景気が悪化すると自社の業績不振を景気のせいにして、自己の経営能力を棚に上げて、悲嘆にくれる方がいます。相手や環境を変えることはできません。「自ら」を変えていくことを通じて「自社」は変革していく。これが本当の「経営革新」の意味するところです。「経営革新は、経営者の革新、経営者の革新は経営者の心の革新」なのです。企業の未来にどのようなことが起こるかは誰しも正確に予測することはできません。仮に、想定外の自体が突如起ころうともそれに立ち向かっていかなければならないのが企業経営です。人はそれぞれ存在意義を持っています。して、人はその存在意義を見失いがちです。経営者も創業当時は、「こんな仕事で社会に貢献したい」と考えていたはずです。時の流れとともに、現実の「業務」に埋没し、その「存在意義」を忘れたとき、また、そのことが、社是・社訓として定められているのに単にお題目になってしまっているとき、企業は非常に危険な状態になります。これは、自社の意思決定や行動が是か非かの判断基準を放棄している状態にほかならないのです。このような状態に陥っているとき、経営者は外部からの情報を「損得」で考えるようになります。「損得」で判断するとたいてい失敗します。判断基準がないから、外部の情報に振り回され、意思決定や経営方針が首尾一貫せず、行動にブレーキがかかり、無駄なエネルギーを空費することになってしまうのです。確かに日々の売上高を継続的に上げることは必要です。企業の存続のためだけにすべてのエネルギーを注いでいては、経営者はもとより社員も疲れるだけです。毎日売上だけを追っている企業には、充実した企業活動を行うことは不可能です。ビジョンとは、社長の姿勢であり、将来に対する方向性を明確に表現したものです。これがなければ、いくらやる気が出て、一所懸命やっても、エネルギーが分散されてしまいます。経営は環境適応業といわれるように、いち企業ではその環境を変えることはできませんが、環境に適応することはできます。ビジョンを策定する場合、未来は可変的であるが、現在は不変的であることを心得るべきです。不変的であるからこそ、現実をしっかり把握することが大切なのであり、もし、これがブレていたら明確な未来を描くことは不可能になるからです。「変わるもの」ばかりに目を向けていると、「変わらないもの」について考える視野が失われてしまいます。本当の創造性は、「変わらないもの」をつねに意識しているところから生まれるのです。情報をあつめるときには、「目的意識」を持って情報をセレクトすることが大切なのはいうまでもありません。この目的意識のことを「戦略概念」と呼びます。目的意識が明確でないために、機械的な検索から、膨大な量の情報が集まってしまうのです。「何のための情報か」という最初の一歩が決定的に重要なのです。目の前のトレンドに目を奪われると、それがじつは過去にも似たようなことがあった、いわば「前例あり」の事柄なのか、本当に重要視すべき「画期的な変化」なのかも、わからなくなってしまうのです。アイデンティティを持った企業は、どこに本社を置いても、どんなにグローバルな展開をしていても、もちろん外国人をトップに据えていても、それはまぎれもなく「日本の企業」なのです。いう基盤の上に立ってもののごとと、この世界を考えていくことが、ブレない「考え方の座標軸」を身につけ、ものごとの本質を見抜く考え方を養ううえで一番大切なことだと思います。「経営の未来」かつては不滅だったビジネスモデルがいきなり死を迎えるとしたら、それは環境が変わったからであり、なかでも大きく変わったのは、変化それ自体である。それは恐ろしいほど加速している変化のペースなのだ。経営幹部は、製品やサービスの定期的なリニューアルの必要性はあっさり認めるのに、戦略やビジネスモデル、コンピタンシーやコアバリューは不滅に近いもののように、えてして思い込んでいる。このような思い込みはますます危険になってきている。一時的なものを永続的だと思い込んでいたら企業は未来を捨てることになる。今日では、あらゆるものが一時的なのだ。目指すべきは、危機とは関係なく継続的に自らをリニューアルできる組織を築くことだ。抜本的な変革を自動的なプロセスに近づけること、危機に見舞われなくても継続的な自己変革を行うことのできる組織を築くこと。目指すべきはこれなのだ。変わることのできない組織は、たいていメンバーたちに自分の仕事の背後にある全体的な構図が見えていない。彼らは、自分が属している組織の全体像を、組織として目指すべきゴールを、一度も示されたことがないのだ。全体像を把握すると、脳は比較的簡単に詳細を埋めていくことができる。ジグゾーパズルの最も効率的なやり方は、まず外部をつくり、残ったピースを似ているもの同士で集めて、先にそれらを組み合わせていくという方法だ。完成図がわかれば、この工程はさらに早くなる。同じように、対象となるものの全体像を把握していると、さまざまな情報や事実の関連が見えやすくなり、対象への理解も深まる。問題を解決するためには、システムそのものを変えなくてはならない。個人個人が、あるいは一つ一つのグループがどんなに優れていても、それぞれの異なる働きや能力を一つの生産的な統一体として機能させることができなければ、システムの崩壊が起こる。全体として機能できなければ、システムは必然的に分裂し続けることになるのだ。従業員たちが自分の仕事がどのように全体とかかわっているのかを理解できていない組織には、システム思考が根付かない。私たちが肝に銘じなければならない重要な教訓は、問題が何であっても、それを引き起こしたのはシステムそのものであり、一人の個人あるいは個別の機能が原因ではない、ということだ。私たちは望ましくない一つの結果に対して、一つの原因を探すだけでなく、明らかに目に見える原因を探そうとする。私たちの日々の思考のほとんどに、この傾向が見られる。よいシステムは、人々にポジティブで効率的な行動を促すものだ。それができないシステムは、自らの最も重要な資源を無駄にしていることになる。長期間解決できていないような問題は、個人ではなくシステムとしての問題の結果として発生していることが多い。したがって、これらの問題解決もまた、個人のレベルではなく、システムのレベルに存在する。長期間続いている複雑なシステムの問題が、一晩で解決できることを期待しないでほしい。それが十分に理解されていない問題であったらなおさらである。行動を急ぎすぎると、問題の正しい理解の妨げとなる。同時に、効果の高い解決策を見つけ出す努力を無にする。問題を「解決する」誘惑に耐えて、問題を生み出している構造を深く理解するように努力してほしい。高い効果をもたらす解決策のように見えても、実は応急処置でしかないような場合があることに注意する必要がある。「ヒューマンエラーの心理学」ヒューマンエラー発生の原因を考える場合、どのようなシステムがあるからエラーの発見や回避ができなかったのか、システムのどのような特徴が迅速な対処を阻んだのかと、システムの問題が大きく取り上げられることが一般的です。重要なことは、個人が何らかのエラーに結びつきやすいということではなく、いかなる傾向の人も、それが極端であったり、何らかの極端な環境にさらされると、その傾向を反映した他の人とは異なるエラーを引き起こす可能性があるということです。誰もが同じ状況下でエラーを引き起こすとは限らないし、どの人にも一律にエラーを「起こさせない」ように人間を作り変えることはできない。個人の問題ではなく、同じ状況下では誰でも同じミスを起こしうるという前提のもとで、システムのあり方を問題とする方が、第一段階としては適切でしょう。組織のなかには、個人や集団の行動を縛る「思い込み」が至るところに見られる。外部の人間からは「思い込み」にしか見えなくても、なかにいる人たちは気づかない。疑うことすら思いつかないほど当たり前になっている場合が多い。気づいていたとしても、「変えられない」という思い込みによって思考にフタをしている。「○○はできない」「○○はダメだから」と自ら釘を刺すような発言が出てきたら、その背景にある「思い込み」を洗い出して、ほぐしてみることが必要だ。発想を活性化させるためには、これらの思い込みを一度くつがえしてみることが大事だろう。本当に短納期で開発する必要があるのか、多品種を出すことは、早く出すために古い技術の転用ですませることより優先されるべきなのか、他にコストを下げる方法はないのか、というふうに制約条件を疑ってみるのだ。組織にはびこる思い込みは、個人的な心理というより、暗黙のルールのような集団心理や圧力として働いて組織の行動を制約している場合が多い。「会社の常識は社会の非常識」というように、その組織にとって当たり前を当たり前のまま放置しておくと、本当の問題に目が向きにくい。してこれは思い込みかもしれないというものが見つかったら、ひとまず疑ってみること、場合によっては一度棚上げにして、全体を俯瞰する議論をしてみるべきだろう。人間は本来疑問を感じ、自分は何のために生まれ、何をすべきなのかを考える能力を持っています。反論のためでなく、物事を深く理解するためです。理解すると、さらに改善できるからです。私たちは年齢を重ねると、次第に「どうして?」と尋ねなくなります。大人になると、物事をそのまま受け入れて疑問を持つことができなくなり、「なぜ?」と質問することが減っていきます。ビジネスの世界では、「なぜだろう?」という疑問はあまり持ちません。いつどのように、「なぜ?」と自問すればいいのかわかりません。「なぜ?」と問いかけるのに、特に高度な知識は必要ありません。多くの企業が「なぜ?」と自問していないのが実情です。恐れずにいえば、それは資源に気づいていない、あるいは、そもそも見つけ出そうとしていないのではないか。社内や地域を見渡せば、売れ残った在庫をはじめ、規格外の商品、フル稼働していない機械、廃棄物など、使い方次第で光を放ちはじめる資源はいくらでもある。それは有形、無形を問わない。実現しなかったアイデア、陳腐化したと思っている技術、力を発揮できていなかった従業員なども同じである。あきらめずに探せば、可能性を秘めた資源は意外なほど身近なところに眠っている。そんな資源を見出せれば、苦境にある小企業にも新たな事業を挑む余地はまだまだある。経営を変えられる可能性は十分に残されているのだ。それは、決して大げさなものではなく、日々の「もったいない」といった何気ない一言から始まっているケースが少なくないのである。失敗するかもしれないからと大きな可能性を秘めたビジネスプランをあきらめたりするのは、実にもったいないことではないだろうか。人事制度というのは、生物が生きるための生態系を作るのに似ている。人事制度を変えるということは、この生態系をいじることなので、下手をすると生物を殺してしまうことになる。生態系は様々な要因がバランスを取って成り立っているので、一つだけをいじると思わぬ所に支障が出ることが多いのだ。企業の人事制度を設計する前にまず検討しなければならないことは、人事制度の背景にある「フィロソフィ(哲学・思想)」である。人事についての哲学・思想を実現するために制度がある。このフィロソフィ(哲学・思想)を明確にしないまま、仕組み・制度を導入すると不具合が生じる。多くの組織のメンバーは、外部の環境変化に対する感受性が低く、何となくわかっているようでいて、肌身には感じておらず、はっきり自覚するようには認知していない。社会の変化を感じるには、自分の組織が分からなければならないし、自分の組織が分かるには、所属するメンバーのことが分からなければならない。所属するメンバーなど周囲の人のことが分かるには、自分自身のことが分からなければならないのである。いった意味で、イノベーションを実施できるようなメンバーを育成するには、自分自身の内面の探求から始める方が、遠回りのようで近道だと思う。自分自身がどうなりたいのか、どんなことを目指して生きてきたのか、どんなときに達成感や充実感を感じたのか、どんなときに成功して、どんなときに失敗してきたのか、どんな強みを持っているのか、などを振り返る。相手を理解し受容していない場合は、相手を変えてやろうとする。多くの人は他人から強制されて変えられるのを嫌う。人を変えてやろうという行動の代表は「お説教」で次が「意見」だろう。相手が何々をするべきだという「べき論」でくると抵抗したくなるのが人情である。相手のことを理解し、相手の立場や背景が分かると、相手を変えるのではなく自分が譲ってみようかという譲歩が生まれることが多い。譲歩できない場合には、互いをより生かすためにより上位の目的を生み出そうと考え、自分のシステムの一部分を変更しようとする。大企業には特有の、いわゆる「大企業病」というものがありますが、中小企業にもそれはあります。非常にワンマンなタイプの社長がいたとします。「優秀な人材が欲しいのに、応募してくる人はレベルの低い人ばかりだ」と言うのが常です。自分のことを棚に上げて、不満ばかりを口にするのです。大企業なら、株主などの存在もあるため、経営者といえども個人の能力や判断に落ち度があれば批判されます。ところが中小企業の経営者は、業績が上がらなくても、表立って批判されたり、反省を促されるようなことはありません。実質的には社長に対して苦言を呈する人が誰もいないからです。政策なりアイデアが実行されない原因が社長の考えや性格、価値観である場合には、そこが改善されない限り、会社は停滞したまま動きそのものを止めてしまう可能性すらあるといえます。経営者」の中小企業の場合は、社長の意向が100%反映されますから、そこで起こる問題はすべて社長の病だといっていいのです。経営者」ですから、経営者が抱えている課題はすべて会社に表れます。表れる課題は、ほとんどといっていいほど社長自身の言動、性格や価値観に原因があるのです。中小企業では、社長の性格や考え方や価値観が会社の経営に大きく影響を及ぼしてしまうのです。社長が明るい人なら会社も明るい社風になりますし、オープンな人なら風通しのいい会社になります。社長がケチなら会社もケチになりますし、いい加減な人なら会社全体がいい加減な会社になるのです。社長の価値観そのものが、現状の会社を形作っているということです。他人の責任にしても何も変わらない誰かが言った。何も変えられないだろう。何も変えることは出来ないだろう。間違ったことも沢山ある。自分で解決してみてはどうだろうか?自分で行動して初めて、何かを変えることはものすごく大変なことだと知ることになるだろう。通常、組織に働く者は、自分ではコントロールできない4つの大きな現実に囲まれている。それらの現実は、いずれも組織に組み込まれ、日常の仕事に組み込まれている。彼らにとっては、それらのものと共生するしか、選択の余地はない。4つの現実のいずれもが、仕事の成果をあげ、業績をあげることを妨げようと圧力を加えてくる。組織に働く者は、必然的に組織の中で仕事をする。したがって意識的に外の世界を知覚すべく努力しなければ、やがて内部の圧力によって、外の世界が見えなくなる。4つの現実は変えることができない。それらは、避けることのできない状況である。したがって、成果をあげることを学ぶべく、特別の努力を払わないかぎり、成果はあげられないことを知らなければならない。一人ひとりの扱いを変えるのは難しい。外見からだけでは、個人個人の具体的な要求を見つけ出す手がかりがほとんどない。それは部下の話を聞くことだ。情報を武器にできれば、方向性を正しく維持していられる。各個人の強みにこだわり、才能をパフォーマンスに開花させられる。「マネジメント」ができるのだ。従業員が自分自身に要求されている仕事がわからないなら、チームのために働こうと意欲を燃やすようにその従業員に指示するべきではない。自分がふさわしくない仕事を与えられているかのように従業員が感じているなら、その人の革新的なアイデアが会社のリエンジニアリングの取り組みに対していかに重要かということを口にして機嫌をとるようなことをすべきではない。上司であるマネージャーが自分を一人の人間としてどうとらえているか理解していない従業員の場合には、その本人を新しい「学習する組織」の一員に加えて混乱させるべきではない。高地にヘリコプターで降りないことだ。そんなことをすれば遅かれ早かれマネージャーとその部下は山で死ぬことになるのだから。相手に不満を向けていても、相手が変わらない限り、思いと現実は永遠に重なることはない。そこで、解決可能な方向として、自分のほうに矢印を向けてみるということである。自分に向けられた問題であれば、自力でどこかで折り合いをつけることができるはずだからである。理不尽な要求ばかりしてくる上司に、何度意見を具申しても受け入れられず、それどころか、「やる気がないのか」と一喝されたような場合を考えてみよう。こんな場合には相手に矢印を向けている限り、どのようにやり返すかで頭がいっぱいになってしまう。何かをやり返すことで相手をギャフンと言われて、局面を変えてやろうとすることになる。それでも相手を変えることができなければ、ますます不満は募ることになるだけである。こんな場合に、相手を変えることが難しいなら、自分自身の発想を転換するというやり方を取ることだ。非難されたり、思いどおりにならないことに苛立ち、そこで物事や人の見方を決めつけ、そのネガティブな感情フィルターをとおして自分自身を追いつめていく。して自らを潰していく人が多いのではないでしょうか。自分がイライラしてしまう、自分が追い詰められてしまうのは、自分の中にある価値観、自分にとっての常識と異なる行動を人がとってしまうからです。周囲には、価値観自体が自分とは異なる人もいます。「人が困っているからとすぐに助けたら本人のためにならない」と考える人もいたりします。このような考え方も一面では正論と言えます。何が正しく、何が間違っているかを決めるのは、実は極めて困難であり、突き詰めていけば絶対に正しいと言えることはほとんどなくなります。ことの正否を問うことそのものに意味がないことも多々あります。正しさや正義というのは、そもそも後からしか決まらないものなのかもしれません。自分の価値観に当てはめて、その価値観と異なる行動をとる人が間違っている、その人を正そうとする行為は、自分への傲りなのかもしれません。人はそもそも、それぞれ異なる価値観や考え方をもっているもの。いつでも、自分の期待通りの行動をしてくれるわけではないことを、意識しておく必要があります。発想転換ができると、解決策も意外に見えてくるものです。現状を変えられるのは、神でもスーパースターでもありません。企業経営に関しても同じです。社長が何もかも解決してくれて、バラ色の未来をつくり出してくれることなど、起こらないのです。世の中は”誰かが”うまくまとめてくれるのではなく、一人ひとりが力を出し合って、うまく回していくものなのです。問題の大小にかかわらず、リーダーシップを発揮する機会は日常的に存在しています。リーダーシップは、特別なイベントがなくても、大勢の人が関わらなくても使われる、ごく日常的なスキルでもあるのです。今は卓越したリーダーシップを発揮している人も、最初はそういったごく小さな機会から少しずつそれを身につけたのです。社会にはおかしなこと、不満に思えることがたくさんあります。多くの人がリーダーシップを身につければ、企業も社会も変わるでしょう。リーダーシップを発揮できる人が、能力や知識、資質をもつ人を集め、チームとして率いることで、問題は解決できるのです。日本人は異常なまでに働いているし、「死ぬまで会社に尽くす」という、常軌を逸した事態が起きてしまう。これは、世界から見ると、かなり異様なことなのだ。そもそもなぜ、これほど日本の労働は過酷なのか?みなさんは考えたことがあるだろうか?そもそも、過労死を生み出すような労働や、サービス残業といった行為は、どうして正すことができないのか?あるいは、非正規雇用や女性に対する差別は、どうしてなくならないのか?サービス残業など、明らかに違法なのにいつまで経ってもなくならない。この国は法治国家ではなかったのか?「労働」を変えるためには、今までの日本社会が「労働」を通じてどう形成されてきたか、まずはそのことを知らなければいけないだろう。「政治が悪い」「政策が悪い」「企業が悪い」と悪役を探すだけではなく、私たちはどう「労働」と向き合ってきたのか。これからどう向き合っていくことができるのか。「労働」のあり方は、変えることができるということだ。権利は、国から与えられるものではなく、契約という「対等な約束」に依拠して請求できるものだ。ここを勘違いしてはならない。日本では、「権利」という言葉が呪文のように唱えられ、これをつぶやくと国がやってきて何かを実現してくれると思い込みがちだが、実際には権利とは、契約など市民相互の関係に基づいて請求するものであり、常に「争って勝ち取るもの」なのである。契約上の権利というものは「主張しなければ実現しない」ということだ。違法なはずなのになぜまかり通っているかといえば、それは労働者が契約上の権利を行使していないからである。端的に言って、法律などの制度は「使わないと損をするだけ」だ。法律を「知っているだけ」では、なかなか法律上の権利は実現できないということだ。不当な解雇をされたとしても、それが不当であることを争わなければ、権利は何も実現できない。解雇する側としては、「やり得」になるだけである。車まで当て逃げされたとしても、訴えなければ何も戻ってこないのといっしょだろう。会社の側はそれをよく知っている。「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。考え方を変えるのは最も難しいことでもあり、最も簡単なことでもある。流行りの経営手法など忘れ、ビジネスにも生活にも使える健全な考え方の枠組みをつくってみよう。テイラー主義の最大の欠点のひとつは、考えることと作業を切り離してしまったことだ。その負の遺産はいまもなおビジネスの世界に受け継がれ、考えるよりもとにかく作業を完了させることを重要視する傾向がある。職場はストレスにあふれ、まともな休暇も取れないのに、長時間労働を強いられ、昼食をとりながらの仕事も当たり前のようになっているのだ。効率の面から考えても、ふざけた話である。社員が思考能力を働かせ、生産的であるためには、休息や運動が必要であり、定期的な休息も欠かせない。ところがコスト削減の取り組みでたいていまっさきに削られてしまうのは、社員の福利厚生サービスなのだ。やってコストを削減したものの、そういうサービスこそが生産性の向上に役立っていたことに気づいても、あとの祭りである。コスト削減を口実に、従業員を奴隷のように扱うことがあってはならない。現在の日本企業の多くでは、社員がそれぞれ孤立し、閉塞感にあえいでいる。お互いに不信感を持っていることもあるし、足の引っ張り合いもある。「このままではいけない」と思いながらも、その悩みや問題意識は一人ひとりの胸の中に収められたままだ。「言い出しっぺになると損をする」という恐怖感があるからだ。本当に、組織の中には、支援してくれる人など誰もいないものなのか。問題意識を共有できる人、共感し合える人など存在しないものなのだろうか。組織の中に、共感し合える人は必ずいる。条件さえ整えば、お互いに支援し合うことができる。会社をなんとか変えなくてはならないのでは、と日々考えている人。そこまで本気でなくとも、可能性や機会さえあればなんとかしたいと思っている人。少なくとも現状にモヤモヤを感じている人。「場」さえあれば、何かを語り合いたいと思っている人。潜在している数も含めれば、どの組織にも実は少なくないのである。要は、どうすればそうした人々が顕在化でき、ネットワークできるのか、がいちばんの課題なのである。やり方さえ間違えなければ、このような人々を力強い味方にすることができるのだ。「組織が変わる」という表現は便利なので、ついつい使ってしまう。当該組織の中の個人、それも「かなり多数」の個人が変わらない限り、どんな大組織も変わらない。変革を起こす原動力も、なかなか変わらないときの最大の障害要因も、大元は個人である。いえ、個人の力だけで組織を変えるのは用意ではない。どのような集合レベルの変化も、もともとは個人に始まり、個人と個人のつながりが集合性の出発点となる。組織の中で核となる人たちがうまくつながることができれば、変革への弾みがつく。組織では、何が問題なのかがわかれば、解決しようとする人が出てくるものです。逆に、何が問題なのかがわからなければ、いつまでたっても組織の状態はよくなりません。問題を見つけることが大切なのです。組織に属している人は、誰でも初めは評論家的な態度をとるものです。会社に対する不平不満を口にし、問題が見つかれば他人のせいにし、自分では解決しようとしない。それは当たり前のことであり、評論家から当事者に変貌していく人たちが必ず現れます。どんな会社にも、その会社を良くしたいと思っている人はいる。彼らがつながることができれば大きな力になる。目指す姿がはっきりすると、そこに行き着くためにはどうすればいいか、と考えるのだ。「会社が悪い」「他部門が悪い」「上司が悪い」などと言い合っていると、だんだんみんなうんざりしてきて、その場を沈黙が支配することがある。「自分はもうこんな話には飽きた。こんな場にはいたくない」と言い出す人が現れたりする。それは、多少なりとも前向きになってきた証拠である。その段階を過ぎると、「自分は本当はこんな働き方がしたいんだ」とか、「会社を良くするためにこういうことをやってみたい」といった発言が少しずつ出てくるようになる。多くの人は不平不満を出し切るステップを踏んで当事者になっていくのだ。売上目標の考え方ねぇ~、去年より増えればそれでいっかな~。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com目の前の問題の解決、会社の現状だけに対処すると起こる事って?目の前の問題を解決して会社の現状に対処したんだけど、一時的には効果が出なくもないんだけど、また新たな問題が次から次へと出てきちゃうんだよね。いろんな方法や手法を試してがんばって問題を解決したと思ったら、また問題が発生しちゃうし。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。