コトバンクある事を行うために、あらかじめ方法や順序などを考えること。将来実現しようとする目標と、この目標に到達するための主要な手段または段階とを組合せたもの。目標の達成時点や目標の内容が明確にされていること目標を最も能率的に達成する手段が選ばれていることが、計画の重要な特性をなす。コトバンク企業が将来の経営活動について意思決定を行い、その行動予定を具体的に表現すること。部門別の計画に細分化される。一般に経営の目的を達成するための行動予定をさすが、広狭二義がある。主体(だれが)時間的限定(いつ)具体的行動内容(何を)を特定化することにあり、この点については広狭いずれも同じである。コトバンク企業の経営方針に基づいて立てられた、2年以上にわたる経営計画。その典型的なものは5ヵ年計画である。長期計画は短期計画を統制する役割をもち、短期計画実施の結果に基づいて再び手直し、それによって新しい短期計画を立てるというように積極的に活用される。長期プロジェクト計画が含まれる。設定された経営ビジョンを実現するために、長期でやっておくべきことを明確にしたものである。長期経営計画に明確な定義はないが、5~10年程度の長期を指すことが多い。長期経営計画は、将来的な見通しや今後強化していくドメイン(領域)、基本的な方針などが挙げられる。急速な環境変化のため、昨今では長期的な見通しを立てることが困難であるとして、長期経営計画を立てない企業も出てきている。Weblio辞書3~5年程度の中期(長期と呼んでいる企業もある)、つまり、単年度の経営計画と経営ビジョンの中間程度の長さを対象として策定する「将来のあるべき姿」実現に向けた企業革新の総合的な計画である。策定の主な狙いとしては、次のようなものがある。研究・開発や大規模な設備投資、新市場の開発などの戦略及び計画の策定などがこれにあたる)しかしながら、現実に策定されている中長期経営計画は、以下のようなものが多い。と中期経営計画(一般的に5年程度)に分かれる。システムなども含めたトータルなもの。後、各部門がその方針を受け部門計画を策定し、経営管理部門が進捗管理を行い進められます。こんなのからも考えてみるのはどーでしょう?(。「脳はなにかと言い訳する」そもそも、記憶というのは、未来の自分のためにあります。未来への計画性のない人にとっては、記憶は不要なのです。「未来予測から不安が生まれる」ということは、計画は一種の人生リハーサルになっているわけです。将来、こういうことが起こるだろうと見越して、選択肢をいくつも用意しておく。それの対処法を、無意識にせよ、考えて予習しておく。したリハーサルがいわば予測であり、計画であるわけです。確かに、未来を確実に予測できる人は誰もいません。さまざまな条件を基に仮説を立て、その仮説を検証して、自己の取り組みの正しさを検証することはできます。この仮説は闇夜を照らす道標になるのです。企業にとっての経営理念を具現化するための道筋を示すもの、これが経営計画書なのです。このような時代だからこそ、経営計画書を作り、それに基づいた経営を行うことが大切なのです。「どうせ計画をつくっても実際とは差が出てしまうので、意味がない」との意見もあります。正直なところ、計画通りにいくことはまれです。計画は「その通り」になることが重要なのではなく、差異が生じればその差異の原因を追究し是正していくという姿勢こそが大切なのです。この差異があるからこそ、経営者は問題点や課題を抽出することができるのです。企業経営は一人ではできません。社員や仕入先等の関係者が一つの方向を目指し、力を糾合して初めて成果が出てくるものです。このため、経営者が思っていること(場合によっては潜在意識に念じていること)を形(文書化)にすることは非常に大切なことなのです。人はそれぞれ存在意義を持っています。人だけではない、この世に存在する生きとし生けるものすべて存在意義を持っています。して、人はその存在意義を見失いがちです。存在意義を失った人々は、生きる目的を見失い、感動もなく、ただ漫然と日々をおくるだけとなるのです。「こんな仕事で社会に貢献したい」と考えていたはずです。企業はさまざまな意識をもった人の集合体ですので一筋縄にはいきません。企業の夢(つまりは経営者の夢)を実現するためには、「経営者の意図」を確実に末端まで浸透させる仕掛け、仕組みが必要です。それこそが「経営計画書」なのです。「経営計画書」は、社長の姿勢を示すものです。社員の姿勢を書いてはいけません。社長として「こうする」「ああする」と書くべきであって、社員に「ああしろ」「こうしろ」と書いてはいけません。社員にとって「無理難題」と思える方針を実施してもらうために、社員に協力を求めるものです。「社員に無理強いする」ためではありません。「オレは、無理を承知で頑張る」という「社長の姿勢」をあらわしています。会社を倒産させるわけにはいかない。卑怯な人間になるわけにはいかない。「無理を承知で頑張る」のです。経営計画をひとくちにいえば、「設定した経営ビジョンを達成するための計画」です。それを書面に表したものが経営計画書です。経営計画は、家を建てることにたとえられます。家を建てる場合には、いきなり土台を作り、柱を立てて壁をセットすることはありません。どのような家の構造にするかを考えて、設計図を作ります。設計図ができたら、家を建てるまでの作業工程表を決めていきます。この作業工程表には、「何をいつまでに行なうのか」という作業の日程表と、「どのような作業を行なうのか」という実際の作業内容が記載されています。設計図と作業工程表をもとに、土台→柱→屋根というように、順序よく作業が進められ、家が建てられていきます。会社経営では、家を建てるための設計図が経営ビジョンにあたり、作業工程表は経営ビジョン達成のための計画にあたります。経営計画が経営計画書としてまとめられることで、会社のビジョンがきちんと明示され、社員は経営ビジョン達成に向かって進むことができるのです。経営ビジョン達成のための計画が作成されることにより、社員のムダな行動がなくなり、効率的にビジョンを達成していくことになります。中小企業には、「当然、我が社にも経営計画はある」という社長がよくいます。聞いてみると、「今年度はいくら売り上げる」という売り上げ目標しかないことがほとんどです。売上目標だけあっても、社員は売上を上げるために具体的に実施すべきことがわかりませんし、「売上を上げるぞ!」という掛け声だけで終わってしまうかもしれません。「環境の変化が激しく、将来のことはわからないから、経営計画を立ててもムダだ」という社長もいます。計画は「予測」を立てることではありません。「目標」を立てることです。計画を立てずに漫然と経営を続けていった場合、新たなビジネスのチャンスが目の前に現れても気づかないこともあります。顧客ニーズが変わっても、適応できなかったりします。「いつの間にか業績が落ちていた」ということになりかねません。会社が発展していくためには、経営計画によって会社の経営ビジョンを示し、経営ビジョンを実現するための具体的な施策を考えることが必要なのです。「目標管理の教科書」どの企業も、何らかの満足を顧客に提供するから、売上という果実が手に入る。顧客満足は徹底的に追求すべき経営の最重要テーマである。思いつきや場当たり的な顧客満足では、あまりにも効率が悪すぎる。組織能力としての蓄積もままならない。計画的、かつ組織的な顧客満足への取り組みが必要だ。いう問題意識にもとづいて、顧客満足の「中長期(3~5年)のあり方」と「実行計画のあらすじ」を描いたものが事業戦略である。その事業戦略を中心軸に、中期経営計画は組み立てられる。中期経営計画には、適性利益の確保に向けたコストダウンや人材育成なども戦略として盛り込まれるが、それらは事業戦略と連動してこそ意味がある。中期計画というのは、なんのために作るのでしょう。その意味や目的を問うのではなく、どう「立派な」もしくは「立派に見える」中期計画を作るのかが仕事だ、というスタンスならば、それほど難しい話ではありません。実効性は問わない、というか、実際に使われるかどうかは保障の限りにあらずという暗黙の前提の下でなら、作るのは難しくはない、ということです。残念なことに、多くの日本の企業では、その意味や目的を問わないこういう仕事のやり方が今でも普通に行われています。中期計画作りにかかわる人はスキルだけは学んでいますから知識は十分に持っています。「なんのために」という基本的な問いは欠けたままです。その結果、時間とコストをかけて形のうえでは立派に作られたはずの中期計画が、ほとんどの人にとって関心外の出来事、つまり目の前の仕事とは無関係の計画、になってしまっています。現実に仕事の指針として機能しているとはとても言いがたいというのが多くの企業での実態なのです。やるか、しか考えていないと、意味や目的を問い直すという根源的な問いかけをする能力がしだいに減退していきます。その結果、そういうことを考えること自体が苦手になります。経営計画を作成する企業が増えてきた。その経営計画の根拠や妥当性について聞いてみると、「過去の成長率と収益性をもとに伸ばしてみた」とか、「これくらいいかないと、魅力ある企業にはなれない」「株価の維持のためには、これくらいの業績が必要だ」などの話が出てきて、実現の可能性や戦略性に乏しいことが多い。場合によっては、経営計画以前に直面する大問題があるにもかかわらず、3年先はこうしたいといった悠長な話をしているケースもあり、経営者が自社の置かれた環境や競争状況、自社の対応力などを適切にとらえているかどうか疑わしいケースも見受けられる。何事もそうだが、人の真似をしたり体裁だけを整えても意味がない。そのようなものなら、かえってないほうがましである。化けの皮がはがれて信用・信頼をなくすし、無駄な投資のもとになったりするからだ。本当に中身のある経営計画であれば、それほど体裁が整っていなくても、十分機能するであろう。中期経営計画は、ある意味で「仮説」であると考えたほうがいい。「これこれのことを実施すれば、このような成果が得られるのではないか」という仮説だと思ったほうがいい。書かれていることをそのまま実施しても、その通りの成果が得られるかどうかわからないし、ひょっとしたらそれ以上の成果があるかもしれない。それは、やってみなければ、誰にもわからないのである。すぐれた仮説ほど検証できる確率は高い。経営計画立案時には、すぐれた仮説を立てる必要がある。反証(その仮説が成り立たないということが証明されること)されてしまう仮説は、いい仮説とはいえない。すぐれた中期経営計画は、体裁が整っていると思われがちだが、そうではない。それよりも重要なことがある。それは、社内でよくもまれたかどうかだ。トップの考えが下に浸透しないで、言葉だけになっていたり、現場の実態が上に伝わらず、現場から乖離したものになっていたりすると、その時点で、経営計画はあまり用をなさなくなる。「現場力を鍛える」PDCAを継続的に回すために重要なのは、問題発見を共有し、問題解決を議論する「場」を設定することである。改善のレベルに応じて、複数の「場」を使い分けることが必要である。言いっぱなし、やりっ放しにせず、粘り強く改善をやりつづけるという「粘着質のDNA」をつくるためには、「場」を上手に設定し、活用することが肝要である。戦略好きの日本人はむやみやたらに「戦略」という言葉を使いたがる。その一方で、ロジカルにものを考え、組み立てたはずの「戦略」が機能せず、机上の空論、絵に描いた餅で終わってしまっているケースは山ほどある。その時に戦略立案者からよく出て来る「ロジック」は、「戦略そのものは正しかったのだが、実行に問題があった」というものである。本来、「戦略」と「実行」は車の両輪みたいなものであり、切り離して考えること自体がナンセンスである。いう2つの要素で構成されている。戦略を実行し、具体的な顧客価値を創出するのは現場である。現場がその気にならなければ、戦略など無価値である。権限を現場に与えたからといって、現場の主体性が自動的に生まれるわけではない。「私、計画をつくる人」「あなた、計画を実行する人」という区分けに慣らされてしまった会社では、形だけの権限委譲を行っても、かえって混乱を招くだけである。どのような責任を果たすために、その権限が必要なのかを現場が腹に落として理解しなければ、「宝の持ち腐れ」で終わってしまう。責任を担うことによって緊張感や当事者意識が生まれる。それが権限の適切な行使につながるのである。組織を変革するためのコンテンツ、つまり目標や制度、仕組みがいくらよくても、それが必ずしも組織に浸透するわけではない。そのコンテンツを生み出す際のプロセスや、それを展開していくプロセスが重要である。組織のビジョンやミッションが会社案内や経営計画に載っていても、メンバーは誰も本気にしていない。絵に描いた餅のように思っている。戦略的なゴールや目標が一部の人だけで決められてしまい、それらの検討に参画していないメンバーにとっては、指示・命令と受け取られ、強制されたノルマになってしまう。するとメンバーは、「外発的動機付け」である賞罰という誘引によって動くようになり、主体性ややる気といったものが、発揮されにくくなってしまうのだ。目標を達成するための施策や仕組み・制度も、一部の人が決めてしまい、その実施を上位下達で周知されても、大抵の場合は現場の実情には合わない。そのため、メンバーは今のやり方を変えようとか、新しいやり方を現状に適応させようとはせずに、おざなりに行なうか放置してやり過ごすようになる。その結果、せっかく新しい試みをしようとしても形骸化してしまう。これではまずいということになり、次に実行のためのトレーニングが行なわれる。このトレーニングの進め方は、教え込もうというプロセスになり、知識ややり方を解説し、実践できるように練習するというマニュアル的なものになる。メンバーは上からしつこく言われるので仕方なしに現場で実践するが、主体的な意欲を持っているわけではないので、「言われたこと」「指示されたこと」しか実践しない。それでは成果が上がらないので、実践段階では管理が強化される。その結果、何とか目標を達成したとしても管理者は疲弊し、メンバーはやる気を失っている状態が生まれる。これが多くの会社にありがちなプロセスである。言い換えると変革の失敗のプロセスと言えるだろう。「顧客第一主義」は悩ましい経営ビジョンや社長挨拶を読んでみると「お客様あっての当社」といった主旨の文言が並ぶ。知識はあるし会社の方針でもあるのだが、経営計画をいざ立てようとすると顧客の視点がどこかに行ってしまう。そもそも「顧客の視点」という言葉は頭で理解しているだけで自分の腹に落ちていない。姿勢や考え方は存在するが仕事に慣れてくると初心を忘れがちになる。仕事に関する助言というと、計画から始めなさいというものが多い。まことにもっともらしい。問題はそれではうまくいかないことにある。計画は紙の上に残り、やるつもりで終わる。」という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?えーと・・・(。「全然決められていないなんて、ダメダメなんだ・・・。「やっぱり経営者には向いてないんだ・・・、どーせどーせ・・・。選択肢を広げるには何をする?選択肢と方向性の関係って?選択肢を広げるなんて絶対にムリだよ。コレしか方法がないよ。コレが唯一の選択肢だよ。選択肢を広げるなんてできっこないよ。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com借金返済できないから廃業、自殺など両極端な思考に走る前にできる事って?借入金を返済できなくなったら廃業するか倒産するしかないんです。中小零細企業の経営者は自殺するか夜逃げするかしかないんです。下請けいじめされても我慢するしかないんです。リストラするしかないんです。売上目標の考え方ねぇ~、去年より増えればそれでいっかな~。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。