも、12カ月のうちの1回ならトップをとれるのではないかと考えました。具体的に何をしたかというと、ショッピングセンターにかけあって、通常の売場とは別にイベントスペースを1カ月特別に貸してもらい、セール品を大量に陳列。普段は月に1度しかやらない販促を毎週実施し、北陸地方の美容部員を総動員して販売にあたりました。要するにヒト、モノ、カネを集中したのです。そのかいあって、普段の月の3倍の売上を記録。宣言通り、たった1カ月のことではあったが、実際にトップをとったのです。私のやったことは、ほんの小さな一歩でしたが、この一歩が後にもたらした効果は大きかったと自負しています。「資生堂に勝った」という事実は社内に大きな刺激を与えました。どこへ出店しても最下位が定位置で、がんばって、やっと順位が一つ二つ上がるぐらいのマックスファクターが、国内トップブランドである資生堂を一瞬でも売上で抜くなど思いもしていなかった時代のことです。それが、ほんの一カ月といえ、実際に抜きました。負け癖がついていた従業員たちに、「やればできる」という意識が芽生えたのです。「具測達一」の目標設定の原則の「測定可能」とは「具測達一」の目標設定の原則の「測定可能」とは測定可能ということは、数値などに換算することで、現状から目標までの差、対策を打ったときの進捗度を明確にし、より目標達成の可能性を高めることになります。陸上競技の選手が目標を掲げるときに、「オリンピックに出場する」という目標ではいささか弱い。いえば、「オリンピックに出場する」というのはビジョンであって目標ではありません。オリンピックにでるためにはどのような条件を満たさなければならないか、これがわからなければ目標とはいえないのです。定めた選考レースでどれぐらいの記録を出し、どのレースで何位以内に入賞するといった参加条件が公表されていることがすぐにわかるはずです。標準記録は〇秒以内で、かつ、何月何日に行われる何というレースで何位以内ということが決まっているのだから、あとはやることがおのずと導き出されます。自分のベスト記録と出場条件の記録の間には3秒の差があったとしましょう。すれば10秒の差が埋められるか、考えます。筋力トレーニングの強化で1秒、フォームの改善で1秒、スタートダッシュの強化で1秒といったように仮説を立てていって、実践しては進捗状況を見て練習方法や戦略を工夫する。した継続的努力の積み上げによって、始めて目標値に近づいていくのです。ビジネスの場合も同様、「業界一位になる」、「ライバルの抜く」というのはビジョンであって目標ではありません。ビジョンを具体的な指針になる指標に落とし込むためには、測定可能な数値に置き換える必要があります。「業界一位になる」、「ライバルを抜く」というビジョンを達成するためには、どれだけ売上ればいいのか。落とし込み、毎日達成度合いをチェックして修正を加えながらゴールへと向かうわけです。決断力を発揮するためには目標が必要です。そもそも目指すべきゴールがなくては決断できません。目標設定において重要なポイントは4つです。1)具体的2)測定可能3)達成可能4)一貫性この4つの最初の文字をつなげて「具測達一」と呼びます。具体的で、数値にして測定しやすく、現実的に達成できる値であり、そして、会社の方針との一貫性がある目標を設定することによって、目標を達するプロセスの中で何をすべきかが明確になり、まわりのサポートを得て、最短距離で成果に結びつくことを可能とするのです。4つのポイントについて、それぞれ詳しく見てみましょう。これらの極めて具体的な事柄がなければ話になりません。私が営業課長だとして、山田君という部下がいたという過程で次のようなやりとりがあったとしましょう。ある日、山田君が息せき切って私の席にやってきて、こう報告しました。「とにかく、画期的な商品みたいなんですよ。うちも対策を打たないとパンパースが売れなくなってしまいます」なるほど、山田君の慌てている様子から、相当に大変そうだということは伝わります。小森課長は山田君のこの報告ではどんなアクションもできません。何も具体性がないからです。「花王のメリーズブランドの新商品すごい」と言われても何がどうすごいのか、山田君の話からさっぱり見えてきません。具体的な報告とはどのようなものでしょうか。同じシチュエーションで見てみましょう。山田君が息せききって私の席にやってきてこう言いました。「発売日は10月1日、価格は2980円です。「この情報は○○卸店の山本部長からの情報です。山本部長の情報はいつも極めて正確ですので、この情報も80パーセントぐらいの確立で当たっているはずです。うちのパンパースも何か対策を打ったほうがいいと思います」これぐらい具体的な情報を得られたら、課長である私は、山田君の話をベースに本社の企画部長にレポートを提出します。すると、会社全体で素早く対策に動けるわけです。これが「具測達一」の目標設定の原則の「具体的」ということです。Mindを身に着ける理想的な方法は、職場のカルチャーとして、日常のいろいろな場面で、「目的はなんだ」と常に突き詰める癖をつけることです。Mindが徹底されている会社だったので、会議をするときでも、報告書を作成するときでも、とにかく「目的はなんだ?」と上司に事細かく問われました。そのような環境で育ったおかげで私自身はいつの間にか癖になって染み付いています。いままで、会社からも上司からも「目的はなんだ」などと聞かれたことがないという人も多いでしょう。その場合、待っていても埒があかないので、自問自答するしかありません。毎日の作業を、昨日と同じようにただ漠然とやるのではなく、「この作業の目的とはなんだ」と自分で自分に問うてみます。この目的のための作業として、果たして本当にこれでいいのかと突き詰めて考え、実行していくことで最適解に近づいていきます。Mindのカルチャーが定着していない場合、自分で癖付けするしかないとはいえ、ある意味、それはそれで大きなチャンスともいえます。Mindを持っているのはあなただけになるからです。Mindを持っている人は、結果を出すために最適解を知っています。目的をもたず、ただ慣例にしたがい、みんなと同じように、昨日と同じ作業を繰り返している人たちに対して圧倒的な差をつけることができるでしょう。なれば、評価も大きく違うし、出世も早くなるというものです。今日から実践してください。Mind果たすべき目標に向かって進んでいくとき、目の前に立ちはだかる問題に一つひとつジャッジを下していかなければなりません。thing、つまり、正しいことをしろという話をしてきました。これは、ブレない判断の軸を示したものであり、正しい行いをしていれば、後から結果はついてくる、などというつもりはありません。常に正しい判断をしていれば、少なくとも大きな失敗をすることはないとしても、それで必ず目標にたどり着くとは限らないのです。結果を得るために重要なこととは何でしょうか。日本語にすると「目的志向」ということになります。Mindがどうしても足りない傾向があると私は常々感じています。現場を訪れると、上司から指示された業務、昨日と同じ業務、前任から引き継がれた業務、慣例にしたがった業務、みんなやっている業務を、さして疑うこともなく、もくもくとこなす姿をよく目にします。そんな人に、「その業務は何の目的のためにやっているのですか?」と尋ねると、きょとんとして、「こういうものだと思ってやっていたので、目的を考えたことはなかったです」という返答がかえってくることもまたよくあります。これもまた、日本人の国民性の一つなのかもしれません。先祖代々やってきたことを、粛々と継承していくなかで、いちいち「この目的はなんだ?」といった疑問を持ってしまうと物事が前に進まないからです。「これはこういうもので理由などない」という世界はあります。Mindを持たないまま仕事をしていると、極めて効率が悪いのです。何をするにも「目的は何か?」この質問を自問自答することが大事です。週間新書ランキング第1位の写真を紹介します。週間新書ランキング第1位の写真を紹介します。(10月10日〜17日)ビジネスで最も重要なポイントの1つが「目的思考」です。目的は何か?これを深く考えることが重要です。いうのは効果がありません。4つをまとめた「具測達一」の原則を本書で紹介しています。営業棚に年間継続でディスプレイしてもらってます。今後も企業の「トップセールスの段取り仕事術」営業研修テキスト書籍として活用いただけるのを楽しみにしています。ヴィジョンは何か?誰のために働いているか?あなたはある会社の営業リーダーです。後輩営業の田中くんとのコーチングで先月の売上目標が達成できなかった理由を聞くと、田中「先月の売上目標が達成しなかったのは、企画部のキャンペーンがダメだったのですよ。良い条件をつけないと得意先は買ってくれませんよ。企画部の山本くんにそのことを言うと、山本君は営業が得意先を説得できないのが悪いのだ。営業の責任にするのですよ。1)このケースの問題点は何ですか?会社のメンバーは仲間です。売上目標が達成しないのを他部署の責任(他責)にしてはいけません。自責(自分の責任)で考えましょう。Boss!(お客様がボスである)」であることを認識することです。Boss!お客様を笑顔にすることです。」リーダー「そうだよね。お客様が当社製品を楽しんで笑顔でお使いいただくことが大事だよね。売上目標1000万円に対して800万円しかできなかったので200万円はお客様を笑顔にできなかったのですね。田中「商談件数が足りなかったのだと思います。実は遠方の得意先5件ほど商談できてなかったのです」リーダー「それがポイントだね。担当エリアは自分の責任。営業はExecutor(実行者)なんだ。会社から与えられた目標数字を達成すること。その結果に責任を負うのだ。評論家になってはいけない。私は企画部を批判する評論家になっていたんですね、今日からExecutor(実行者)になります」〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜今日から実践してください。Big!あなたはある会社の営業リーダーです。後輩営業の田中くんに担当地域の今年の売上目標を設定するように指示したところ前年対比90%の前年割れの目標を提出しました。リーダーのあなたがこの目標の根拠を質問したところ田中くんの答えは「私の担当エリアは少子高齢化で人口が減っています。それに加え競合メーカーが新製品を出してきているから前年以上の売上は無理です。質問1)このケースの問題点は何ですか?会社が給与を出して営業を雇う目的は会社目標と一貫性のある売上目標を達成することです。第一に顧客満足度のアップが重要ですがそのバロメーターが売上金額です。Big!(大きく考えよう!)の精神のもとに「前年実績の2倍の売上を達成するにはどうすればよいか?」という大きく考えることが重要です。問題点は田中くんが一見もっともな言い訳をしていますが自分が会社から何を期待されているかを理解していないことがポイントです。Big!」の考え方を理解してもらいましょう。田中「はい、前年比120%の目標です」リーダー「そうだよね。田中「当社が10%で競合A社が50%、B社が30%、その他が10%です」リーダー「では伸びる余地はまだまだあるよね。Big!の考え方で売上目標は大きく考えよう。高い売上にチャレンジすることと目的思考を常に持つことが重要なんだ。150%アップチャレンジします。なんだかワクワクしてきました。」〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜今日から実践してください。決断力のマネジメント」研修を開催します。決断力のマネジメント」研修を開催します。5月11日14時〜17時(SMBCコンサルティング東京主催)https://goo.gl/lOe6Xdビジネスリーダーの皆さんは日々多くの決断を下していることでしょう。正しい決断を下すポイントは何でしょう?決断力はトレーニングできます。本講座ではそのポイントを紹介します。内容1.決断力はトレーニングできる2.決断力の6つの原則を理解する【原則1】会社方針と一貫性のある正しい決断を下す【原則2】目的思考を常に持つ【原則3】決断する事柄に関する有効な情報をできるだけ多く集める【原則4】長期的なビジネスに焦点をあてて決断する【原則5】本当に決断すべきことに焦点をあてる【原則6】決断したことは必ずやり遂げるという強いコミットメントを持つ3.決断したことは必ずやりとげるというコミットメント(決意)の重要性〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜研修は講義に加えワークショップを多く取り入れた参加型で行います。楽しく実践的にやりますので初めての方も積極的に参加ください。決断力のマネジメント」研修を開催します。5月11日14時〜17時(SMBCコンサルティング東京主催)https://goo.gl/lOe6Xd当日の午前中にリーダーシップ研修を実施します。よければこちらもご参加ください。「管理職リーダーシップ入門」5月11日10時〜13時(SMBCコンサルティング東京)https://goo.gl/oRF7Y2では当日会場でお会いできるのを楽しみにしています。営業管理職の仕事は2つあります。1つは売上目標の達成、2つ目は部下の育成です。「部下育成OJT」研修の紹介です。営業管理職の仕事は2つあります。1つは売上目標の達成、2つ目は部下の育成です。部下の育成は長期的な売上目標の達成に結びつきます。�部下の仕事に対するやる気を引き上げること。�商談スキルをアップさせること。営業の人材育成で重要なことは上司との営業同行です。上司部下で車に乗って、一緒に得意先を回り商談すること。上司が部下にアドバイスしないといけないことは、目標設定の重要性です。営業同行の目的は2つあります。この営業は一方的に話をしてしまうので、先に得意先の話をしっかり聞く等この2つの目的を上司部下で話し合い同行します。同行終了後は、立案したビジネス目的、トレーニング目的が達成できたかどうかを話あうことが重要です。営業は1人で営業活動することが多いと思います。上司が意識づけすることは「目的思考の重要性」です。常に目的は何か?その心構えを営業の部下に持たせることです。今日から実践してください。