凡人から強みを引き出し、他の者の助けとすることができるか否かが、組織の良否を決定する。同時に、組織の役目は人の弱みを無意味にすることである。要するに、組織の良否は、そこに成果中心の精神があるかどうかによって決まる。人事に関わる意思決定こそ、最大の管理手段であることを認識する必要がある。それらの決定は、人間行動に対して数字や報告よりもはるかに影響を与える。組織の中の人間に対して、マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる。Self-Control」の略称であり、ドラッカーは望ましいマネジメントのあり方を以下のように訴える。「業績」を上げ、「働きがい」を高めるためには「目標」が必要だ。それも、ギリギリ背伸びした「チャレンジ目標」の設定である。目標の設定や達成活動に際しては、「人間の持つ自主性や自律性」を最大限に引き出すこと。すれば、「チャレンジ目標の自己統制」が可能になる。自己統制とは「目標に照らして、自らの仕事ぶりを自分でチェックして、修正すること」だ。それがうまくできると、働く人々の自主性はさらに強化され、結果として、業績が向上し、「働きがい」も手に入る。ドラッカーの訴えは、一般的に「MBO」と略称され、日本語では「目標管理」、あるいは「目標による管理」と翻訳されることが多い。いずれも、きわめて重要な「セルフ・コントロール」というコンセプトが欠落しており、的を射ているとは言い難い。ドラッカーの真意を尊重すれば、略称は「MBO-S」であろう。日本語訳も同様で、言語に即して「チャレンジ目標の達成を意欲的、かつ自律的に追い求めるような仕事の進め方」と翻訳するのが筋である。成果の定義が曖昧なまま、成果主義を振り回せば、ノルマの管理か、はたまた言葉遊びの世界が待っている。そんないい加減な成果主義とMBO-Sとの強引な結合は、MBO-Sを人事評価制度のツールに貶めるだけであり、業績向上や働きがいの醸成は望めない。人事評価に対する信頼感や納得感も薄れてしまうだろう。「(日本人)」ほとんどの日本人は誤解しているが、アメリカ企業の能力主義は、利益を最大化するための仕組みではない。それは、「能力以外で労働者を差別してはならない」というグローバル空間のルールのことだ。アメリカでは、人種や宗教、性別や年齢で社員を差別することが許されない。定年がないし、履歴書には生年月日を書く欄も、写真を貼る場所もない。(写真を見れば性別や人種が一目瞭然だからだ)もちろんだからといってすべての差別がなくなったわけではないが、ひとたび司法の場で差別と認定されると企業は巨額の賠償金を支払わなければならない。これは、社会に大きな難問を突きつけた。あらゆる差別を禁じたとしても、採用や昇進の際に、企業はなにらかの仕方で労働者を選別しなければならないのだ。そのため唯一残ったのが「能力」による評価だ。これは能力が、人種や性別のような生得的なもの(どうしようもないもの)ではなく、本人の努力で”開発”可能だとされたからだ。人事制度は、年齢と性別によって社員を選別する仕組みだ。この雇用慣行は日本というローカルな空間のなかでなら維持できるかもしれないが、企業が海外に進出したり、外国人の社員を雇用するようになるとたちまち矛盾が露呈する。「なぜ日本人の社員と待遇が違うのか」という外国人社員からの問いに、こたえることができないからだ。経営者が成果をあげるには、近頃の意味でのリーダーである必要はない。これまで会ったCEOのほとんどが、いわゆるリーダータイプではない人だった。彼らが成果をあげたのは、8つのことを習慣化していたからだった。成果をあげるには、性格、強み、弱み、価値観、信条はいかようであってもよい。なされるべきことをなすだけでよい。成果をあげることは、習慣である。したがって、他の習慣と同じように身につけることのできるものである。身につけなければならないものである。生産性をあげるには、事前に目的を明らかにしておかなければならない。目的が違えば、準備も成果も違うはずである。トップたる者が身につけるべき第一の習慣が、なされるべきことを考えることである。これを考えないならば、いかに有能であろうとも成果を上げることはできない。トップたる者は、自らが得意とするものに集中しなければならない。トップが成果を上げれば、組織が成果を上げ、トップが成果を上げられなければ、組織も成果を上げられないからである。組織に働く者は、必然的に組織の中で仕事をする。意識的に外の世界を知覚すべく努力しなければ、やがて内部の圧力によって、外の世界が見えなくなる。したがって、成果をあげることを学ぶべく、特別の努力を払わないかぎり、成果はあげられないことを知らなければならない。ホワイトカラーの生産性は「成果」をどう設定するかで決まる「成果主義」という言葉にアレルギー反応を示す人も少なくないが、会社の継続的な発展は、一人ひとりの社員が生み出す成果のつみあげの上に成り立っている。その時カギとなるのが、「成果」をどう定義するかであり、それも持続可能な働き方で成果を出すことが前提である。成果主義に反対する場合、会社に押しつけられたノルマ達成のようなことをイメージされている印象がある。成果とは何かについて、合意できることが重要だ。時には猛烈に長時間働くことが必要な時もあるかもしれない。それが持続可能なものでないならば、どこかで改善が必要だ。その改善は個人の努力では実現しないものも現実には多いと思う。会社の中の意思決定のプロセスそのものが、成果達成を阻害している可能性もある。成果で評価され処遇するためには、成果を出せる環境を社員と会社で作ることも必要だ。成果に対して報酬を払うのであれば、成果に向けた社員の働きは自発的であることが前提だ。そのような働きをサポートする「環境」を提供するのが会社の役目である。一人一人の社員がより短時間で高い成果を出せる環境になれば、社員も会社もよりハッピーになるはずである。無意識バイアスバイアスとは、シンプルに言うと育った環境や文化、経験などさまざまな要素からなるフィルターのことで、意志決定の際に避けては通れません。無意識でバイアスがかかることもあり、正確な判断を下すことを困難にしてしまいます。無意識のバイアスに打ち勝つには、会社の成功とは何か、履歴書を送ってきた人が会社に何をもたらすのか、をしっかりと理解する必要があります。名前は重要ですか?重要ではありません。住所、学歴も関係ありません。年齢は仕事のパフォーマンスに関係ありません。結果として履歴書でみるべきことはほとんどないんです。「だが、積極性や協調性、チームワーク力など別の観点から評価をすると、実力があるとは言い切れない人がいる」このような認識の会社は多いだろうか、少ないだろうか。残念ながら「会社員にとって、実力とはどういったものか」というテーマで意識調査をしたものが見当たらない。日本企業の多くは人事評価をする際、少なくとも2つの基準をもとに評価する。1つは職務遂行能力やそれにともなう実績、業績など。1つは行動評価と呼ばれるもの。会社により、その名は「コンピテンシー評価」とか「プロセス評価」などと呼ぶところもある。リーダーシップなどだ。「能力は、訓練や経験によってさらに開発されるべき、ある潜在的な力であり、したがって、ただちに実用に役立つ力、つまり”実力”とは考えられていないこと」この能力観であるからこそ、多くの日本企業では行動評価に重きが依然として置かれているのだろう。「実力がある」という表現は、この能力観に合致した社員にこそ、ふさわしいものなのである。年功序列に従って昇進させていると、中間層がそこそこで満足してしまう。ほとんどの大企業では、上級職になるとあまり働かない。彼らは「企業の踏み車」に乗って、ただ歩き続けているだけだ。どこか目的地があるわけではないが、片方の足をもう一方の足の前に出していれば、そこから踏み外すことはない。クビになるかと心配することもない。経験と専門技術があれば大丈夫だと思い込んでいるのだ。能力よりも勤続年数を重んじる企業では、若い管理職の多くはタイムカードを押すだけで卓越を目指そうとしない。実際、リスクを取ってその成果で判断してもらえるよりも、政治的に動いて昇進を助けてもらう方が得になる。よい非営利組織は能力主義だ。そのほとんどでは、リーダーが組織の中でいちばん活発で働き者だ。頭脳明晰でも冷血で官僚的なリーダーは非営利組織にはほとんどいない。私たちの血はすごく熱いのだ。成果主義は、あらかじめ終身雇用などに取って代わるシステムとして、ゆっくりと時間をかけて合意されてきたものではない。現実には、終身雇用を否定してしまった後に、それに代わるシステムがなく、もはや選択の余地なく成果主義に走るしかなかったという事情がそこにはあるように見える。いずれにせよ、こうした制度のやみくもな変更がもたらす不安が、職場での苛立ちの大きな要素となっていることは間違いない。これまでは、オジサンたちにとっては、自分たちの根拠なき優位性は説明するまでもなく明々白々の事実だった。ところが、突然に事態が急変して、いわれのない権限や、年齢だけが理由の高給について、いきなり説明責任を求められることになってしまったというわけである。うろたえて慌てふためくオジサンたちの醜態を尻目に、不十分な説明は退けられて、成果主義という新しい制度が一気に導入されることになった。ところが、ここに一つの誤算が生じた。それは、新たな制度導入にともなう意識変化が十分ではなかったことである。その制度を取り入れるための背景となる意識や環境を変化させておかなければ、時代になじむものとはなりにくいということがある。その最大のものは、個人個人が実力を十分に発揮するための職場環境であり、また発揮された実力を評価するための新しい基準である。した背景の整備がなされないままでの新制度は、職場に混乱をもたらし、その評価の基準で混乱しはじめた。成果主義の重視する個人主義がこれまでの集団主義と軋轢を起こしはじめ、実力発揮が集団主義の厚い壁に頭をぶつけることになってしまった。個人主義は職場に矛盾を生み出したのである。したがってそこでは、まさに実力を発揮するには、集団から疎まれない形での実力発揮が求められ、そこでの評価は集団への迎合を含むことを了解することになった。した現状はまさに制度としての矛盾になる。成果主義とは、本来は何物にもとらわれず、己の実力をそのまま発揮して、それが客観的に評価されるシステムであるはずが、そこに歪みが生じてしまったのだと言ってもいい。それでもその制度を信じて個人主義を貫こうとする人たちにとっては、過酷な時代になろうとしている。本来の実力を発揮するには、集団主義の壁を突き抜けるために通常以上の力が求められることになるからである。個人主義を貫くには周囲からの同調圧力に屈しない精神力が求められる。その一方で、これまでは年功序列と集団主義意識のもとで、企業への帰属意識だけで生きてきた中高年にとっても過酷な環境となってきた。職場が居心地の悪い落ち着かない場所となってきたからである。新しい制度への不安や、失われたものへの喪失感によるイライラは、ストレスとなって職場環境を悪化させている。帰属への不安によって彼らの不満は増幅され、年功序列制度や集団主義への強烈な回帰への願望を募らせている。その葛藤が陰湿ないじめや、その結果としてのメンタルストレスを呼び込むことになっているのだ。日本の職場で働く多くの人は気づいているとは思うが、会社が社員を「正当に」評価するというのは現実にはかなり難しい。年功序列の会社では、生み出した価値に関係なく社歴によって給与が決定されるし、成果主義を謳う会社であっても、大抵の場合はよくわからない評価の基準によって結局は相場の額に落ち着いてしまう。このように、社員の評価は非常に困難を伴うが、もっとも悪だと思うのが、「どれだけ残業・休日出勤をしたか」といった時間外労働の量によって社員の「頑張り」を擬制し、それによって社員を評価しようとするものだ。会社は周囲と協同して仕事をする場ではあるが、他人がいまどんな仕事をしているのか、ということは完全にはわからない場合がほとんどだ。自分の部下であっても、仕事の量、その詳細な進捗、仕事ぶりを完全に把握することは難しい。ゆえに、頑張っているか頑張っていないか、ということを評価する時には、どうしても「遅くまで残業している」「休日も会社に出ている」という人たちが、頑張っているとみなされてしまいやすい。現実にはダラダラと仕事をやって遅くまで残っているというケースだってある。一方で、ものすごく密度の高い仕事をこなして、定時内にきっちり仕事を終えているという人もいるだろう。「残業をしていない」という事実のみで、その人が頑張っていないと評価することは、どう考えても正しくない。「残業しないと仕事をしたと認められない」ということになれば、業務時間内に仕事を終わらせよう、というモチベーションは完全になくなる。これによって業務の効率化は行われなくなり、生産性はどんどん下がっていく。これでは社員だけでなく、会社にとってもいいことはない。開示する企業が急増している。気になるのは急増の理由だ。過度なプレッシャーなど、過剰な成果主義が動機となった例が多く見受けられました。営業のノルマ達成に追われ、業績をよく見せかけるために架空請求するなどの行為が目立った。子会社による不正も増加していて、「親会社の意向に沿うためには不適正計上もやむなし」と、経営幹部自らが架空売り上げや原価操作などの粉飾に走った例もあった。13年度決算の業績を増収増益で予想した企業が増えました。好業績の予想数字をいったん出した手前、下方修正は避けたいと無理することに。コンプライアンスとかいいますが、成績至上主義が強まる傾向ですから、今後も粉飾が増えるのではないかと危惧しています。リストラは誰のためのものなのか?企業が潰れないようにと努力をすることと、従業員をコスト扱いして切ることは同じではない。リストラを認めることは、人を「コスト」扱いしたことであり、人の「使い捨て」を認めること、だ。リストラという「人の使い捨て」によって、コスト削減に成功するという「成果」を手にした企業は、また何か起これば、使い捨てに走るようになるし、それに同調する企業も増えるんじゃないかと、心配になるのだ。「アメリカは個人主義、日本は組織力」などと言いますが、むしろこれは反対です。進学は、ほぼ100%個人の成果によって決まりますが、アメリカの学校の大半は、入学時に提出させる資料において、過去のチームの体験、チームで出した成果、そのチームの中で自分が果たした役割や発揮したリーダーシップについて、詳細に問うてきます。働き始めてからの人事評価も同じです。日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。グループの成果を問われるのは管理職だけです。現実の社会を考えた時、集団や組織を動かさずに成果を上げられることはほとんどありません。ところが日本では教育現場においてさえ、そういった経験を求められません。これでは社会に出た後も、組織を動かすなんて不可能です。そもそも「みんなでやるより、自分一人で集中して取り組んだほうが高い成果が出る」と考えているような人に、ついていきたい人はいないでしょう。日本企業であっても組織の管理職には成果目標が問われます。リーダーシップのない人に成果目標を与えると、その人は結果を出すために無謀な方法に頼ります。プレーヤーとしての自分の成功体験をメンバーに押しつけたり、根性論や精神論で乗り切ろうとする人もいます。部下や納入業者など、力の弱い者をたたいて成果をあげようとする人も出て来るし、なかには不正な方法に頼る人もでてきます。会社は一生の間で、日本人がもっとも長い時間を過ごすという意味で、とりわけ重要な場所であるといえる。得ることができる場所である。ひきかえに、強い非公式のルールに服することを要求される。新入社員研修では、会社への忠誠心をたたき込まれる。家族抜きの単身赴任にも従わなければならない。社会化」され、高度な自己抑制ができる労働者に育つ。会社では、「共通の時間意識」が作動するため個人の範囲がはっきりしない。そのため、個人の職能の範囲である「職務分掌」が不明確で、どこからどこまでが自分の仕事なのかがあいまいである。そのために「世間」で期待される几帳面な性格の人間ほど、他人の仕事を余分に引き受けてしまい、これが過労死や過労自殺の原因となる。会社では個人が存在しないために、「権利」を主張するのが難しい。日本の会社では、年次有給休暇を全部消化することは事実上できない。それが労働者の「権利」であるにもかかわらず、である。日本の伝統的な雇用関係である終身雇用制や年功序列制は、前者が会社の障害の生活保障をするから従業員は会社に忠誠をつくせよなという、「贈与・互酬の関係」にもとづくものだし、後者は、年齢の上昇によって給料を上げるという「身分制」にもとづくものである。「世間」のルールに沿うかたちで、社員に「存在論的安心」を与えてきたのだ。現在、この日本的雇用関係が「強い個人」を前提とする成果主義の導入によって崩壊しつつあり、そのことが職場のうつ病の増加など病理現象をもたらしている。「強い個人」はもともと社会の存在を前提としたものであって、日本の「世間」では存在しえないものであり、成果主義自体が「世間」にとっては無理難題というべきものなのだ。組織と個人の信頼を形成するうえで最大の障害になっているのは、両者の関係が虚構のうえに成り立っていることである。終身雇用にしても将来の役職ポストにしても、会社がもはや保証できないにもかかわらず、期待を持たせるようなマネジメントを続けているところに問題がある。少なくとも、その現実から目をそらそうとしてきたことの罪は重い。謳うようになったが、よく見ると給与体系や昇進制度は依然として年功制が基本になっている。取り入れようとしているにすぎない。日本企業の「遅い昇進」が評価されたのは、定年までの雇用が保障され、まじめに努力していたらやがて地位も給料も上がっていくという暗黙の了解があったからだ。その前提が崩れたら、会社が社員を裏切ることになる。言葉は悪いが、会社が社員からの借金を踏み倒すようなものである。現状では退職金や年金も、定年まで勤めなければ大きな損失を被るようになっている。社員にとって処遇面よりもっと大きな損失は仕事の内容にある。大事な仕事を任され、権限を与えられなかったら、仕事能力はもちろん、交渉力や決断力、管理能力は育たない。泳ぎを教わっていないのに、いきなり大海に放り出されたようなものだ。自信のない若者が増えたと言われる。若者だけなのだろうか。人から認められたいというのは、だれもが心の中に抱えている基本的な欲求だ。自分が有能であることを人から認められたい。自分が良いヤツだと人から思われたい、その結果として自尊心を持てるようになりたい。だれもがそうした思いを抱えて、仕事に取り組み、人間関係をこなしている。勉強や仕事で成果を出すことができず、人間関係もうまくいかないなど、承認欲求をなかなか満たすことができないとき、承認欲求が脅かされ、傷つきやすい心理状態がつくられる。したことで、「自分はダメだ」と落ち込んだり、「見下された」と感じる。「向こうは最初から上から目線だったし」と自嘲気味に言うケースも、「どうせオレはダメだから」「仕事できないし」といった自己卑下的な開き直りの姿勢に、心の傷つきの深さを感じざるを得ない。仕事上のミスや態度をちょっと注意されたくらいで逆ギレするケースでも、承認欲求の深い挫折感がその背後にあるとみて間違いないだろう。人から認めてもらえたという実感がなく、自尊心が持てないため、特定の行動や態度を注意されただけで、自分を全否定されたかのようなダメージを負ってしまうのだ。母性と父性のいずれが人々の行動原理としてより強く機能しているかによって、母性社会と父性社会に分けることができる。日本が母性の強い社会だというような議論は耳にしたことがあるのではないか。欧米社会が厳しい競争を勝ち抜くことが求められる父性社会であるのに対して、日本は厳しい競争を排除した母性社会である。日本が母性社会だというのは、どのような意味なのか。昨今の受験事情や就職事情の厳しさを引き合いに出して、日本も競争の激しい社会になってきたと言いたくなる人もいるだろう。現実にきつい思いをしている人がいることと、社会を貫く基本原理に厳しさが強いかどうかとは、別の問題である。つぎのような事情を見てみよう。日本では、飛び級というのは非常に例外的であって、同じ年齢の子どもたちは能力に関係なく同じ学年というのが今でも基本になっている。これは、父性原理に基づく国の人たちからすれば、理解に苦しむことだろうが、私たち日本人にとっては何の違和感もない。能力が違ったって、同じ年齢なら同じ学年。これは、まさに母性原理に基づく発想だ。学校と違って、会社では年功序列が崩れ、欧米のように能力主義が導入され、能力による選別評価が行われるようになってきた。その能力評価が必ずしもうまく機能しないことが少なくない。温情が加わったり、個人が突出しないような配慮がなされるなど、純粋な能力評価よりも場の均衡の維持を優先させる傾向が強いからではないだろうか。これも母性原理に基づく発想だ。国政を見ていても、日本の総理大臣は、自分の主義主張で動くというよりも、自分の属する組織の中に不満が生じないようにみんなの要求充足のバランスをとることに腐心する。そのため、だれがなっても大して変わらないと揶揄されることになる。これも母性原理が強いことと無関係ではないだろう。能力給を導入しても、それが良かったと感じる社員は、思いのほか少ないのではないだろうか。この世の中、給料が抜きん出て高くなったり、地位がポンポンと上げるような人がそうそう出るわけではない。一時は、いい目をみた人も長くは続かない。管理されて、尻を叩かれている気分に陥る人が多いと思う。彼らが望んでいるのは、穏やかな人間関係の中で、自由にのびのびと仕事ができる職場である。「働いて、去年より良くなった、去年より幸せだ」と感じられることだと思う。「人事制度って、そーゆーことだったのかも~!?。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.comSWOT分析が難しい時や失敗する時のやり方や考え方って?SWOT分析って難しいよね。メリットもあるけどデメリットもリスクもあるし、逆効果になっちゃったら本末転倒だろーし。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。