「ハイ、それなら、OKです。【小さくても早い効果を実感】(支援者)「そういえば、A職場の仕掛品置き場の整理整頓は、よく考えられていて、一目で工程間の流れがわかるように改善されてたよ。」ご質問にマッチしたかわかりませんが、参考になりましたら幸いです。KWPコンサル株式会社トヨタ方式/IEとISO9001からの学びをベースに中堅・中小企業のマネジメント/現場改善を支援~プロフェッショナルとしてkaizenをプロモートし、日々実践、結果プロフィットを創出します。この回答の評価:ありがとうございます。16:26クリーン化が専門の清水です。クリーン化と同じで、現場を見たり、その雰囲気に浸ってみないと適切なアドバイスはできないと思います。色々な推測をしながら、気が付いたことや事例を拾ってみます。その現場には、地域性、会社の文化・風土などいろいろなものが絡み合っていますので、士気を上げるためには、そのことも意識しておきたいです。文面の会社のマネジメントの部分が大きいというところで、TOPダウンとか指示命令の雰囲気を感じました。マネジメントの部分の課題では、会社経営への反映を期待されていると思いますが、それに終始すると硬直化、あるいはマンネリ化してしまうと思います。義務的になり、柔軟的な発想、考えが出て来ない、こうなると組織も硬直化し、成長できないと思います。改善提案は、何らかの形で会社に貢献する。従業員が改善提案を通じて経営に参加するという意識があるかどうか。クレーム削減、あるいは仕事上でやりにくいことや困っていることなど多々あります。いずれもQCDに繋がることで、会社の利益貢献、お客様、あるいは次工程を意識した生産活動になるはずですね。併せて安全の向上にも着眼したい。いうことを社員の皆さんは意識しているかですが、多面的に物事を見たり考えたりすることができれば楽しく活動できる。真剣に取り組むことができると思います。作業者皆を巻き込む、あるいは皆に考えてもらいたいという場合は、ブレインストーミングでやっても良いかもしれません。★評価とフィードバック次に、どんな評価をされているのか、提案されたものは結果を必ずフィードバックしているかですね。個人やグループの改善効果を金額、時間など数字で評価しているか。その大きさで表彰する、またそれらの累積により、ある目標点に達したら表彰するなど。これは、提出された改善を効果金額(時間も)に換算し、ランクにより得点を与える。その累積点や提案件数で年間表彰するなど。表彰時は、より上位職の方に表彰式に参加してもらう。すれば、励みになったり継続的な活動になるでしょう。レベルの高い内容は、技術的な評価、あるいは、特許(実用新案、意匠含む)などへの出願をする。★褒めるということこんな風に褒められると良い気がします。そこで、また褒められたいという意識が生まれ、継続性が出てきます。オーバーに褒めることです。評価が高いものは、掲示するなどして開示や周知する。その人は評価された気持ちもあり、また提案するようになりますね。私は、クリーン化の現場診断・指導を国内海外の現場で数多くやってきました。国内でも、改善された箇所に“改善事例”などと表示がしてあり、何をどうしたのか、その成果は、などとポイントが簡潔に説明されているところがありました。立ち止まってそれを見ていると、その改善をした人が出て来て説明してくれました。自分がやったことですから、自信をもって発表できる。そこで、相手に理解してもらえるような説明の仕方、プレゼンテーション力がついていきます。そこで、私も、素晴らしいですね。ここはこんな風にするともっとよくなりますね。褒めながら知恵をつけるとまた違う考え方、見方ができるようになり、多面的にモノを見る人に育ち、改善も完成度を高められます。改善活動を続けながら、人を育てるという人財育成の例ですね。繰り返しになりますが、表彰時になるべく上位の方、例えば社長が立ち会うと良いです。その改善現場を社長が巡回し、実際に見て話しかけたり褒める。そのようなことをしているうちに、改善の常連も出てくると思います。東南アジアにも何度も指導に行きましたが、どこでも褒めることは効果があると言っていました。褒めることは、ある意味認められるということですから、一度褒めると、次から次へと報告してくるようです。社員との関係が近くなりますから、現場にアンテナを張ることも意識せずにできますね。★安全について安全については、安全教育も必要です。ハインリッヒの法則などを説明し、ヒヤリ、ハット段階で未然に防止する必要がありますが、これは作業している人が一番よく分かっていますから、それらを改善提案として拾い、即対策しておきたい。これは、事故・災害の未然防止だけでなく、拾った改善に会社側がすぐ反応してくれたということで、さらに沢山出てくることが期待できますね。しているうちに、働く環境が徐々に向上し会社と社員の関係も良くなり、やがて何でも言える関係が出来てきます。会社対社員ではなく、一体化してくる。いろいろなもののベクトルが合う、風通しの良い会社になるでしょう。★事例の活用さらに他社事例が入手できれば、それらを紹介するとか、社内の優秀な事例は、冊子にして、社員教育に使っても良いと思います。記録に残すことは、過去の内容が又提案された場合、前の内容が継続されていないということもわかります。現場の状況がわからない中で、色々なケースを想像し、沢山羅列してしまいましたが、何か一つでも参考になれば嬉しいです。含め多面的、総合的なアドバイス。クリーンルームの有無に限らず現場中心に体質改善、強化のお手伝いをいたします。この回答の評価:ありがとうございます。8:44確認させていただきました内容をもとにアドバイスをさせていただきます。工場長は、改善活動の必要性とともにその方向性について、どのように考えられているのでしょうか。このようなことはないと思いますが、「改善活動が必要である。」と指示しているだけでは、社員の方たちの理解を得ることは難しいでしょう。工場長自身は、現場の課題や今後のビジョンをお持ちでないかと存じます。「工場の生産高実績の推移」⇒「工場の生産性向上を高める」⇒「作業時間の短縮」⇒「段取り作業時間を短縮する。」⇔「しかし、段取り作業者が育たない。」(⇒は、左側の目的を達成するためにはと考えてください。)このように課題やビジョンを展開し持っていれば、工場長の指示のもとに現場では「段取り作業時間の短縮」をもとに改善活動のテーマに設定することになって行くと思います。工場長の考えや方向性について、社員の方たちのコミュニケーションが図ることです。このコミュニケーションが不足しているようであれば、部課長を含めたディスカッションも一つの方です。改善活動をしなさいという指示ではなく、方針とその具体的なアプローチのしかたを考えてみてはいかがでしょうか。つぎに改善活動を進めるための時間の確保をどのように考えているでしょうか。現場の方たちが、忙しくて時間が取れないと述べています。この点に関しては、工場として定期的に一定の時間を就業時間内に確保してあげることです。(24時間稼働の工場で改善を進めたときに、同じ理由が出たことがあります。)ただし、時間管理は、しっかりとしていくことです。最後に「改善活動は、誰のために役立つのか。」を社員の方にしっかりと伝えることが大切です。改善活動は、会社の業績アップのためだけではなく、社員の方たちが投入努力に対する恩恵を受けることを常に説明することです。改善活動は、Win-Winの関係を作ってくれることを伝えることです。以上、ご質問から読み取れる範囲でのアドバイスでございます。製品を切り口に最適コスト追求のためのコスト・ソリューションを提供します。この回答の評価:ありがとうございます。21:17製品開発における生産性や効率の改善のコンサルティングに長年取り組んでいるのですが、経験上、多くの組織で「ビジョン」と「モチベーション」の2つのことを重視していないことが「やらされ感」につながっていると考えています。「ビジョン」ですが、簡単にいうと「この活動をすることでどういういいことがあるのか」「誰のどんな仕事がどう変わるのか」ということです。改善活動というと、トラブルなどの問題や課題ありきで取り組んでいることが多く、改善活動そのものも辛い、ネガティブなものになる傾向があります。その結果、その再発防止策を考えた結果、新たなチェック項目やルールが増えただけということになりがちです。自分たちの仕事や環境がどう変わるのかという期待を具体化することで、ポジティブな動機づけを行うことが大切なのです。次に「モチベーション(やる気)」ですが、ポイントは一人ひとりに向き合うことを重視するということです。「やる気になってもらうことが大切だから、みんなで○○○をやって、改善活動を楽しいものにしよう」というようなことに取り組んでいる組織も多いのですが、全員一括という姿勢ではうまくいかないことが多いのが現実です。若い人たちは反対にやる気を失ってしまいがちです。管理者やリーダーは、自分がリーダーシップを見せることでみんなはついてくると考え、やる気の素ややる気のスイッチが一人ひとり違うことを忘れていることが多いようです。一人ひとりに向き合い、その人の考えや事情をくみ取った上で、その人なりの改善活動への取り組み方を一緒に考えることが大切です。RDPi組織のしくみと個人の意識を同時に改革・改善することで、パフォーマンス・エクセレンスを追求し、実現する開発組織に変えます!この回答の評価:「ビジョン」と「モチベーション」という視点での取組、よく分かりました。ありがとうございます。お困りの様でございますので、ご参考に書かせていただきます。仕方ないからやっている→楽しくない→効果が出ない。この悪魔のサイクルに入っている企業様は正直多いです。自分が楽になるのか?これらの点を一度管理職の方々が良く話し合われて進められた方が良いと思います。改善とは標準あっての改善です。ここが理解されないと、モノを右から左に動かしてちょっと何かを変えて改善したとかになります。これではせっかくの改善提案も効果が出ませんし、評価の基準点が無ければ評価する管理職の方々も困るのではないでしょうか。「改善活動」をする事が目的になると、どうしても「ヤラサレ感」が出ます。これはTPS導入=かんばん運用、このようにTPSによる思想を工程に入れようとすると、すぐにかんばんという話になる事とと極めて近いです。「ヤラサレ感」「否定感情」を待向きに当事者意識を持って自ら進める体制に変革させないと、幾ら手法に拘っても実効は出ないと考えます。「改善活動」を進められるというより、改善は日常業務として取り組む体制をどう構築できるかが本当のカギだと存じます。「真のグローバル化とは何か」日本式の教育と訓練で、人材を育て日本を強く元気にしてまいりましょう。この回答の評価:改善を日常業務として取り組む体制の再構築に取組みます。ありがとうございました。IDでのログイン機能は終了いたしました。今後はものづくりドットコム会員ご登録の上、ログインをお願いいたします。