組織キャリア採用プロセスideaテック系の中でも非技術的な記事(組織、プロセス、採用など)の中から、自分的に刺さったフレーズがある記事とその感想をつらつらと書き記しておきます。「“良くないコード”に腹を立てても意味はない」新しい事業・新しいプロダクト・新しいコードに触れる時に意識したいことhttps://logmi.jp/tech/articles/327970事業をやっていると、常にあらゆる状況でベストなコードは書けないすごく上手な人がベストなコードをその時々で書いていても、事業の状況は絶対に変わるんですよね。状況が変わった時に過去ベストだったものが現在のベストじゃなくなることはメチャクチャある良くないコードに腹を立てても意味がないいやほんとにね...めちゃくちゃわかる。ベストなコードを書けないシチュエーションはたくさんある。意味不明なコードを見た時に、昔は「なんだこのクソコードは!!」と憤ることもあったけど、最近は「このコード書いた時よっぽど忙しかったんだろうなあ...」と思うようにしている。そのコードのおかげで今がある。「判断をする」とポンッと言ったんですが、意思決定をして実行するのはソフトウェアエンジニアしかできない毎日少しずつ改善をしていると、コードは必ず良くなるしゃがんで内部品質を改善したほうがこのループが早く回る。事業としても中長期的に良くなるという判断ができるのであれば、その判断をして関係者の理解を取り付けて実際に内部品質の改善をするのがいいいやほんとにね...。スクラムとかやってるとまとまったリファクタとかの品質改善タスクの優先度が上がりづらかったりするから、日々のタスクの中でちょっとずつでも改善を回していくのが大切。(もちろん、品質改善タスクの優先度が下がらない意識作りも大切ではある)エンジニア採用・組織づくりのトレンド予測2023〜開発生産性がエンジニア採用の鍵に。ついて質問されたことはないかなあ...。将来EMになりたい人の数がコロナ渦中以降、徐々に減ってきています。2021年7月の調査では19%の方がEM志望だったに対して、約1年後に13%台まで減少していますリモートは働き手にとっては良い選択肢である一方で、マネージャーには一定の負担を強いる傾向になっているかもしれませんなるほど、まあ確かにフルリモート下でのマネージング業務はより難易度が上がってそう。なりたい人が減ってるってことは、はたから見ててなんか大変そうだなって感じる人が増えたということだろうか。海外エンジニアと働ける勢いがあるスタートアップ、アウトプットが盛んで技術力が高い給与、待遇の良さうちにはどの要素があるだろうかこの中でうちがカバーできているのはいくつあるだろうか。うちの企業のストロングポイントみたいなのを整理して言語化しないとどんどん応募者に刺さらなくなっていくのかも。受託開発とか自社開発とか言うけれど、会社のカルチャー違いや個人差の方が大きい。https://akerun.hateblo.jp/entry/2022/12/29/185517会社のカルチャー違いや個人差の方が大きいわかる。自社サービスの方が企画段階から関われるとか納期のコントロールができる、みたいなのは傾向としてはそうなのかもしれないけど、全部が全部そうではないし、その組織の形態にもかなり依存するなあというのはあるので、選社軸としては広すぎるよなあとは思う。若い方だと転職の理由で、「直近は技術力をもっと伸ばして...」というモチベーションの人も多いが、それなら受託会社の方が開発フェーズに携わる時間が比較的多い可能性があり、技術スキル伸ばしやすいような気もするけどなあ。あと「企画やりたい」人多すぎ問題があって、それを聞くたびに企画ってなんだろうって思ったりなどする。企画の指すイメージの幅がありすぎるので、あなたの言う企画とはなんですか?と忘れずに確認しないとミスマッチが起きる。事業開発からやりたいのか、仕様は誰かが決めてくれてその提示された仕様に対してただ文句疑問点を挙げて議論したいだけなのか、でかなり変わる、と思う。テックリードはキャリアの分岐点。取材でわかった6系統の役割と市場価値のリアルhttps://pr.forkwell.com/career_navi/six_patterns_of_tech_leads/テックリードの役割を、開発者のリーダー、立ち上げ役、プロダクトマネージャー、ピープルマネージャー、プロジェクトマネージャー、ミニCTOと分類テックリードと言ってもそれぞれタイプがある。脳死して1チームに1人置いてとかではなく、その人の嗜好性にあったタスクが発生するように流動的にアサインしないと、なんかチームを引っ張る人、で終わってしまいそう。エンジニア同士であってもスキルの評価は難しいです。社内の評価基準はありますが、AさんとBさんを比較したり、納得感のある評価をフィードバックすることに苦労しました。メンバーそれぞれが目指すことが違うため、導く難しさを感じます。評価基準はあってもガチガチの定量的な表現になってることは少なくて、エンジニア同士でも比較が難しいのはわかる。伸ばしたいスキルのベクトルも人によって違うし。役割を集中させたままテックリードを採用しようとしてもうまくいきません。6系統でいう「ミニCTO」のような求人票は、開発者のリーダーを目指したい方からも、PdM/PjMからも、EMからも避けられる求人票となりやすく、採用のボトルネックとなるでしょう。1個小隊を引っ張れる人、みたいな曖昧な感じではなく、それぞれのベクトルをちゃんと定義する。チームによってリードに求められる内容って実は結構違うんじゃないか、というのを社内のチームを眺めながら考えてみようと思った。テックリードは職位か、職種か?書籍「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス」では、テックリードは職位ではなく職種だと定義されています。日本の実態としては、職位が連動しているケースがかなりありました。これは、「この役割を担う人をテックリードと呼ぶ」という考え方ではなく「上位の人をテックリードと呼ぶ。何をしてもらうかはその時による」という考え方の企業が多いためです。して組織が期待する役割が変化し続けた結果、職種としてのテックリードよりも広い、ピープルマネジメントのような役割を担うテックリードが現れるのでしょう。そもそもテックリードってなんなんだろう話。会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方https://logmi.jp/business/articles/328040目的や意義に共感できない社員は、何か新しい仕組みが入っても、残念ながら行動変える理由がありません。営業さんとかマーケターにも、「モノではなくてコトだ」と掛け声が掛かっているとしましょう。ところがその営業さん、あるいはマーケターの年度末の成績、業績評価は、相変わらず売った箱の大きさ。売った箱の売上で評価される。これ、典型的な掛け声倒れのパターンですね。マインドと行動を変えるにはインセンティブ設計も同時に変える必要がある。みなさんのなかにも、こう思っている方もいらっしゃるんじゃないでしょうか。1つ目は、組織を変えるには、「まず社員の意識変革から」だ。社員の意識をまず変えなければ、変化は起きない。内発的動機付けか、外発的動機付けか、みたいな話にも通ずるところがあるけど、組織としての人間の集団に置いて性善説でもった内発的動機付けに頼るのはかなり無理がある、というのは色んなところで言われている気がする。全員が全員聡明かつ、行動のインセンティブが一致しているというのは幻想だと思って。外からの力で行動を変えさせて、行動するうちにマインドが醸成されていく、という明確なアクションを取らないと組織の方向性を変えるのは難しいように思える。行動指針とかビジョンとか策定するのはいいんだけど、それをしっかり布教していくというのが大事。それが重要なことであればあるほど、ある種宗教的な領域まで昇華させて浸透させていかないと意味がないと思う。その考えの強制に反発するような人はうちの組織合わないね、去ってもらって結構です、というレベルでやっちゃってもいいんじゃないだろうか。新卒で入った会社はこの辺本当に熱量持ってやっていて、ボード陣が率先して布教し、何かしらのレビューの際は必ずと言っていいほど行動指針に沿ったフィードバックを行なっていたし、評価制度にも行動指針をどれだけ意識してアクションを起こしたかが評価項目として組み込まれていた。ように刻まれていた気がする。「変革のツボ」がまず1個目。次に、問題意識の高い人。これを「ダイナモ」、日本語で言うと「発電機人材」みたいな意味合いなんですけれども、私たちは「ダイナモ」と呼んでいます。彼らを集めて、権限・自由を与えるその組織のフィロソフィーやカルチャーを体現するエヴァンジェリスト、布教者、宣教師のような人はどの組織にもいる。いう人たちの布教活動あるいはその行動を他の社員が目にして行動を変えるような構造を作れると良いと思う。今の会社では年末の全社イベントで、行動指針賞というのが表彰される機会があって、そういうのいいなあと思うのであった。チェンジマネジメントだとこの資料もよかった。https://speakerdeck.com/visional_engineering_and_design/number-rsgt2023一体いつから――――カケハシの開発組織がフラットだと錯覚していた?https://kakehashi-dev.hatenablog.com/entry/2022/12/27/190000「組織の規模が拡大してもフラットな組織を維持できるんですか」はい出た。「フラットな組織」が意味するのが組織のグルーピングやそのネスト、グループごとのリーダーシップが存在していないことを意味するならそもそも既にカケハシはもうずいぶん前からそういう状況ではない。「フラット」的な何かはそういう形式や構造の話ではなく、合意形成の際の考え方やリーダーシップを担うもののメンタリティに関するスタンスの問題である。「フラット的な何か」によって何が得たいのか?自分も面接の際になんとなく、「うちの会社は役職が少なく比較的フラットな組織構造です」的なニュアンスのことを話すことがあるんだけど、かなり適当なこと言ってるなというのに気付かされた(文脈的には、意思決定のフローがボトムアップで無駄な承認フロートかが少ないよ、という流れで話すことが多いのだけど)。そもそも、フラットとはどういうことか、フラットであることで誰にとって何が嬉しいか、をちゃんと考えたことがなかった。実際、組織のフラットさというのはどうやって測ったらいいんだろう。その人がフラットだと思うならそれはフラットである、みたいな哲学的なものなのかな。いや、フラットかどうかは状態であって、それによって何が起こっているかにもっとちゃんと目を向けたほうがいいのか。就活生に伝授する、企業の「口コミ」の見極め方https://logmi.jp/business/articles/328251結局1,000人社員がいたら、1,000人とも見えている現実が違うんですよ。みんな、自分が見えている現実をすべてだと思って話すんですね。人事の世界でよく言うのが、マネジメントの世界でよく言うんですけど、「うちの会社はこう」って言っている人がよくいます。みんな「うちの会社はこうなんだ」って悪い意味でもいい意味でも言っている。これは「うちの会社」って何かというと、その人が関わっているその会社の人のことなんですよ。会社って、僕はよく「組織は幻想だ」と思っているんですけど、組織ってみなさんの頭の中にあるものでしかないです。組織ってその人が見えている世界の範囲でしか認識できないんです。