「改革の成否を決める教育の重要性」1.教育の必要性を実感し、継続的に行われているか?かつて高度成長期から成熟期にかけての日本は、「改善(小集団活動)」によって活性化し、大きな利益を上げてきた。そのころは、「IE」や「QC」を中心とした教育活動にも力を注ぎ、「ムダ」や「ロス」などの【問題】を自分たちで発見して自分たちで解決する人材が育つ環境が、多くの会社で構築されていた。今後も企業が成長し続けていくには従業員のスキルアップは必要不可欠であることは既にわかっていることだと思われるが、そのためには、教育を継続していかなければいけないのである。現在は、過去と同じ改善活動を行っても、なかなか成果(生産性、コストなど)が上がり難くなっているのも事実である。真っ先に削られた1つが教育費用であった。バブル崩壊後入社された社員(教育を十分受けてこなかった社員)が、現在会社の中軸を担う立場になり、【問題】が【当たり前】として放置されてしまっている企業が非常に多くなってきているのが現状である。教育の必要性をどのくらい「実感としてわかっているか」と言う面ではかなりの差があるのが事実であり、本稿ではその点を中心に解説していきたい。「問題」を「問題」として捉えることが出来ない仕事柄、いろんな会社を訪問し、たくさんの方々と話をさせていただくのだが、「こんなことも知らないのか!」「こんなことも考えられないのか!」と思ってしまうことが多々ある。自分の担当業務に関して、「どうあるべきですか?」「どうありたいですか?」と質問してみても、「私たち一生懸命仕事をしています。【修正する】という重要な任務をこなしています。何が悪いのでしょうか」と逆質問される場合もある。本来は、修正しなくてもいいようにしなければならないのだが、モノの流れ、情報の流れ、人の動き、業務フローなどの滞りや後戻りなども、現状が「当たり前」「必要な業務」として認識され、問題視することもないのだ。知識がないと、何が「問題」で、何が「あるべき姿」なのかが、わからないのである。部下に改善のやり方を教えられない改善活動はよく、P(計画)→D(実行)→C(チェック)→A(是正・定着)のサイクルを回すと言われるが、前述したとおり「問題」を捉えることができなければ、何の計画も立てられないということになってしまう。テーマがない中で、目標数値だけを示しても、部下は「何をしていいのか」、「どうやったらいいのか」わからないわけだが、指示した上司ですらわからないと言うことが多いのも事実である。考えない社員(指示待ち社員)が増殖するまた最近は、指示待ち社員が非常に増えたこともまた事実だが、これも教育活動をしてこなかったことが根本にあるように思える。学校でのゆとり教育から社会人になっても教育の場がなく、考えようにも何をどう考えていいのかもわかっていないのだ。管理職も人を育てることを嫌い、すでにでき上がった人を要求するのだが、これは管理職としての業務放棄であるように思われる。これでは会社にとっても本人にとっても悲劇であり、そこにこそ改善のメスを入れていかなければならない。(4)モチベーションが低下する前述したが、上司がやり方もわからず、成果(数字)の取り立てだけ厳しくする「ボトムアップ」型の改善だと、何も教えてもらえていないのに怒られてばかりということになり、従業員のモチベーションは低下するだけで、ますます成果が上がらない会社になるという負のスパイラル(図1)に陥ってしまうのである。「下からいい意見が上がってくれば、効果があればどんどん投資するのに」などという、「意見待ち上司」では、部下のモチベーションは下がる一方なのだ。すべての部門で起こっているのである。成功させ勝ち組企業になるためには、「従業員のモチベーションを向上させる」ことがキーになる。図2を見ていただくとおわかりになると思うが、業務効率とモチベーションには、明らかに「正の相関関係」がある。したがって、勝ち組企業になるためには、従業員のモチベーションを上げる仕組み・仕掛けが必要なのだ。1人でも多くの従業員が高いモチベーションを発揮することによって、成果も大きくなるし、短期間で実現できるのである。モチベーションアップを阻害する要因にはどんなものがあるのかという問いに対する答えをまとめると以下に集約される。いろんな企業を見ていくと、モチベーションの上がりやすい企業、上がりにくい企業にはある程度の傾向があるのは事実である(図3)。「上がりにくい企業」だからと言って改善が進まないわけではない。モチベーションの上がりにくい企業では、種々の仕掛けを行うことが必要になってくるし、とにかく重要なのは「対話」を重視し、リーダークラス、管理職との打合せを密にすることである。モチベーションを向上させるには、どのようなステップで行えばいいのか。「教育」を行い【理解させる】ことである。腹に入れてもらって納得させないと、手法教育も右から左になってしまう。意図・目的を理解させたら次に改善成果や将来イメージを明確に持たせることが重要なのである。「改善の結果得られるものは何か」を教え、期待を抱かせる。すれば、具体的な手法や手順の知識教育がすぐに知恵として実践で使えるようになる。このときに注意することは、理解度の高い人には先まで見せて、よりイメージを深めてもらうことと、理解度の低い人にはまずやるべき事を示すことである。次に行うべきは【行動させる】こと。具体的に行動すれば興味も沸いてくる。この段階で心がけることは、小さなことからチャレンジさせて成功体験を積ませ、自信をもたせることで、そして徐々に大きな改善にチャレンジさせることである。このとき特に重視すべき点は「対話」である。上司と部下の「縦の対話」、他部門やチーム間との「横の対話」、とにかく「対話」を重視することを心がけることだ。私がコンサルティングを行う企業では必ず「コミュニケーション(対話)をしっかりと取ってください」と言っている。改善・改革の成果は、その業務に掛けた時間に比例するのは事実であり、それを突き詰めると、どれだけ「対話」したか、と言うことになる。「対話」を行うことで、不足している知識や理解の程度がわかり、必要に応じて必要な「教育」を行うことで、教育効果をさらに上げることができる。モチベーションは何時までも続かないのだ。様々な「仕掛け」と「対話」を行うことがモチベーションの維持につながるのである。最後には【正しい評価】を行うということも、モチベーションアップには非常に大切なステップになる。努力したことを正しく論理的に判断しないと、「やってもやらなくても同じ評価ならやらない」とか、「普段なんの努力もしていないのに、最後の発表資料のまとめ方がうまいだけで評価されるなら、そこに集中しよう」「他人にばかり指示して、自分は何にもしていないのに同等の評価は納得がいかない」という、本来目的を失った活動になり、モチベーションが上がらない企業(負け組み企業)になってしまう恐れがある。部下を育てやる気を引き出すには、「ほめる管理」を行うことが基本になるが、時には「ほめる人」と「叱る人(引き締める人)」の役割分担も必要である。叱る場合もその目的を考えると「その人の行動を変えさせたい」ということになるので、どう変えるかを示さなければならない。その時、行動を叱り、人格を傷付けないよう注意を払う必要がある。何度言っても行動を変えない場合はそれなりの評価、処分が必要なことは言うまでもない。名言に集約されているように思う。・やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ・話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず・やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず4.「人」に着目した改善手法これまで述べたように、教育なきところに改革はないし、さらには衰退していくのだ。これからは、「人」に着目し、知識を育み意識を変えつつ、確実な成果も出し仕組みとして定着させていく改善が必要なのである。トップダウン型小集団活動(製造現場改善)」「管理力向上(生産管理改善)」である。人を教育することにより、現場改善力を向上させると共に、生産管理での生産計画精度を高め、情報コントロールにより狙って成果を出せるよう管理力を向上させるのである。この3本の柱を同時に進めることにより人を育て、モチベーションを上げると同時に確実に成果を出すことが可能となる。これが「3軸改善」と呼ばれる「人」に着目した改善手法である(図4)。生産遂行部分の改善軸である。この改善は、いろんな会社で行われているが、各係ごとバラバラな取組みで行うと成果は期待できない。全体最適視点で経営目標から課題展開されたトップダウンテーマを取り組むことによって、成果を狙った改善を取り組んでいく改善軸である。改善していく軸である。いくら、現場でいろんな改善をしても、生産計画に落とし込まれていなければ、成果として発現しない。逆に言えば、改善成果を反映させた、精度が高く詳細な生産計画を立て、実行させることで生産性やリードタイム、在庫量をコントロールすることができるのだ。売上高に対する決算コントロールが出来るようになる、という非常に大切な改善軸なのである。1軸】【2軸】を行っていく土台となるべき部分がこの教育・意識改善軸であり、改善を行っていく上で最も大切な改善意識の醸成を行っていく改善軸である。知識教育に加えてモチベーションアップや役割分担を行っていき、具体的な行動を起こさせる非常に重要な改善軸である。3軸とそれを司るモチベーションの重要性についてはここまで述べてきた解説である程度理解していただけたと思う。筆者がコンサルタントになるずっと以前、ある食品加工メーカーに勤めていたときに、3軸の重要性を痛感したエピソードをお話したいと思う。筆者は入社して最初に、ブロック製品を製造している部署に配属されたのだが、2年目の春に練成品を製造している部門の改善を専門に行う担当を任命された。大学時代に「IE」や「QC(SQC)」などを受講してきた私は、自分の知識を生かせることに喜びを感じ、意気に感じてその業務に取り組んだ。練成品のメインはウィンナーだ。ウィンナーは練り肉を腸に詰め焼成後、冷却を行い10°C以下に下げる工程を経て包装、ケース詰めという流れになるが、焼成後の冷却時間の長さに比例して水分が蒸発していき、重量が下がってしまう。重量で充填し冷却しすぎると、規格重量を下回ってしまい1本余分に包装され、逆に大きく歩留りを落としてしまうのだ。いう製造工程で歩留りを上げるには、焼成後の冷却時の製品重量の時間推移の変化を定量的につかみ、10°C以下に到達する時間とそのときの歩留りから逆算して充填重量を設定すると共に、焼成から包装までを「分」単位でつなぐモノの流れを構築しなければならないと考えた。数々のデータを取り、歩留りを最高状態にするための充填重量と焼成から包装までの基準時間を特定し、報告書としてまとめたのだが、実際にそれを行うためには、今までの工程毎のバッチ生産から、工程間を「分」単位でつなぐ「一気通貫生産」への抜本的生産方式への変更が必要になる(図5)。当時はその考え方がなく、2年目の社員の報告書は実行されることなく、消えてしまった。実行されていれば、平均歩留りは4%向上していたので、当時その工場で年間50億の生産をしており、原材料比率は50%前後だったので、年間1億の利益向上になったのだが、現実性がないと判断されたようだ。通常業務から離れ、そういう教育の場を与えてくれたことは非常にうれしく、高いモチベーションであったことは間違いない。知識がなかったゆえの判断だったと思える。現在は、全自動ラインが入り、高歩留りな生産を実現しているが、中小企業ではなかなか大規模な投資ができないとあきらめるのでなく、生産計画でつないでいけば実現できる事例である。概念)、生産計画によるコントロールの重要性を感じた原体験となっている。上記のエピソードから、根底にあるのが人間力であって、その解決策を突き詰めると「教育(現場と管理)」の実践と「モチベーション」向上策の仕掛けということになるのだと思い至っている。株式会社アステックコンサルティングの登録商標です。