GLOBIS学び放題×知見録JavaScriptが無効になっています。グロービス学び放題を利用するためには、有効に設定してください。FAQ7日間無料体験。受講者ログイン管理者ログインご利用再開はこちら人材育成のプロが組織の成長に伴走します。生成AIを活用した各種機能、MBA基礎〜DXなど最新知識まで測定もできるeラーニングも用意。投稿日:2020/05/08#G-STARTUP#セミナー2020#スタートアップ目次Open本記事は、G-STARTUPセミナー「プロダクトの本質的な価値とそれを高め続ける組織の在り方」の内容を書き起こしたものです。後編)今野穣氏(以下、敬称略):ゲーム事業をはじめたときは最初から順調だったんですか?塩田元規氏(以下、敬称略):最初の3年間はたいしたことのない感じでした。なんとかキャッシュはギリギリ回る状態という。先ほどの導入期や成長期といったお話と絡めると、モバイルのブラウザゲーム市場に関して私たちは乗り遅れました。その状態でも組織をしっかりつくり続け、耐えてきた能力が、次の波であるスマホネイティブが来たときにハマった。そこで他の会社より早く、かつ大きなリスクを取りました。今野:ブラウザからアプリへの転換をミスった会社は結構多いと思いますが、ブラウザゲームのケイパビリティはアプリへ移せるものなんですか?塩田:ブラウザからスマホネイティブに移せるのは運用能力だけです。ネイティブアプリの、いわゆるクライアント側をつくる機能は我々にありませんでした。私が会社経営について他の社長の方々より「上手くやれているかな」と思えるのは、どうあっても負けない座組みをつくること。ネイティブシフトには投資が必要です。アプリをゼロからつくるので。僕も含めて起業家の多くは自己確信が結構強く、自分が優秀だと思っています。それ自体は悪いことではないのですが、行き過ぎると物事を楽観的に捉えすぎてしまうリスクになります。不確実なことに対する評価が低くなり過ぎてしまうんですよね。環境因子についてもそうです。「自分ならできる」という万能感や全能感があるので。ビル・ゲイツは“建設的パラノイア”と言われるほどネガティブなことをきちんと分かっていた。私もネイティブへのシフトにあたって、「冷静に考えるとアプリはやったことがないな。ブラウザとアプリの運用は近いような気がするけど、本当に近いかどうかはまだ分からない。それに、キャッシュもめちゃくちゃ潤沢というわけじゃない」と考えていたんです。不確実さの段数が多いので。1段なら張ってもいいけど、段数が多いから分からない。そこで、当時は1つの戦略として外部パートナーと組みました。今野:外部パートナーが、いわばポッと出の、まだアプリを当てていなかった会社と組むようになった理由はなんだったんでしょうか。塩田:1つは徹底的に丁寧な交渉をしていくことです。今野:どんなところなんですか?塩田:結局、ジョブスも交渉力じゃないですか。ローレンス・レビーの著書に書かれていたジョブスの話を読んで、「交渉の仕方が私とそっくりだな」と思ったことがあります。自分たちの会社がいかに素晴らしいかを伝えるのはもちろん、組織の構造的な状況を含めて相手企業が何を求めているのか、あるいは目の前にいる担当者が何を求めているかを理解することが交渉では大事になります。「一緒にやってください」と話すのではなく、それをやることによって、その企業や、最終的な意思決定者にどんなメリットがあるのかをきちんと説明しました。あと、当時の私たちにアプリの開発経験はありませんでしたが、ブラウザのほうは運用できていました。逆に言えば、当時、そうした会社はアプリにあまり積極的でないケースが多かったんです。私たちはそこで早くからリスクを取っていた。その意味で「いいパートナーになります」と。逆に「私たちを育ててください」くらいの感じですね。「そうすれば長期的にメリットがあります」という風に、いくつかロジックがありました。今野:すごかったですよね。当時、「ベンチャーがこれほどやるのか」というしっかりした交渉で、実際にクロージングしていました。したら皆さんは、ゲームというのは当たったらすごく儲かるから、「儲かりやすい産業じゃん」と思っているかもしれません。ここでファイナンスの話に進みますが、実はアカツキは1回しかファイナンスしていないんです。そのときはすでに月商が5億ほどあって、利益も潤沢に出ていた。TVCMを打つほどのキャッシュフローではないということで、初めてファイナンスしたんです。それまでは1回もしていなかった。ファイナンスに対する経営者としての考え方はいかがでしょうか。塩田:当時と今では感覚も少し違ってきていますが、これも経営者が何を主に置くかによって決まると思っています。いずれにしても、いろいろと正解はあると思うので、皆さんは私の話にも振り回されないでくださいね。自分で一貫性を持って考えない人は成功すると思えないので、自分で考えていただきたいと思っています。そのうえで私の考え方をお話しすると、アカツキをゲーム開発だけの会社にするつもりがありませんでした。私はどちらかというと組織というものに興味があるので、自分が死んでも一人一人がワクワクしながら継続的に働ける会社にしたいと考えています。「このプロジェクトだけをやる」という会社なら、初期の段階からそのプロジェクトでお金を集めてイグジットするというオプションもあると思うんです。アカツキは事業内容も変わる可能性があるし、組織のほうが圧倒的に重要ということで、超ロングタームで経営するという考え方をしています。ファイナンスを最初からやることに対して怖さがあった。株主は事業に対して投資をするわけだから事業単位でリターンを出す必要があります。アカツキはの事業が変わるかもしれない。「ただ、哲学は変わりません」と。駆け出しのアカツキがこんなことを言っても理解してくれる株主は少ないかもしれない、と当時は思っていたので、可能な限り借り入れにしていたということがあります。当時は私たちの経営スタイルが理解されにくいだろうと思っていたこともあって、そういう風にしました。一方で、今は自分たちが考えていることを応援してくれるような人たちも以前より増えたような気がしています。基本、投資家は応援団じゃないですか。オプションもあると思うし、事業にコミットしているのか、組織にコミットしているのかという意味でも、「自分にとっての成功は何か」という定義をどれほどクリアに持てるかが大事なのかなと思います。それがブレはじめると、全体がブレてしまう。意思決定のときは、そういうことを大切にしていました。今野:スタートアップのVCの選び方について、何かアドバイスがあればお願いします。絶対嫌いにならない人にしか投資をしない塩田:これは結構センシティブな話だと思っています。私としてはシリーズAくらいまでが一番調達しやすいと思っています。10億未満ぐらいまではバリュエーションもすぐ上がる。その辺りで壁が何段階かあって、その壁を越えるときは投資側もしっかりといろいろな視点で見てくると思っています。最初の頃の「いいチームだよね」といった話ではなく、「サービスが本当にスケールする可能性があるのか」ですとか。いくつかの谷があるということを含めた資本政策を、自分たちのなかで意識してもらったほうがいいと考えています。うまくいかなかったときにどうするかを前提として持っておいたほうがいい。投資家にもいろいろな方がいると思います。アカツキも自分たちで投資をしていますが、私たちは基本的には「投資した側、自分たちの責任でしょ」という感じで考えます。投資先の会社がうまくいかなくなったとき、「こうしろ」「ああしろ」と、お金を出しているからといって偉そうにする人が私は苦手で。今後はどう考えてもお金のほうがたくさんあって、いい起業家の方が少ない構造になるというか、パワーバランスが変わってくると思っています。いう状況で、上からの「どうするんだ」といったプレッシャーがあまりに強い投資家ではどうなるか。経営者のモチベーションがなくなったら会社は終わりだと思うんです。大事なのは経営者が生き生きと、本気で人生を賭けること。それをサポートしながら、もちろん怒るときは怒ってあげてもいい。そこに愛はあるのか、と。それがなくなった瞬間、事業者は投資家の奴隷のようになってしまうと思います。ない、本当に応援団としてコミットしてくれる人、パートナーとしてコメントしてくれる人を選ぶのがいいと思います。アカツキの投資基準は、投資先がうまくいかなかったとき、「仕方がないよね」という風に考えられること。うまくいかなかったとしても、それを責めないというか。「お前のせいじゃん」なんて考えたり、嫌いになったりすることが絶対にない人にしか投資をしないというルールにしています。いう関係性をつくることのできる投資家を選んだほうがいいと思っています。シリーズAぐらいまではピボットする可能性もあるので。ピボットのリスクがあると投資家の期待も変わってくると思いますから、その意味では投資家側にも余裕はあったほうがいい。社員教育でもそうです。10人採用して10人育てようとしている人が一番失敗する。10人いたら「3人育てばいいや」くらいの感覚で育成すると、結果的には7人育つと思います。教育ママほど子育てに失敗するのと同じで、「これしかない」と思っている人は、思いが入り過ぎちゃって、“自分色”に染めたくなってしまう。なくて、投資家側も「まあ、失敗しても仕方がないじゃん。ファンドって、そういうものじゃん」と。1社1社に全力で向き合う、ベストは尽くします。それに執着しすぎないことが大切。「万が一投資したさきの10社失敗しても2~3社返してくれたらいいし、起業家も僕たちもベストを尽くしたんだからしょうがない。俺たちはこのスタイルを貫こうぜ」と言っている人たちが、格好良くないですか?今野さんは超応援してくれていました。「よくぞここまで」というぐらい。すごいなと思ったのは、今野さんが「上場やめようか」とか、そんな話すらしていて(会場笑)。上場するかどうか直前まで迷っていた今野:あとでその話も聞こうと思っていましたが、実は上場、超迷っていたんです。今のお話で1つ補足すると、とはいえ、この人ほど深く考えて経営会議や取締役会に来ていた人はいなかった。言うことがなかったというか。僕の立場では、出来事の良し悪しに対して怒ることはないんです。ある種の怠慢だったり、考えていないということに対しては正したいと考えますが、塩田さんは二重三重のリスクヘッジや対応策を考えたうえで、「これをやりたい」と言ってくる。「これで俺は何を言ったらいいんだ」みたいな。塩田:たしかに「ベストは尽くしてね」とは思います。ベストというのは、投資家の期待に応えるというのも当然ありますが、「自分が“やりたい”と言ってスタートしたことなんだから、それに対してベストを尽くしてね」と。いうのがないと、こちらも「じゃあ、やめようか」という話になってしまう。上場については小川(智也氏:同社取締役CFO)さん経由で今野さんにいろいろな話をしていて。今野:小川さんから「塩田が“上場どうしようか悩んでる”って言っているんです」なんて話が来て。塩田:投資家に対して普通にそんな相談をしていて。今野さんも、それに対して「このやろう」みたいな反応もなくて。