URLをコピーしました!事業の状況が悪いときには、銀行から「経営改善」を求められるものです。この点、社長が間違えがちな経営改善があります。融資が受けられなくなることがないように、押さえておきましょう。経営改善を間違えると二重苦が待っている。関する情報を発信しています。それに関連して、本記事では、「社長が間違えがちな経営改善」についてのお話です。事業を続けていれば、良いときもあるし悪いときもあるでしょう。悪いときにはとくに、「経営改善」が必要になります。融資を受けるにも、銀行から「経営改善」を求められるものです。いうわけで、社長は「経営改善」について理解を深めておかねばなりません。経営改善を間違えれば、改善が進まないばかりか、銀行融資が受けられなくなる「二重苦」が待っています。社長が間違えがちな経営改善3選コストカットに走る事業の状況が悪い、つまり、赤字のときには「利益」を増やさねばなりません。そこで、コストカットによって、利益を増やそうと考える社長がいます。それも1つの方法です。コストカットばかりとなると、むしろ、経営改善のさまたげになることも理解しておきましょう。わかりやすい例を挙げると、「社員の給与を下げる(増やさない)」とか。たしかに、目先の利益は増えますが、社員のモチベーションが下がれば、将来の利益は減ることになるでしょう。優秀な社員が辞めてしまうようなことがあれば、改善はおぼつきません。設備投資を抑えすぎるのも、コストカットばかりの一例です。古いパソコンをガマンして使いつづけるとか、新しいパソコンを買うときに値段を理由に買う(スペックは犠牲)とか。すると、生産性が下がるので、改善の足を引っ張ることはあるでしょう。するか?あきらかにムダなコスト(仕事につながらない飲食、リモートワークで済むはずの移動費など)はカットすべきですが、必要なコストまでカットしないように気をつけることです。先ほどの例でいえば、社員の給与や設備投資は、必要なコストに当たります。そのような「必要なコスト」は、カットするのではなく、「稼働率を高める」ことを考えるのがよいでしょう。いまであれば、可能な範囲で生成AI(ChatGPTなど)を導入し、従来業務の時間を削減する。)に充てれば、将来の利益を増やすことができます。加えて、値上げも検討しましょう。背景もありますから、最低限の価格転嫁は必須です。そのうえで、前述した「付加価値を増やす業務」によって、商品価値を高め、さらに値上げをすることで、利益の増加(経営改善)につながります。値上げによる客離れを恐れる社長もいますが、価格を据え置くことで、徐々に体力を奪われて倒産するのでは本末転倒です。少々の客離れがあっても、値上げによる利益でカバーもできます。値上げを過度に嫌うことがないようにしましょう。新しすぎる事業を始める変化が速い時代です。これまでの事業が、もはや通用しない...ということも増えています。新型コロナによって、生活様式が変化したことで、いっそう助長されたともいえるでしょう。わかりやすい例を挙げると、飲食店が、店内飲食だけではなく、デリバリーやテイクアウトをはじめるとか。これまでと同じことだけをしていたのでは、事業が成り立たなくなっているのです。この点、新しい事業に取り組むのは、有効な経営改善の1つではありますが、「新しすぎる事業」については注意しなければいけません。ここで言う「新しすぎる事業」とは、まったくの異業種への挑戦です。建設業の会社が、飲食業をはじめるとか。飲食店に関する経験・知見がないのであれば、新しすぎる事業だといえます。新しすぎる事業自体を否定するものではありませんが、既存事業の状況が悪いという前提であれば、「リスクが大きすぎる」という趣旨です。異業種への挑戦は、そもそもリスクが大きいものなので、挑戦にあたって融資を受けるにも、銀行の対応は極めて慎重になります。既存事業の状況が悪ければ、なおさらです。なると、自己資金で挑戦することになりますが、既存事業の状況が悪いのですから、自己資金が不十分であることがほとんどでしょう。その状況で、挑戦が失敗すれば命取りになります。新しすぎる事業(まったくの異業種)への挑戦をする場合には、「既存事業の状況が良いうちに」がセオリーです。既存事業の状況が悪いときにはどうするか?言うまでもありませんが、「既存事業に絡めた新しい取り組み」を検討することです。前述した、飲食店がデリバリーやテイクアウトをはじめるのも、その一例になります。料理を冷凍加工して、ネット販売するなどもよいでしょう。ほかにも、同じ商品・サービスを基本に、従来の顧客層とは違う顧客層にアプローチする。商品はそのままに、卸売から小売に転換する。既存顧客に対するアフターフォローを充実させる、などが考えられます。いうように、既存事業に絡めた取り組みであれば、新しすぎる事業に比べてリスクを抑えることができるでしょう。結果として、銀行の理解も得やすく、支援も受けやすくなるものです。一発逆転を狙い、新しすぎる事業に傾倒することがないよう気をつけましょう。現状分析なき計画を立てる経営改善には「計画」が必要です。実際、銀行からも「計画書」を求められることがあります。いうと、いきなり計画を立て始める社長がいますが、それは間違いです。計画を立てるにあたって、まずすべきことは「現状分析」であることを覚えておきましょう。現状がどのようになっているかを把握して、課題の抽出、問題の特定をすることです。その現状分析の結果を受けて、現状の問題を解決するために何をするかを「行動計画」にまとめます。行動計画に沿って行動した場合にどうなるかを「数値計画」にまとめるのです。かかわらず、いきなり数値計画を立てる社長がいたらどうでしょう。その数値計画、だいじょうぶ?と、心配になるはずです。銀行もまた、そういう見方をしています。銀行に「計画書」と言われたら、現状分析の結果や、行動計画も込みであることを理解しておきましょう。数値計画だけを見せても、銀行からの信用は得られません。社長自身も、数値計画の達成が難しくなります。数字は結果に過ぎず、数字にいたる「過程としての行動」を管理できなければ、数値計画の達成確率は上がりません。会社が事業計画書や経営計画書をつくるときには、現状分析が大切です。いうお話をしていきます。銀行に渡す経営計画書には、行動計画が含まれていなければなりません。いうわけで、行動計画の書式と考え方について、お話をしていきます。まとめ事業の状況が悪いときには、銀行から「経営改善」を求められるものです。経営改善を間違えれば、改善が進まないばかりか、銀行融資が受けられなくなる「二重苦」が待っています。ならないために、社長が間違えがちな経営改善について押さえておきましょう。「銀行融資」と「税理士レス経理」の支援が得意。横浜在住、49歳の税理士。ブログ・メルマガは毎日執筆、YouTubeは毎週投稿、セミナーは毎月開催中。