それとも学歴を選考の基準にはしない方がいい?優秀な人材やいい人材を採用するにはどんな選考基準にしたらいいか悩んじゃうよなー。ウチの会社は人材採用の時に年齢で判断しているみたいで、それ以外でも妙に年齢にこだわる傾向があるし。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com優秀な人材が見つからない、いい人材が採用できない原因って?優秀な人材やいい人材が見つからないんだよね。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。コトバンクあることをして得られたよい結果。物事を成し遂げることのできる力。コトバンク実際に備えている能力。ついて考えてみるのはどーでしょう?(。企業において、勤続年数ではなく、業務の成果によって報酬や人事を決める考え方。exBuzzwords成果主義とは、従業員が与えられた職務に対し、一定の期間で、どのような成果をあげたかという点を重視する考え方を指す。人事制度上の「成果」とは、「戦略の達成度」を意味する。コトバンク仕事の成果に応じて給与、昇格を決定する人事の方針のこと。仕事で成果をあげれば給与アップや昇格が約束される。逆に、成果をあげられなかったものは、給与の現状維持もしくは給与ダウンとなる。従来の年功序列主義に代わる成果主義の導入は、企業のリストラに並行して1990年代に全国で行われた。現在では成果主義を導入している企業は80%を超えている。日本の成果主義に対する国内外の評価は高くない。その理由に、使用者側の「成果」の決め方が労働者の認識と食い違っていること、従来の「安心感」が失われてしまったこと、などが挙げられている。年功序列と成果主義の2本立ての給与体系を構築するなど、多くの企業でいまだ人事システムの模索が続いている。はてなキーワード企業において営業などの成果を重視する考え方。人件費削減を行い易い為に導入を試みようと言う企業は少なくはない。成果を上げるだけの権限をもった人材に適用してはじめて効果があるものであり、一般社員に適用するとモチベーションのダウンにしかならない可能性も高い。本来は成果そのものだけでなく、そこへ至るプロセスも評価の対象とするのが前提となっているが、この部分があまり評価されないケースが多く課題となる場合も多い。業績不振になった場合に社員の怠慢にあると責任転嫁されたり、業績をあげればあげるほど失敗時のリスクは高まったり、マイナス面も小さくはない。能力主義と混同されるが、能力主義は潜在能力をも評価する点で成果主義とは異なる。ウィキペディア成果主義とは、企業において、業務の成果によって評価し、報酬や人事を決定すること。類似概念として結果のみで評価の判断を行う結果主義が挙げられる。成果主義とは、企業において、業務の成果のみによって評価し、それに至るまでの過程(プロセス)は無視して、報酬や人事を決定すること。成果主義により、向上心がある人は、より自分を高めようと努力する。残した「成果」の高い人が、「成果」の低い人よりも多くの仕事をしている(成果をあげている)にもかかわらず、給与面での差が小さい場合、不満につながり、結果として商品の生産性や品質が落ちる可能性があるが、「成果」で給与を査定することにより、高い生産性を維持できる(と期待される)。成果主義による目立った成功例がなく、合理的でないとの指摘もある。従業員の会社への信頼感が低下して社員の能力の弱体化に繋がるとの発表もある。成果は、売り上げ以外だと「品質向上の度合い」や「社員の技術力」など数値で表すことができず、客観性を見い出せないものも多い。査定者が人間である以上、査定者の基準次第で貢献量に対して成果が食い違うといったことになりがちである。査定者が社員に近いと、無意識に評価にバイアスがかかってしまう可能性もある。「がんばっても評価が上がらない」という事態にもつながる。経営者側が単に「人件費の抑制」のために成果主義を導入し、査定者が(個人的に)気に入らない従業員に対し、主観的・恣意的に悪い評価をつけ、従業員全体の人件費を抑えるケースも間々ある。将来性といった長期的な貢献や、意欲や途中の過程(プロセス)はほとんど評価されない。そのため、後につながる商品や技術を開発したとしても目標が達成できなかったり、売り上げが低かった場合は評価が上がりにくい。そのため自主目標を設定できても短期的なものかつ達成しやすい内容になってしまう。はてなキーワード肩書き、性別、年齢などではなく、個々人の能力によってその人の価値が評価されるべきである、という考え方。成果主義と同義に用いられることもある。職務における、人物評価制度などについて、職務をこなす能力をもっぱらの評価の基準とする立場や考え方。年功序列でなく成果をもとに昇進させたり、成果の上がらない場合に解雇したりする人事の方針。業務を遂行する上で必要な、あるいは有用な知識や技術や姿勢に基づき評価を行うという考え方。能力には資格や検定の結果など客観的に測定可能なものもあるが、多くは主観的な評価に頼らざるを得ない。主観的な要素であっても、組織や職務ごとに求められる能力の分野とレベルを定義することはある程度まで可能である。能力の種類を定義し、これらの能力と、被評価者の能力のレベルを評定することで、公正な評価が可能となる。コトバンク能力主義とは賃金制度に関する考え方で、その人が保有する能力を反映して賃金を決定しようとするものをいう。1970年代から80年代にかけて多くの日本企業で取り入れられた。それまでの賃金制度は、その「人」が持つ多様な要素を加味して決定されていたが、基準が曖昧で不透明な場合が多かった。それが合理的でないという指摘から、「仕事」を基準とした職務給の導入が試みられたが、仕事の境界が曖昧でローテーションを行う日本の組織になじまなかった。そこで「仕事」でダメならもう一度「人」を基準にし、人が持つ「能力」に着目した考え方が合理的なものとして提唱された。能力主義は、その後、能力を査定するのなら同時に育成を図るべきという発想から、能力開発主義という思想を生んだ。一方で、能力は段階的に向上するとか、いったん習得した能力は落ちないなど、年功的な色彩を帯びやすい考え方も含んでいた。ウィキペディア能力主義とは、個々人の能力の査定結果を評価の基準とし、待遇として反映する主義。企業の人事考課に利用され、この評価を地位の上下や賃金額に反映する。成果主義と混同する例が見られるが、異なる物である。日本においては、1960年代頃から、従前の年功序列制度は労働力の確保には役立ったものの、これから求められる国際競争力の強化には役に立たないという認識が高まり、従業員の能力開発を促し、良質化した労働力を効率的に活用すべきとして、能力主義による人事考課が年功序列に替わって徐々に採用されていった。この制度における評価される「能力」とは、「企業の目的達成のために貢献する職務遂行能力(職能)」を意味する。)態度(性格・意欲など)経験などの要素が採用される。この点が成果主義との相違点である。これは、能力に応じて昇格する「(職能)資格等級」と、課長・部長などといった「ポスト(役職)」が並列して存在し、従業員は資格等級に応じた給与・ポスト等の待遇が与えられる。資格等級が処遇を決定するのであるから、従業員は等級の昇格を目指すことになる。この資格等級の昇格は、「能力(職務遂行能力)」が各等級に設定された「職能要件」に達しているかどうかで判断される。言え実際は、賃金は基本的に職能給(職能資格が基準)と年齢給(年齢もしくは勤続年数が基準)の2本立てで算出される点、資格等級の昇格要件に「必要滞留年数」(前回の昇格より一定期間以上経過している事が条件となる)が設けられる事がある点など、年功序列的な運用が維持された。コトバンク年齢・性別・学歴などによらず、実際の能力や仕事の成果を重視して評価を決める考え方。「一生懸命がんばって働いているのに、貢献もいっぱいしているはずなのに、こんな曖昧なもので、昇格とか給与とかを決められても困るんだけど・・・。組織が存在するのは、組織自身のためではない。企業をはじめとするあらゆる組織が、社会の機関である。マネジメントが行うべきことは、自らの組織があげるべき成果を明確にすることである。これは、実際に取り組んでみれば明らかなように、最も難しく、最も重要な仕事である。何もかもできる組織はない。金はあっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを、少しずつ手掛けることは最悪である。いかなる成果も上げられない。間違った優先順位でも、無いよりはましである。優先順位をつけることはリスクが伴う。高い優先順位をつけられなかったものは、事実上廃棄される。優先順位を付けるための公式はない。優先順位は付けなければならない。そのための装置が予算である。成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。成果をあげるかどうかは、いくつかの習慣的な姿勢と、いくつかの基礎的な方法を身につけているかの問題である。そもそも組織というものが最近の発明であるために、人はまだ、それらのことに優れるにいたっていない。組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることにある。天才に頼ることはできない。