変化に強い生産管理機能を作るために企業や工場によって強化しなければならない生産管理機能はさまざまであり、1つひとつ取り上げることはできない。ここでは“変化対応力の向上を伴う生産管理力を身につける”という視点で2つだけ強調しておきたい。この2点は、多くの企業や工場でほとんどできていないか、あるいは軽視されていると強く感じている点である。レベルに合わせて多寡は別として多段階的に持っている場合も多い。これらが精度よく連動して機能していれば、変動に対して常に効率的に対処できるはずなのだが、実態はそうではない。そもそも見るべき形で負荷が見られていない、経験や勘に頼り精度が悪いという問題があることも多いのだが、“つながりがない”という問題が大きい。いう時間的つながり、工場→ライン→工程という物理的つながり、生産管理部門を始めとした営業や調達、現場部門で行っている機能別負荷計画間のつながりのことである。つながりを損なう理由、要因はいろいろあるのでここでは触れないが、以下の項目で自社の負荷調整機能の弱点をチェックしてもらいたい。大きな機能間の負荷の見える化と調整機能はあるか3各負荷計画の更新、変更サイクルは整合しているか(基本的にサイクルが長い)4いわゆるボトルネック工程やキー工程の負荷は見える化できているか5そもそも正確な実力(生産能力)をつかんでいるか6負荷計画と実績を対比、分析しているか7工場現場や職場の実態の変化に応じて、負荷調整機能にフィードバックしているか8負荷の調整パターンを整備しているか、それに取り組んでいるか短リードタイムでモノを効率的かつスムーズに流すためには、負荷調整機能の強化は必須である。改善効果は出るが、経営成果につながっていないと悩んでいるなら、上記のような視点で捉えていく意識をもっと強く持つ必要がある(図4)(2)リスケジューリング機能を強化するキーワードの一つは変化対応力と前述した。それらの要因を外部ばかりに求めてもあまり解決にならない。ある程度の変化に対応できる力をつけていくことが必要である。これに関しても多くの工場では、リスケジューリング(計画変更)の機能が弱い。実は、計画の新規立案もリスケジューリングもツール、作業レベルではやることは同じである。何が違うのかというと対象範囲、タイミング、立案・更新サイクルである。仕組みの詳細、ルールが違うのである。その仕組み、ルールは計画部門だけではできないことばかりで、部門横断的な取り組みを仕組みの中に取り込むことが必要となる。改訂図は間に合うか、調達・外注先は追随できるか、自工場は生産枠を確保できるか、など1つの変更にあらゆることが関連してくる。これらを迅速に処理する力が、“変化対応力”ということになる。この力をつけていけば、着実に先を予測して動くという力につながっていく。変化の内容を見る段階から変化の予兆に気づいて対処するレベルにもっていける。変化のパターンと対応のパターンが見えてきて、整備がされていく。リスケジューリングと言うと、一見後向きの生産性のない作業のように思えるが、この力が上がれば、同時に先見力がついてくるのである。3.変化に応じて仕組みを変え続けていくために仕組みを支えるのは人である。予見し迅速に対応するフレキシブル性が求められるので、必然的に広い視野、変化への感度、順応性を兼ね備えた人材が求められる。そのような人材はなかなか育つものではないが、組織として育成環境を整えていくことは可能である。そこで、仕組みを変える改善において大切な点を2点挙げておきたい。1点目は、“価値観を変える”ことである。組織としての価値観を変えない限り、ボトムアップだけで大きく組織が変わることはない。2点目は、“仕組みとプロセスの評価を変える”ことである。価値観を具現化する仕組みに適した評価方法(管理指標)を採用し、評価するということである。短リードタイム生産の実現で考えると、仕事を停滞なく流すことを徹底的に追求することによって収益性の改善を図っていくという1つの価値観を示している。仕事の流れるスピードを軸に評価される。上述したように短リードタイム生産実現の過程では全社横断的で全体最適視点の取組み、変化を予測し迅速に対応するための取組みが求められる。このような取組みをすること自体で、視野が広く、変化に強い人材が間違いなく育成されるのである。短期化など環境変化の激しい今日だからこそ、改めて生産管理を軸とした仕組みの改善が必要なのである。株式会社アステックコンサルティングの登録商標です。