手法や戦略についてお話しいただきました。山下氏:コロナ禍における日本国内での感染管理事業の展開、また海外での事業創造の方法・戦略について具体的な事例を交えてご紹介します。ラッパのマークの正露丸は100年前より販売を開始。目的とする「クレベリン」の売り上げがここ数年伸びてきています。2つの製品の事業業績(売上比率)をみると、正露丸を扱う医薬品事業は全体の40%、一方クレベリンを扱う感染管理事業は60%であり、現在当社は“クレベリン”の会社になりつつあります。クレベリンは15年前に出した商品であり、空気中に浮遊している/物体に付着している菌・ウイルスを不活性化させて除去できるもので、総合除菌ブランドとして育てたいという想いから始まりました。2018年にパッケージを含めたブランディング方法のリニューアル中に、Covid-19によるコロナ感染症が拡大。クレベリンのガス(二酸化塩素の気体)がCovid-19のたんぱく質とくっつくことで、感染を阻止するという論文(弊社プレスリリース・2020年10月15日発信)を発表すると、エビデンスを持って感染予防を説明できる商品となり、クレベリンの認知度も高まりました。発売当時の15年前、クレベリンはBtoBで流通していました。徐々に問屋での扱いが増えていく中で、ノロウイルス需要・インフルエンザ需要が出てきたため、一気に成長。新しいカテゴリーであり、消費者庁から各企業に指導が入り、当社は一部表示に関する指摘を受けたが、他社ブランドは廃版、撤退などにより市場は一気に低迷した結果、マーケットそのものは小さくなったが、生き残った当社は市場を寡占。その後SARS、MERSが続き、改めてマーケティングを見直し、その方針として次の2点を定めて事業展開を進めてきました。「商品を売る」ことから「コンセプトを売る」ことへシフトし、特に、「妊婦」や「5歳以下の子供を持つ親」、「受験生をもつ親」など、徹底的にターゲットを縛りこみ、これらの人にとって分かりやすいデザインとコンセプトを伝えるマーケティングを行ってきました。新しい「空気」の価値観を売る一昔前は、「安全」と「水」はタダでしたが、今やこれらは買う時代。この時代において、受け身ではなくアクティブに「きれいな空気を作る(空間除菌)」というコンセプトを設定。このような新しい「空気」の価値を売りたいと考えています。30年後には、安全や水のように、「感染症リスクのない安全・安心な空間を買う時代」がくるのではないでしょうか。新しい「空気」の価値を売るために、当社では3層の感染予防対策を提案しています。1物体防衛2空間防衛3体内防衛1手の触れるモノに対する予防には意識が払われる一方、意外とおろそかにされてしまうポイントである2空間防衛(空気中に滞留している菌・ウイルスに対する予防・管理)を徹底してやるべきだと提案。それでは新しく提供するこの「空気」の価値観をBtoBではどのように表現・浸透させていくのか。私は、BtoB法人営業について3つの柱を立てています。Placement:SPP):影響力のある医療機関はじめ学校等に数十万個のサンプルを配布。Partner:TCP):サンプル体験者が様々な場面で使えるよう、流通網を拡充させるBtoB技術営業:お客様にあった使い方、導入方法、マニュアル作成を通じてチャネルを開拓する社会貢献をしながら、売上もつくり、チャネルを開拓する。この3つを相互に影響・循環させることで将来のブランドを作るための事業展開を行っていきます。自社100%の現地法人を設定し、その他のアジア圏では現地代理店を設定しています。社名が通用するため日本国内と同じマーケティングを行っているが、昔の様に現地市場を開拓する、特に流通網を作ることは非常に時間がかかるため、ECを利用しています。越境ECを入り口として、現地ネットECに入りながら知名度を上げていく。そこでお客様が付いた後、現地代理店を通じて店舗に製品を入れて販売網を確立させます。クレベリンの場合、海外の代理店に流通網の構築を全面的に任せていました。その代理店では、政府や国営企業といったBtoGとの交渉は長けているものの、BtoC商品を売る細やかな能力がないためにBtoGチャネルだけを任せ、それ以外のBtoCやBtoBについては当社で引き受けることとしました。一つひとつのチャネル・流通ごとに代理店を定めて流通網を確保し、上から下まで全業態・全チャネルの制覇を目指すこと。製品の信頼や知名度が高まれば、自信をもってBtoBやBtoGにもいけます。この流通網を構築する中でコロナが発生したため、一気に店頭に商品が並び流通が拡大しました。現在のBtoCはまさに氷山の一角。見えていない部分が大きく、ここにアプローチするためにBtoBへのアプローチを行います。BtoBでの信頼が大きくなるほど、製品に対する認知度やバックグラウンドが深まり、BtoCでの信頼も高まります。ECを使いながらBtoCで宣伝し、BtoBで稼ぎ、5,6年先のブランドデザインを描くこと。日本で成功しているものは、海外でも必ず成功すると信じています。ニューノーマル、Withコロナの時代に合っては、変わらないことが最大のリスクです。コンセプトや切り口を磨きながら、自信を持って海外事業や新しい事業展開に挑戦してほしいと思います。(株)マンダム入社、翌年よりシンガポール駐在、マレーシア兼務。その後タイ駐在、インドネシア駐在と21年間一貫して海外駐在生活を送る。経て2018年6月同社退社。日経ビジネス総研客員研究員(現任)。ともにパネルディスカッションを実施。WITHコロナ時代で変わる・リセットされるべきこと、変えなくて良いこと、グローバルあるいはローカル、コミュニティにおけるサプライチェーンの構図の変化、これら変化に即した今後のビジネス、経営、イノベーションの在り方や考え方など様々な議論が展開されました。参加者からは、コロナ禍における人と人との交流の難しさ、営業活動や新規顧客の獲得方法、専門家へのアプローチなどの質問や感想があり、活発な質疑応答がなされました。窪田憲濶氏より、講演から特に感銘を受けた3点、1現場主義の視点からのグローバルマーケティング研究とその動向、2暮らしと産業を支える最適な物流ソリューションの変遷や今後の方向性、3性質の異なる製品に関するマーケティング戦略の変遷や事業展開の手法についてお話しいただき、講師、参加者の皆様への謝意が述べられ、無事閉会となりました。コロナ時代のグローバル化とDX・イノベーション」をテーマに、お三方それぞれの分野で尽力されている活動についてお話しいただきました。講師の方をはじめ多くの皆様のご協力により本フォーラム・セミナーを盛況のうちに終えることができました。ご講演いただきました3名の講師の皆さんには厚くお礼申し上げます。サイトマップ「ブランド戦略経営研究所」および「BSMI」は一般社団法人ブランド戦略経営研究所の登録商標です。