・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com優秀な人材が見つからない、いい人材が採用できない原因って?優秀な人材やいい人材が見つからないんだよね。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com会社の方針に納得できない時、納得できる時の違いって?(1)会社の方針に納得できないんです。これが会社の方針だからって言われても納得できるわけないし、会社の方針に納得できないなら会社を辞めろって言われても困るし。ウチの従業員からやる気が感じられないし向上心やチャレンジ精神を持ってくれないし。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com不平や不満、愚痴を経営資源ととらえると気づく事って?不平や不満、愚痴って経営資源やニーズととらえることもできるのかも?(。部下が質問しないし理由もよくわからないんです。従業員の方からお聞きすることもある、例えばこんな声からまずは考えてみるのはどーでしょう?(。゙!?新製品や新サービスのアイデアを募集していたんですか???そんなの全然知りませんでしたよ・・・アイデアの募集って、新製品や新サービスを開発している部署内だけで募集していたってことなんでしょーか?それって、やっぱ他部署には関係ないってことなんでしょーか?私みたいに他部署の人間であっても、新製品や新サービスの開発に興味のある人っていると思うんですけど・・・???新製品や新サービスの開発につながるかどーかはわからなくても、いろんなアイデアを持っていて、募集しているのなら応募したいと思っている人だっていると思うんですけど・・・???例えば、パートのオバちゃんとか。なんてったって、一番と言ってもいいほどの消費者目線だし主婦目線なんですから。井戸端会議もよくやっているし。こんな製品があったらいいのになーとか、あんなサービスがあったらいいのになーとかって話している時もあるし。コトは、アイデア募集の件はパートのオバちゃんとかも知らないってことですよね?正社員である私でも知らなかったんですし。実は、応募してみよーかと思ったこともあるんですけどね・・・ちょっと面白そうだったし、自分でも何かの役に立てて社会に貢献できるのならと思って・・・だけど、散々悩んでやめたんですよ・・・どう考えても、自分にはムリだろーなーって思って・・・だって、アイデアマンと言われている人たちのアイデアって、めちゃくちゃスゴイじゃないですか・・・よくこんなアイデアを思いつくなー・・・どーしてこんなアイデアを思いつくことができるんだろ~?どーやったらこんなアイデアが思い浮かぶんだろ~?って、思わず尊敬しちゃうぐらいすごいんですよね。考えてみたら、創造力が必要な仕事ってすごくクリエイティブな人たちばっかでやっているじゃないですか。それって、ものすごい才能の持ち主ばっかってことですよね。新製品や新サービスにつながるアイデアを出せって言われても困るんですよね・・・そんなアイデアなんて、とても思いつきませんし・・・それができるぐらいなら、とっくの昔に発明家になっているでしょーし。新製品や新サービスにつながるアイデアだろーと、そーでなかろーと。アイデアがないわけじゃーありません。言って、アイデアならいっぱいあります。実は、こーゆーことが以前にもあったんですよ。従業員に何の相談もなく、新製品や新サービスの開発に使えるアイデアを出せっていきなり一方的に要求されたことが。今回もそうなんですけど、その時も何がどーなって新製品や新サービスの開発を行うことになったのかとかの説明も一切なく、いきなりの要求だったんですよ。それで質問したら、「会社の方針だから」の一点張りだったし。闇雲にアイデアを出せと言われても、どーゆーアイデアを求められているのかわからないから質問しても、何でもいいからとにかくアイデアを出せって言われるばかりで、まともな返答がなかったし。会社の方針に納得できなかったけど、仕方なく、みんなアイデアを出すには出したんですけどね。忙しい通常業務の合間を縫って、自宅でも必死に考えて。その後、新製品や新サービスの開発の話は、いつの間にか立ち消えになっちゃったんですよ。この時も、従業員には一切の説明もなく。必死に考えたのに!!って、みんな怒っていましたよ。こんなの、めっちゃ行き当たりばったりの無計画ですよね。朝令暮改もいいところですよね。振り回される側の従業員としては、本当にたまったものじゃーありませんよね。余裕があるのなら、新製品や新サービスの開発に挑戦するのもアリだとは思います。うちの会社の現状を見ると、そんな余裕があるとはとても思えないんですよ。闇雲に新製品や新サービスの開発を目指して体力を消耗するより、既存製品や既存サービスに専念した方がいいと思うんですけど・・・???こんな風に思っているのは、私だけじゃないと思うんです。私は経理部門の人間だから決算書を見てそう感じていますけど、他部署の人は他の兆候からそんな風に感じているんです。みんな、アイデアを出したがらないんだと思います・・・このままじゃー、この会社はマジでヤバイのでは!?倒産してしまうのでは!?って危機感を持っている従業員もいるんじゃーないでしょーかね?だから、優秀な人材からどんどん辞めて行くんじゃないですかね???そーゆー私も、転職を考え始めたことですし。新製品や新サービスにつながるアイデアを出せって、個々の従業員に丸投げされても困るんですよね・・・そりゃー、アイデアがいっぱいあるような人であれば、個々人に丸投げされても大丈夫なのかもしれませんよ。普通の人にとっては、どんなにがんばってもたった一人でアイデアなんてそう簡単に浮かぶものじゃありませんよね。みんなで集まって相談し合ったり、ブレインストーミングとかでいろんな意見を出し合ったりして、アイデアを出して行くんじゃないですか。それも、みんなで楽しみながら。アイデアには、遊び心も必要なんじゃーないでしょーか?遊び心が持てる心の余裕とか時間的な余裕とか雰囲気とかも。アイデア出しって、そーゆーイメージがあるんですけど?眉間にシワを寄せて難しい顔して、いいアイデアや面白いアイデアが思い浮かぶとはとても思えないんですけど・・・???だけど、うちの会社の場合、そーゆーことですら難しいと思うんです・・・うちの会社の会議を見ればわかるように、そーゆー雰囲気じゃありませんし、みんないつも眉間にシワを寄せて難しい顔していて、冗談のひとつすら言えない雰囲気ですし。会議だけじゃありません。相談し合うことも協力し合うことも、うちの会社では難しい状況なんですよ。相談し合えるような状況じゃないから、それぞれの従業員はインターネット検索で仕方なく調べているんじゃないですか。隣の人にちょっと相談できればすぐに解決できそーなことであっても、みんなで協力し合えばすぐに解決できそーなことであっても、それができないから仕方なくそうしているんじゃないですか。したらアイデアが出て来ないのは、うちの会社の企業文化そのものをあらわしているとも言えるのかもしれませんよね。一人ひとりの人間ができることには限界があるはずなのに。一人じゃできないから、組織をつくっているはずなのに。聞きたくても、無駄口を叩くなって怒られちゃうし・・・これじゃー、組織でしかできないことをやっているって言えないんじゃーないのかな~?って、つくづく疑問に感じちゃいますよ。アイデアが出やすい組織と出て来ない組織の違いって?従業員Lさんの声アイデアを出せ!アイデアを出せ!って、アイデア出しを強制されても困るんですよね・・・だって、アイデアって強制されたからと言って、出て来るものじゃありませんよね?プレッシャーをかけられたからと言って、出て来るものじゃありませんよね?しかもうちの会社の場合、ノルマも設定するなんて言っているんですよ・・・ノルマを課せられたからと言って、アイデアが出て来るとはとても思えないんですけど・・・???ってゆーか、むしろさらに逆効果になっちゃうんじゃーないのかな~!?って、私は感じちゃうぐらいなんですけどね・・・よく言うじゃないですか。机の前でウンウンうなっていても、出て来ないのがアイデアだって。お風呂に入ってくつろいでいる時とかにいいアイデアが浮かぶって。ひらめくって言うんでしょーかね?他にも例えば、ぼぉーっとしている時とか。仕事とは全然関係のないことをしている時とか、リフレッシュがてら遊びに行っている時とか。アイデアって、そーゆー時にひらめくものなんじゃーないですかね?ある意味、生産性の向上なんかとも似ている面もあるのかも?生産性を上げろ!っていくら言われたところで、上げられるものでもないでしょーし。新製品や新サービスにつながるアイデアを出せって、要求されても困るんですよね・・・みんな目の前の仕事で手一杯の状況なんですから。毎日必死にがんばっているけど、それでも残業を余儀なくされている状況なんですから。ワーク・ライフ・バランスがどーのとか、有休の取得がどーのって以前の状態で、休日出勤まで余儀なくされている状況なんですから。自宅に仕事をせざるを得ないことだってあるような状況なんですから。ただでさえ人手不足なのに、優秀な人材が採用できないし、優秀な人材がどんどん辞めて行って、さらに人手不足になって、それでまた優秀な人材がどんどん辞めて行くって悪循環が続いているんですから。新製品や新サービスにつながるアイデアが出て来ないって、ボヤかれてもねぇ~・・・ボヤきたいのは従業員の方だよね~・・・って感じです・・・メリットがなければ、誰もアイデアを出そうとは思わないですよ。うちの会社の場合だと、金銭的なメリットがなければ。新製品や新サービスにつながるアイデアを出せって、要求されても困るんですよね・・・アイデアはあると言えばあるんですけどね。言って出したくありませんよ。出してたまるかって感じです。お客さんのための新製品や新サービスって言いながら、実際は、お客さんのことなどどーでもよくて、ただ単に金儲けしたいだけってのがミエミエですから・・・それがいつの間にか、お客さんのことを考えているどころか、はっきり言ってお客さんのためにならない新製品や新サービスに変えられちゃったことがあったんですよ・・・アイデアを出した段階では、お客さんのことを本当に考えて出したアイデアであったとしても。そりゃー、会社としては採算性も大事だと思いますよ。採算が取れないようでは、ビジネスとして成り立ちませんから。それはあくまでもお客さんのことを考えた新製品や新サービスというのが大前提じゃないですかね?社会の役に立つ新製品や新サービスというのが大前提じゃないですかね?コストを削減したいのはわかるんですけど、安全性にかかわるようなところまで削減しよーとするのはどーかと思うんです。そんなことをしたら、お客さんからの信頼も一挙に失ってしまうので、その時はみんなで必死に止めたんですけどね。法律的な観点から考えても、倫理的な観点から考えても、うちの会社の経営理念から考えても、そーゆー製品やサービスを販売しちゃっていいとはとても思えませんし。今はまだ一線を越えていませんけど、この先どーなるか心配になっちゃいますよ・・・そのうちコンプライアンス違反とかをやらかさないかと、みんなヒヤヒヤしていますよ・・・こんな風に感じているのは、私だけじゃーないと思うんです。少なくとも私が入社した頃はこんな会社じゃなかったのに、どーして変わっちゃったんでしょーね???残念でたまりませんよ・・・なーんかもったいない話ですよね。お客さんや社会の役に立ちたいって気持ちがあって、新製品や新サービスのアイデアもあるのに。お客さんのことを考えると、アイデアを出したくても出せなくなっちゃうなんて。小さな子供に、「なんで?」と何度も質問され、困った経験は誰にでもあるでしょう。なんども「なんで?」と繰り返し質問されると、「そういうものなの!」と思わず叫びたくなりますが、子供は納得してくれません。私たちは年齢を重ねると、次第に「どうして?」と尋ねなくなります。大人になると、物事をそのまま受け入れて疑問を持つことができなくなり、「なぜ?」と質問することが減っていきます。「なぜ?」と自問する方法は、たくさんあります。「どのように」ではなく、「なぜ?」と質問することが大切です。問題点が具体的に浮かび上がり、その答えを解く糸口を見つけられるからです。「なぜ?」と自問すると変化が生まれ、観察すると「なぜ?」という疑問が湧いてきます。「なぜ?」と問いかけるのに、特に高度な知識は必要ありません。多くの企業が「なぜ?」と自問していないのが実情です。くだらないアイデアなんてない。子供のように、なぜ、そうなっているのか自問してみよう。固定観念に縛られず、顧客に最高の満足を提供できることは何かを考えてみよう。何があなたと顧客に、本当の価値を生むのか。することができないのか、自問してみよう。「こうすれば組織は変えられる!」ツリーハウスのプロジェクトは、一人の子どもがアイデアを思いついたことから始まった。その子がアイデアを実行することに困難を感じていたとき、別の子どもたちが現れ、資源と知識とビジョンをシェアすることによってアイデアに命を吹き込んだのだ。一方でこれは、型にはまった組織、特に集団の力学が停滞、あるいは死にかかっているような組織においては、ほとんど見ることのできないものである。子どもたちはなぜ、大人よりずっと簡単にお互いから学び合うことができるのだろうか。その理由の一つは、子どもたちは自分が他者の資源になるか、あるいは資源としての他者に依存しなければ生きていけないことを知っているからだ。大人は、自分のことはすべて自分だけでできるとと思いたがるのだが、もちろんそれは無理なことである。私たちは皆、少なくとも頭のなかでは、それをわかっている。私たちは食べ物を摂取し、服を着、自分の属するコミュニティに適応しなければ、生きてはいけない。社会とは、相互に作用し合う要素が複雑に絡み合い、コミュニティ全体のニーズを満たすためにさまざまなスキルや才能に依存する存在なのだ。大人たちは、とりわけ職場という状況において、互いの才能やスキルを自発的に見出す習慣がほとんどない。社員たちの(職務記述書に記載されたものとは別の)多様な能力こそが、組織にとって最大の資源となるのだ。シナジーを発揮することによって、単独の人間では不可能なことを達成することができる。さまざまなアイデアを統合することで、それまで誰も考えなかったような豊かな発想が生まれ、個々の能力をはるかに超える、きわめて独創的で大きなことを成し遂げることができるのだ。皆が同じことをしているだけでは、チームは効果的に機能しない。メンバー全員が、個人的な成長と組織の使命の両方にコミットするとき、シナジーは自然に生まれてくるのだ。考えること、創造することは、ごく自然な行為である。私たちの脳は、もともと考えたり、創造したりするようにつくられている。生まれながらにほかの人よりも鋭い思考能力を持っている人たちもいるが、考えることそのものをサポートするような環境で練習を重ねれば、誰でもその能力を大きく伸ばすことができるのだ。次の話について、少し考えてみてほしい。子どもが親に「なぜお星さまがあるの?」と尋ねたとする。親は質問を無視するか、「変なことを聞かないで」といった返事を返す。従順なその子どもは、たとえ聞きたいことがたくさんあっても、質問するのをやめてしまう。「(自分以外の)誰もが知っているようなことについて質問してはいけない」ということを学習したのだ。この「考えない」習慣は、その後の人生においても実践され続けるのである。非探求的であることを徹底して教え込まれて大人になった彼は、工場のボイラーが今にも爆発しそうな音を立てていたとしても、それに対して注意を払おうとはしない。ひとこと疑問を発していれば免れることができた事態を、みすみす招くことになるのだ。自由に質問できるか否かが、「安心して考えることのできる環境」かどうかを決定づける最も重要な条件となる。いっさい疑問や再検討の対象とはならないことが多い企業社会にこそ、この自由が求められるのだ。「聞く耳を持たない」という姿勢は、条件反射的な否定という形で表れる。私たちの多くは、新しいアイデアに対してほとんど反射的に拒否反応を示す。アイデアが提示されるや否や、可能性を検討する間もなく、それがうまくいかない理由ばかりを次々に思いつくのである。彼らは、職場での仕事の進め方について改善策を提案するという行動を取ったために、職を失うはめになった。彼らが提案したというアイデアと実際に受けた対応を聞きながら、会社というのはしばしば自分にとって最も優秀な人材に背を向けるものだとつくづく思わされた。多くの組織が依然として、時間通りに出勤し、状況の改善など試みずに、ひたすら波風を立てない、言われたことをただおとなしくこなすだけの人間を好むということだ。「ワーク・シフト」あまりに多忙な日々を送るようになると、一つのものごとに集中して取り組むことが難しくなり、じっくり観察して学習する能力がそこなわれる。仕事の世界に気まぐれや遊びの要素が入り込む余地も奪われてしまう。忙しくなりすぎれば、遊びの要素も失われる。いつも仕事に追われてばかりになると、ジョークを交わす時間が減る。遊び心を発揮し、ものごとを楽しむ時間が減る。働く喜びをかみしめる時間が減る。創造性を刺激し、新しいアイデアを生み出すうえで、遊びがきわめて重要であることは古くからよく知られている。私たちは、仕事を遊びと考えたほうが仕事を愛せる。空想と想像をはたらかせて遊ぶことがイノベーションの核をなしている。いう仕事をしているとき、私たちは新しいアイデアを模索したり、古いアイデアを新しい方法で組み合わせたりする。それが「遊び」である。時間に余裕がなく、自分のスケジュールを自分で決めているという実感をもてなければ、これを実践することは難しい。私たちはすでに時間に追われて生きているが、テクノロジーの進化とグローバル化の進展により、この傾向はますますエスカレートするだろう。「脳はなにかと言い訳する」アイデアが生まれるかどうかは、「ゆらげるか」、「ゆらげないか」だけの話です。アイデアは絞って出る性質のものではなく、アイデアが自然に生まれるのを待つしかありません。考えてみると、ゆらいでいるということは、集中力がないともいえます。一つのことに集中して、あまりゆらがない人はアイデアがなかなか出ないでしょう。集中力の高い人はアイデアマンではない。集中力の欠如した人こそが、むしろ、創造性に富んでいるわけです。集中力か創造性か、そのどちらに価値を置くかは、その人次第です。集中力が大切な仕事についたら集中力が大切ですし、アイデアが大切な仕事であればゆらがなくてはいけない、ということになります。アイデアマンになれる秘訣の一つは、どれだけゆらげるかだと私は思います。「否定しよう」という「意識」を現場の従業員一人ひとりが持たなければ、改善の知恵やアイデアは生まれてこない。現状に満足せず、否定することで、脳が回りだし、「こう変えてみよう」というアイデアが生まれてくる。中には、失敗も出てくるだろう。その失敗を検証し、学習することによって新たな否定へとつないでいく。日本の企業はとかく相対的なアプローチに流れてしまいがちだ。原因のひとつは、日本人特有の「横を見て」行動する気質にあると思われる。悲観する必要はないと私は考えている。日本には模倣というすぐれた特性もある。異文化を模倣し、それをみずからの文化になんの違和感もなく融合してしまう力にはすばらしいものがある。これほど外国文化を無理なく固有の文化に融合させている国は、世界広しといえどもそう多くはないはずだ。アイデアとはまったく無から生まれるものではなく、既存の要素の新しい組み合わせ以外のなにものでもない、といわれる。すぐれたアイデアとは、ほかの人が気づかないような「すぐれた組み合わせの妙」だ。「パラダイス鎖国」ウェブという道具のおかげで、自分の意見を発言したり、同じような興味を持つ人と知りあったりすることがきわめて容易になった。わずかな時間で、安価に簡単に情報のやり取りができる。発言にはすぐ反応が返ってくる。メディアでは見向きもされないような、ニッチな事柄についても、同好の士がどこかに見つかる。そこから、「こんなことをやってみようか」といった新しいアイデアやアクションが生まれてくる。同じようなことをウェブのない時代にやろうとしたら、なんらかの団体に所属したり、自分でビラを作って撒いたり、手紙をあちこちに出したり、雑誌に頼み込んで記事を書かせてもらったり、といった大変な苦労が必要だった。自分の持つ情報をほかの人の持つものと関連付け、人が集まってクラスター(塊)になり、さらになんらかの現実のアクションにつなげるためには、大きな負担を強いられていた。アメリカ人は、ウェブでなくリアル世界での「クラスター化」活動をすることにあまり抵抗感がない。欧米には、人々の自発的な「クラスター化」をよしとする文化があり、そういう教育を受けているからだ。いった文化のないシャイな日本人は、よほど強い思いがないと、なかなか行動までに移せなかった。したアイデアを思いついたが、それを商売にするためのパートナーが見つからない。そんな普通の人たちにとっても、「クラスター化」のための敷居が、ウェブのおかげで大幅に低くなったのである。ウェブ上での活動が日本を変えることに直結するわけではないかもしれない。その面白さに味をしめた日本人の数が、従来の何千倍、何万倍になったとしたら、それが持つパワーは計り知れない。ウェブの情報革命が及ぶ範囲は、日本の国内にとどまらない。言語の壁さえ乗り越えれば、世界に対して、双方向性と伝播性のある情報を発信したりすることができる。テロや犯罪の心配をしながら、外国に出かける必要もない。世界の人を対象に、安価に手軽に「クラスター化」活動をすることができる。新しいものを考えるときに、ひとりで山にこもって、まったく自分の頭だけで考え出すよりも、多くの人に会っていろいろな意見を聞いたり、いろいろなところに言って目新しいものを見たりして刺激を受け、いくつかのものを組み合わせたり、すでにあるものをヒントにしたりすることで、考えがまとまってくる場合のほうが圧倒的に多い。ビジネスでも、企業や産業がこれまでと異なる組み合わせをすることで、新しく生まれてくる商売は多い。「機械との競争」コンピュータは、パターン認識や複雑なコミュニケーションなど、これまで人間が独占してきた領域を侵食しつつある。コンピュータは急速にいま挙げた能力を獲得しつつある。したデジタル技術の進歩がビジネスの世界に与える影響は、誰もが目にしているはずだ。カスタマーサービス係に代わってバーチャルアシスタントが導入され、売店やスーパーマーケットではセルフレジが普及してレジ係の需要が減りつつある。いまやiPodから水着、金貨、サングラス、カミソリまで自動販売機で買える時代だ。商品情報は、店員に聞かなくても店に備えられたタッチスクリーンで入手できる。自販機のコストは、実店舗と比べたら微々たるものだ。インターネット通販の浸透に伴い、セールスマンや店員がいないところでモノを買うことにすっかり違和感がなくなっている。パターン認識も複雑なコミュニケーションもいまや自動化が可能だとなれば、人間の能力でコンピュータに脅かされないものは、何があるのだろうか。人間がしかるべき比較優位を維持できるものは何だろうか。いまのところ人間がまさっているのは、じつは肉体労働の分野である。それに、肉体労働の多くが実際には高度な知的能力をも必要とする。コンピュータのパワーとスピードをもってしても、創造性ということになるとほとんど能がない。感動的な歌を作ることも面白い長編小説を書くこともできないし、新しいビジネスアイデアを出すこともできない。現在のコンピュータがさまざまな能力に秀でているとしても、人間らしさを備えているとは言えないのである。イノベーションの過程では、以前のイノベーションを組み合わせ、さらにそこに別のイノベーションを継ぎ足す、といったことがひんぱんに行われる。アクセス可能なアイデアや個人が広くプールされているほど、イノベーションが生まれるチャンスは増える。「組み合わせ爆発」は、指数関数的な増え方を上回る少ない数学関数の1つである。組み合わせるパーツが枯渇する恐れはまずない。トーマス・エジソンは、電球の材料として最適の組み合わせを試行錯誤していたときに、こう言った。「私は一度も失敗していない。うまくいかない方法を1万通り見つけただけだ」これを1000万人の起業家が同時並行的にやったとしたら・・・どうだろう、イノベーションを生み出すポテンシャルがどれほど大きいか、いくらか想像がつくのではないだろうか。インターネットは、情報をしまっておくだけでなく、高速・高効率・ローコストで全世界に流通させるネットワークである。そのうえこのネットワークは万人に開かれている。誰もがアクセスし、参加し、自分のアイデアを送り込むことができる。次世代経営者に求められる資質とは我々の大脳の活動の中で、我々自身に意識できる領域は20%しかないといわれる。80%の活動は無意識の世界で行われているのだ。風呂に入っている時などに、突然いいアイデアがひらめくことがある。思いついたアイデアは意識することができても、なぜ風呂に入っている時にそのアイデアが湧きあがってきたのかは自分にも分からない。思い浮かんでいないアイデアもあるはずだが、それが何かも分からない。アイデアを形成する過程は、80%を占める無意識の世界で行われているからである。考えてみると、我々が意識できることはごく一部であり、意識すらできないことが数多くあることに気づく。我々は意識して選択を行っているように感じているが、たまたま頭に思い浮かんだ選択肢の中からひとつを選んでいるにすぎない。頭に思い浮かばない多くの選択肢が存在することに気づいていない。思い浮かばない選択肢は、選ぶことすらできないのだ。同じ現象を見ていても、人によって気づくことが違う理由はここにある。部下たちはあなたのことを“部外者”と見ている本来、チーム力を生み出す源泉は個々のメンバーの違いであり、個々人が持つ特性です。この特性が活かされることで多様性が生まれます。この多様性は様々なアイデアやブレークスルーを生み出します。そのために必要なのが「安全な場」です。「安全な場」とは、職位、経験に関係なく、非難や否定のない本音を言える場のこと。「安全な場」ができるとメンバーが気兼ねなく意見を言い合える場ができます。チームとしての結束や一体感を作るためには、メンバーの関係を深めるためのコミュニケーションが必要になります。ネガティブなことを気軽に開示できる関係性を築き、そこにチームとしての一体感をつくっていくようにしていくことが大切です。組織内で起こる衝突や議論のほとんどは、個人や部門の利害に起因しています。その多くの理由がミッションを忘れ、目先の成果や単に仕事を当事者にとって円滑に進めることが目的となってしまっているからです。「似た人ばかり」採用する会社に欠けた視点イノベーションが重要なのに、企業はなぜそれに逆らうような仕組みになっているのか疑問だ。マネジャーは皆、同じ考え方をするよう訓練され、特定の部署だけに独創的なアイデアを生み出すことを求める。会社は同じ方法で同じ大学の学生を採用し、同じような仕事に就かせる。彼らは似たような成果を挙げるだろう。誰もが同じやり方で同じことをしていたら、革新も差別化も期待できない。ないスピードで経済が変化する中、企業はどのような従業員を「適材」とするのか見直しを迫られている。今日のような時代には、創造的な人々が必要だ。そもそも「創造的で革新的な企業」などというものは存在しない。あるのは、そういう企業をつくる「創造的で革新的な人々」である。すべては「人」から始まるのだ。多くのマネジャーは、実験的な試みをさせるより、失敗を防ぐことを重視する。創造性を追求するマネジャーは、チームのメンバーに対する指示・監督・細かい管理は行わず、彼らを助け、導き、彼らのアイディアを社内に広く伝える役割を果たす。会社での序列は、部屋の場所や会議室の座席を見ればわかる。役員は角部屋を与えられ、会議室では上席に座る。創造力には肩書きも序列も関係ない。アイデアマン、高学歴エリート社員は向いてない!?「企画が得意」「企画力がある」と現場の部長が言うほとんどの人は、本部の企画向きではない。彼らが言う「企画が得意」とは、他人が思いつかないような新しいアイデアを持っている、いわゆる「クリエイティブ」な人のことだ。良いアイデアを思いつく人だから企画向きというのが、世間一般の認識ではないだろうか。本部の「企画部」の社員に求められている「企画力」とは、そういうものではない。現場の情報を収集・整理して、経営陣の意向も加味したうえで、軸を明らかにして、わかりやすい資料を作り、より正しい意思決定へと導くこと。事務処理能力が高く、論理的思考ができ、実現可能な選択肢を作る能力なのだ。そのプロセスには面白みや突飛なアイデアはあまり必要ない。その結果、現場の考えていることや、困っていることがだんだん理解できなくなる。気をつけておかないと例外を排除し、前例踏襲的になり、現場との関係が切れてしまう。仕事を先延ばしにする人が最もよく口にする言い訳は、「追い込まれたほうがいいアイデアが浮かぶんですよ」というものだ。感じる理由は、非常にはっきりしている。締め切り間近にならないと仕事に手をつけないとすれば、もっぱら締め切り直前にアイデアが生まれるのは当たり前のことだ。土壇場で生まれるアイデアは、早い段階から取りかかる場合より質も量も劣る。厳しいスケジュールのもと、強いプレッシャーがかかる状況では、概して人間の創造性は低下するからだ。締め切り前夜に突貫工事で課題に取り組み、目がしょぼしょぼしてきた午前3時に思いついたアイデアは、たいてい平凡で、ぱっとしない。期限が迫ったほうが効率よく課題を処理できると言い張る人もいる。この主張は、部分的には正しい。この理屈の問題点は、「早い段階で課題に取り組むと効率が悪化する」というふうに、狡猾に話をすりかえていることだ。それが正しいとすれば、明日だけ働くより、今日と明日の2日間働くほうが好ましくないということになる。考えても理屈に合わない。日本人が働き方を変えるにあたって、一番の障害は何かと聞かれれば、個人の意識を変えることにあると答える。頭ではわかっていても、みんなが働いているときに、自分だけ人と違うことをしているというのは、なかなか難しいからだ。効率ばかりを意識していると発想する力を養うことができない。効率よく働いて生み出された時間に新しい仕事を入れてしまってはもとも子もない。これが、一生懸命頑張ることをモットーとすることの問題なのかもしれない。忙しくなると、そのことで満足してしまい、スケジュール表の穴を埋めていないと落ち着かなくなる。効率のよい働き方の延長線上に豊かな発想は生み出されない。生活にゆとりがないと新しいアイデアが浮かばない。ところが、日本の社会では、長い時間働く社員の方が定時に帰る社員よりも会社への貢献が大きいと考えられている。長い間働くことのインセンティブがいろいろな仕組みの中に組み込まれている。上司は一般的に経験豊富だから、よくも悪くも冷静で現実的な見方をする。それが悪く働いてしまうと、部下から何かアイデアが出てきても、「それは過去にやってダメだった」とか「他社がすでにやっている」などと自分の知識や情報をひけらかしてしまったり、「それをやって利益が出る見込みはあるのか」と問い質したりする。「利益は?」これらはいずれも自由な発想を遮断する危険なキーワードだ。マネジメントのあり方は、直接的にも間接的にも知恵の発露に大きく影響している。上司を信頼していない部下というのは、決して自分で考えて行動を起こそうとはしない。「余計なことをするな」と叩かれたりマイナスの評価をされたりして、損をするばかりだからである。上司と部下の間に信頼関係がない職場からは新しいアイデアがなかなか生まれてこない。人が萎縮するような環境のなかでは創造性が働かないのである。その意味で、上司と部下がお互いを信じて協力し合える関係は、人が精神衛生上、健康に仕事をしていくうえでも、人を通じて流れていく組織の仕事を円滑にするためにも重要な条件なのである。上司と部下の関係が良好な場合は、部下から上司に相談する、何か提案する、試しにやってみる、といった行動がおきやすい。知恵の出やすい状況だといえる。上司と部下の関係はつねに安定しているとは限らない。どちらかの異動によって関係が消滅することもあるし、同じ上司と部下の間でも、ささいな行き違いから関係がこじれてしまうことは珍しくない。上司のマネジメントが指示型で一方通行の場合、部下は亀が甲羅に首を引っ込めたような状態になり、余計なことはいわない、しない、というふうに自発性を封じ込めてしまう。いう上司に対して余計なことをいおうものなら、すぐさま隙をつかれて叩かれる。積極的に知恵を出すことは、むしろリスクを冒すことにほかならない。「知恵を出すだけ損をする」状況なのである。「みんなで知恵を出そう」と積極的に投げかけるタイプの人もいる。本人は応援しているつもりかもしれないが、上司の立場で「知恵を出せ」と掛け声をかけているだけだから、部下にしてみれば指示や圧力のように感じられてしまい、やらされ感がぬぐえない。叱るにせよ、励ますにせよ、立場で部下を動かしているうちは、メンバーの自発的な行動は期待できないだろう。忙しくて部下にていねいに接することができないために、かえってこまめに指示を出し、できるだけ失敗しないように効率よく仕事をしようとする事情もわからないではない。上司がよかれと思ってやっている管理や指示が、じつは部下から考える力を奪い、考えられない部下を量産してしまうことにもなる。そのような組織では、うわべでは仕事はうまく回っているように見えても、部下は上司からの指示を待っているだけになっていたりする。表面的には効率が上がっているように見えても、本当の意味で、生産性の高い仕事の仕方とはいえないだろう。失敗させないようにするというのも一見好ましいことのようで、対応力の観点でいえば好ましいことではない。いうのも、今日のようにビジネスの環境がめまぐるしく変化するなかでは、いつでもどこでも「正しい」やり方というものがすでに存在しなくなっている。この場合はうまくいくが、これ以外の場合はうまくいかないかもしれない。前例が適用できない環境のなかでは、個々が状況を読み取って、その場で考えて対応することが求められる。その過程で、一つや二つの失敗はあるかもしれないが、自分で考えてやってみる試行錯誤のなかでの失敗は、現場の経験を豊かにして対応力を高めていくための大事な学習の機会なのである。人がいて設備や原材料があり、一見すると「コストのかたまり」である。アイデアは、人から生まれる。した知恵やアイデアによって、コストダウンが図られ、品質が高まり、安全が確保され、サービスが改善される。現場は「コストのかたまり」としての「コストセンター」ではなく、「価値創出の起点」である「バリューセンター」だと認識することから、日本企業の競争力は生まれてきた。現場を「バリューセンター」として位置付けることで、現場には強烈な「当事者意識」が芽生える。「結果を出すのは自分たちなのだ」そんな強い自負や誇りが、現場発のアイデア、創意工夫につながる。経営者と現場の切磋琢磨による知恵比べこそが、日本の現場を「バリューセンター」へと高めてきたのである。残念ながら、この「当たり前」が「当たり前」でなくなってしまった企業が増えている。「言われたことしかやらない」「決められたことしかやらない」というきわめて陳腐な現場が増えているのだ。現場の当事者意識の低下の要因は、さまざまである。契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。実際、パート・派遣・契約社員といった非正規社員の比率は、右肩上がりに増加した。それと反比例するように、仕事に対する満足度は続落してきた。内閣府の調査によると、「仕事にやりがいがある」と答えた人の割合は17%を切っている。目先のコストは安くなったが、競争力の要であった現場の満足度は下がり、当事者意識は薄れていった。現場力を支える現場の強烈な当事者意識をどう回復させ、強化していくのか。安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。効率を追求するなかで、企業は業務から多くの無駄をそぎ落としてきた。それ自体は、もちろん悪いことではない。在庫レベルの低減、運転資本の縮小、一般管理費の削減という目標に異を唱えられる人間はどこにもいない。問題は、会社から無駄を全部排除したら、イノベーションも全部排除されてしまうことだ。イノベーションには時間が必要だ。夢を描く時間、熟考する時間、学習する時間、新しいものを生み出す時間、そして実験する時間である。途中で邪魔されない時間、つまり机の上に足を投げ出して虚空を見つめていられる時間が必要なのだ。研究開発部門や製品開発部門の連中はイノベーションに取り組む時間を与えられているが、大方の社員にはそうした贅沢は与えられていない。来る日も来る日も電子メールやボイスメールがどっと押し寄せるし、次から次へと会議がある。このような世界では、「対応する」必要性が人間の関心を細切れにしてしまうので、じっくり考える時間はまったくない。問題はまさにそこにある。あなたの会社は、社員が自分の中核的な職務にはあまり関係のないアイデアにどれくらいの時間を充てているか、調べているだろうか。「無駄」が、コスト効率と同じように制度化されているだろうか。これらの問いに対する答えは、おそらく「いいえ」だろう。あなたの会社には、社員を忙しくさせておくインセンティブがたくさんある。(「私が全力で働いているように見えれば、会社は私の仕事をオフショアリングしないのではないか」というような)しかし、未来を静かに思い描く時間をとることを促すインセンティブは、いったいどこにあるだろう。新しいアイデアは、現行の秩序から利益を得ている人びとにとってはとくに危険である。旧ソ連で当局がコピー機の使用を制限していたのはそのためだし、多くの国で政府がウェブを検閲しているのはそのためだ。幹部にとって、自分が議論の流れを決められないとしたら、「管理者」であることに何の意味があろう。自分の考えが他のみんなの考えと競争しなければならないとしたら、「責任者」であることに何の意味があろう。現場の社員と対話したり、現場の社員からの質問に答えたりしているとき、幹部たちは安心していられるのである。現場の社員が一斉にマイクをつかんで、他の社員たちに語りかけるとなったら、心穏やかではいられない。一人から大勢へのコミュニケーションは問題ないし、大勢から一人へのコミュニケーションは容認できる。大勢から大勢へのコミュニケーションはどうか。反乱はまさにそのようにして始まるのである。ディスカッション掲示板やブログが大きな力を持っている理由は、もちろんここにある。これらは個人の考えが合体して強さを増すことを可能にしてくれるのだ。社内で発言権を与えられていないと感じる社員は、往々にして会社の外で発言するものだ。こんなのからも、一応念のために考えてみるのはどーでしょう?(。