納期が半分以下になったら、お客様からのクレーム、督促がなくなった。それまではいつ出荷してくれるのかという電話がいつもかかってきたのに、それがなくなった。リードタームが半分以下になり、より多くを投入できるようになった。1日8時間でやっていたことが4時間でできるから、残りの4時間は特急の仕事、割高の仕事もできる。今期はかなりの利益が出るだろうといっています。さまざまな経験を経て自分たちの会社のどこがポイントかがわかりましたから、あとはそこを強化していけばいい。実はこのK社では昨年、1,500坪もある工場の敷地を住宅用地にしたいという申し出がありました。そこで、ちょっと離れた250坪の敷地に新しい工場を建てた。通常は1,500坪の工場が250坪に入るとは考えられないですよね。ところが、不要な機械を転売して処分したり、レイアウトを工夫することで250坪にすっぽり収まった。仕掛品がそこら中にゴロゴロしていましたから、その分のスペースが必要でした。現在は各工程には仕掛品がなく、仕掛品置き場がいらない。土地を交換したのでお金も入っています。いうことが事実として出ています。何も特別なことをやったわけではありません。研修でゲームをやり、自分たちの会社を絵に描き、その紙を壁に貼って、社長と社員が話し合いながら業務フローを分析していった。途中、ボトルネックの場所がまちがって苦労はしましたが、それでも取り組みを始めてから3か月後には黒字になったのです。私が知っている、いちばん速く利益が出た会社は1週間です。これは三条市の鋳物会社です。TOC研修をやって1週間で利益が出た。おもしろいのは、何で利益が出たのかわからない。わからなくていいんです。利益が出て、ひとり最高100時間もあった残業がなくなったんですから。TOCの専門書はいろいろありますから、勉強はあとからすればいい。いままでは一生懸命に勉強をしないとなかなか利益が出ませんでしたが、TOCは自動的に利益が出ます。実際に業務をスピードアップし、在庫を半減し、利益を出す。それからゆっくり勉強してください。●実際にやってみましょう配布されていたレジメの表紙に日付と名前を記入し、いよいよゲームのスタート。使用するのはポーカーチップとサイコロ、専用のシート(ワークセンター)の3つと、数字を記入する3枚の用紙のみ。参加者は7人ずつ、A、B、Cの3つのチームに分かれて机を囲んでいる。応用事例は世界中に山ほどあります。ものが動いて非常にわかりやすいので、ゲームでは製造業を例にします。全員に白チップを4枚ずつ配り、ワークセンター右側の「仕掛品」部分に積む。工程の前に置かれた白チップのケースは、原材料倉庫に該当する。「この工場はすべてのワークセンターがサイコロ1個分の同じ生産能力を持っています。3.5個×20日=70個/月。70個は市場の需要個数と同等です。ゼロからのスタートはきついので、初期設定を各ワークセンターに4個ずつの計28個とします。お客様はいきなり大量の製品を持ってこられても倉庫がパンクしてしまいますから、出荷ペースはTOC集計表にある出荷予定数量(3・4・3・4......)に合わせます。初日は3個、2日目は4個、以降はその繰り返しです。第7工程の人が出荷としてワークセンターの外に出します。ところが、仕掛品が不足して出荷できない日が出てくる可能性があります。その場合には赤チップを、納期割れした枚数分だけ賽の河原みたいに脇に積んでください(笑)。お客様との約束を守れる工場かどうか、お客様満足度が高い工場かどうかの指標になりますから、できるだけゼロに近いほうがいい。赤チップの枚数はあとできちんと金額として算出します。赤チップを積まなくてもいい方法もあります。間に合わないようだったら全員で相談して、残業ができます。残業は全ワークセンターがいっせいに行い、1時間あたり1個の追加生産が可能です。10時間までと決まっています。1工程50円×7工程=350円かかります。残業してもまだ足りないときには、翌日以降に調整して出荷ペースに合わせるようにします(ただし、出荷ペースを超えてはいけない。赤チップは当日であれば残業で取り戻すことができるが、翌日になったら事実として納期割れになる)。この工場は完全で、従業員数も充分な上に無断欠勤もなし、出荷に関する手続き上・配送上の問題はありません。*この工場の経理的な数字は以下のとおり。清水さんの指導で1回だけ練習。全員がいっせいに1個のサイコロを振る。工程の人は前工程から取り「本日受入」へ置く。第7工程の人は出荷予定数量を出荷する(もしくは全員と相談して残業をするか赤チップを積むかの手続きを取る)。壁や白板に貼ってあるTOC集計表に記入し、5日(1週)ごとに小計を出す。ゲームの進め方、工場の概要については大筋のところでは理解できたが、どんなことが起こるかについては皆目見当もつかない。「せーの」のかけ声とともにサイコロを振り、各工場の1か月の戦いが始まる。MGのようにカードの不確定要素も少なく、意思決定の選択肢も多くない。3チームで行ってはいるが、競い合うわけではない。ライバルもいないし、販売があるわけでもない。ゲーム的にはきわめてシンプルである。TOC集計表への記入こそ最初は戸惑ったものの、基本は足し算・引き算だから、慣れてしまえばお手のもの。見ているだけでは何なので、B班では内山さんが記入を担当している。20日間の業務は、全チームが20分あまりで終了。筆者にとってはここからがややこしい。G(粗利総額)、損益分岐点(F/MQ×100)を算出し、レジメの「損益計算書実績(月間)」の欄に書き入れていく。DVQ()を導き、これらすべての数字をMG用のMQ会計表に記入する。このあたり、MGの戦略MQ会計の要素を加味しているのが清水さんのTOC研修のオリジナルである。ほかではほとんど例がないそうで、MGを知っている人には親しみやすく、また初心者にとっても本で学ぶより格段に身につくものとなっているそうだ。●シュミレーション1のまとめMQ会計表への記入後、清水さんによるシュミレーション1のまとめが行われる。「この工場はちょうど戦後間もない町工場のようなもので、生産性がまだまだ低いケースです。ひとつ興味深いのは、全員が同じ能力を持っているにもかかわらず、アンバランスになってしまうことです。企業、特に製造業はバランスを保つために設備投資をしたり、人員を適切に配置したりといろいろなことをする。停電したり、機械が故障したり、従業員が風邪で休んだりと、どうしてもいろいろなリスクがついてまわる。サイコロの目が1しか出ないと、1個しか動かせない。電池でいうところの直列でつながっている仕事の場合、リスクによる不具合が生じると、それを長いあいだ引きずってしまう。よって、そうそうバランスは取れない。現実にみなさんの仕事を考えてみると、人でも、ものの配置でも、一生懸命バランスを取ろうとする。何年やってもバランスが取れない。なったりして利益率が下がったりする。最初のゲームは、生産性が低い、戦後間もない町工場のシミュレーションであった。諸条件を一見したところでは何も問題はないと思っていたのだが、考えが甘かったようだ。リスクという概念がなかったのだからどうしようもない。ゲーム上で、どこかの工程の人が連続で1を3回出したとする(実際にこういったシーンは見受けられた)。3個しか持ってこられない。前工程では仕掛品が増える一方で、数日もすれば第7工程では出荷もままならなくなってしまう。この状況を後々にまでずるずると引きずることになり、バランスを立て直すのは難しい。個を出荷すことはできなかった。「なるほど」とちょっとだけ納得した筆者。醍醐味としてはこれはまだまだ序の口である。計4回のゲームが行われる。市場の需要に応えられないことがわかった工場長は、設備投資をして何とか70個を出荷できる態勢にすることを決断。各ワークセンターの生産能力を上げるべく、サイコロの数を2個に増やす。第5工程の設備は高価であるため社長から購入は認められなかったので、生産能力はサイコロ1個のまま(第5工程の前には「制約資源」のカードが置かれる)。その他の条件はシミュレーション1と同じだが、設備の購入費用(1,000円×6台=6,000)がかかったため、F(固定費)が62,000円/月になる。シミュレーション2からはリードタイム(原材料投入から出荷までに何日かかるか)を計算する。9日目に第1工程の人が青チップを投入し、第7工程に最初の1枚が入るまでの日数がリードタイムとなる。*まとめどんどんつくって出荷していく、高度成長期の工場のシミュレーション。設備投資をして70個出荷できる態勢になったが、赤字に転じた。「過去2回のゲームはそれぞれ戦後間もない町工場と高度成長期の工場をシミュレーションしただけで、はっきりいうとTOCでも何でもありません。いま、日本の企業はみんな苦しんでいます。設備投資をしたのに利益が出ない。考えて原価低減運動をやってみても効果はない。いってみれば高度成長期の工場からいまだに脱皮できずにいる。この同じ状況で利益を出して、在庫が絶対に溜まらないようにする。TOC/DBRを学び、理論の素晴らしさに共感を覚えた工場長はこれを導入することにした。シミュレーション2との変更点は以下のとおり。残業は各ワークセンターごとに意思決定して行う。各ワークセンターあたり1時間1個の追加生産が可能で、1個あたり50円の残業費用がかかる。1日の残業時間は4時間まで。第1工程の人はサイコロを振らず、制約資源(サイコロ1個)である第5工程の出目に合わせて投入する。第5工程が残業する場合には第1工程でも同等の残業をする。「結論をいえば、制約資源である第5工程がこの工場のボトルネックになっているということです。要は第5工程の能力によって会社のMQ(粗利総額)が決定する。第5工程が毎回6を出して100%の仕事をすれば、工場はもっと楽になり、スピードアップもできる。それ以外の工程がいくら頑張っても意味はないのです。製造業ではよくあることですが、ヒマにしていると上司が叱るんですね。怒られちゃたまらん、もしかしたら半年先に注文が来るかもしれない、いまのうちにやっておこうと、注文もないのに仕事をする。忙しそうにしていればほめられるわけです。稼動率を上げたいので、仕事を小分けにしたくない。機械を一度セッティングしたら、できるだけ長い時間で動いているほうが稼動率がいいから、別の仕事が入ってきて段取りが変わることをいやがる。別の仕事のほうが儲かるかもしれないのに、稼動率という妄想にとらわれて延々と機械を動かす。つまるところロットの多い仕事を好むようになる。ところがロットの多い仕事はおおむね単価が安い。MGでいうと20円の市場にばかすか販売しているようなもので、思ったほど儲からない。稼動率優先とか原価でものを考えるようになっていて、それが実は『方針制約』になっている。物理的な制約は確かにありますが、もっと大きいのは方針による制約です。製造業では経費削減がいわれます。経費削減が行き詰まると、今度は原価低減をする。一生懸命に原価を下げれば下げるほどものをつくるようになる。結果として、シミュレーション2のように工場内にものが溢れてしまう。原価は下がります、しかし利益は出ません。それをあたかも相関関係があるかのように思い込んでいることも方針制約です。過去からの慣習で仕事をしてきて、いままではそれでよかったかもしれない。世の中が変わってお客様も変わってきたら自分たちも変わらなくてはいけない。それなのに頭のなかがガチガチに凝り固まって、なかなか変えられない。悪いものには従う必要はないし、取り払えばいい。みんながもっと成果を挙げられるのに、それを疎外している方針は取り払えばいい。考えてみると、そういった例はものすごくいっぱいあります。みんなが頑張ったら利益が出る―嘘ですよね。みんなが頑張ったらその分だけ在庫が増えるんですから。頑張るところは頑張らなければいけないし、仕事が大変なところがあればほかの人が手伝いにいけばいい。大変なところがストップしないように機械のメンテナンスをしたり、担当者が休んでも替われるようにスキルを磨いてもいい。それこそが全員経営です。みんながみんな闇雲に頑張ることを全員経営とはいいません。制約は言葉ではネガティブなイメージですが、実はここがスターであり、いちばん大事な部分なんですね。会社では案外ボトルネックにどうでもいい人を配置しがちです。いいような人は開き直って一生懸命仕事をしないから、自ずと会社の業績は落ちる。反対に、ボトルネックにいちばん有能で給料が高い人をつけるのが正解です。実際の経営ではまず制約資源、ボトルネックがどこであるのかを見つけなければならない。それからボトルネックを広げる、能力をアップさせる。能力をアップさせるために考えられることはいくらでもある。ボトルネックのボリュームを広げる。広げてからほかの部分を同期させるのが順番です。ボトルネックが目詰まりしている状態で上からどんなに受注してもダメです。経営者は心配だから受注を増やすためにいろいろな手を打つ。受注を増やせば増やすほど納期遅れが出てキャッシュフローが悪くなる。会社の構造を直さないうちに受注を増やしたら、かえって致命的な症状になる。最初に会社の健康診断をして、血液の流れをスムーズにしてから受注を受ける。シミュレーション3との変更点は以下のとおり。DBRの実践に自信を持った工場長は、リードタイムを7日にすると宣言。納期短縮により納入金額のアップにこぎつける。さまざまな気づき、発見を繰り返しながら4回のゲームは終了。その後、これまでの理解度をチェックするクイズに3問ほど取り組み、答え合わせをする。休憩後には清水さんから再び実例が紹介される。新潟県のH社は、4,000あまりの学校の卒業アルバムをメインに印刷・製本を手がける会社である。商品が卒業アルバムという季節ものであるために仕事量の変動が大きく、12月から激増して3月にピークを迎える。年々、入稿が遅れるようになり、残業残業の毎日でにっちもさっちもいかない状況に陥った。そこで事務管理の女性と男性営業マンが中心となって2001年の10月にTOCをスタート。年2月、超多忙期にもかかわらず7時に帰宅できるようになり、同年10月には全社で導入。翌年の2月でも7時帰宅が続いているという。結果としてH社のリードタイムは10分の1に短縮されたという。TOC研修は本当はここからが本番である。MGが現実現場へのフィードバックに重きを置いているように、TOCも自分たちの職場で実践して初めて意味をなすものだ。第3版」、某企業の「不在を考慮した上でのお助けライン」などの資料を参考に、各事業部が「業務フロー図」を作成し、ボトルネックはどこかを探る作業に入る。参加者は額を寄せ合って話し合いながら、真剣に作成作業を続ける。業務フロー図には必ず名前と何月日を入れ、新しくなっても絶対に捨ててはいけない。叩き台となる第1版をつくることがすべての出発点になるのだが、実際にはここで挫折してしまう人が多いという。最後に清水さんはこう締めくくった。「自分たちの仕事のなかでボトルネックを捜し、活性化させ、同期化することで成果が挙がるようになります。全員の目を利益に向けること、お客様に向けることが重要です。自分たちの部署だけではなく、前後の部署同士で話し合うことも大切です。TOCで調べたところによれば、全体に占める割合では物理的制約が5%、市場制約がわずかに2%で、残りの93%が方針制約であるという。以上の数字が示しているように、人間はいざ方針を変えようとしても、それがなかなかできない生き物のようだ。過去の、しかもまちがった慣習に縛られているかがわかる。「改革なくして成長なし」というキャッチフレーズだけは立派だが、方針制約を少しも打破できずにいる某国首相の顔が思い浮かぶ。ごみ問題を考える上で大きなきっかけになるはずなのに――やりもしないうちから「うまくいきっこない」と反対する人たちがいる。TOCの考え方に照らし合わせてみても――何ごとにおいても変化のスピードを追求し、そして「とりあえずやってみる、やってみてダメだったらやり方を変える、結果が出なかったらすぐにやめる」というフレキシブルな武蔵野の姿勢はかなりの説得力を持っている。今回の研修を見て筆者はそんな感想を抱いた次第である。いうまでもなく、TOCはゲームを通じてさまざまな気づきを獲得し、それを実際の仕事に反映させるものである。机上の論理であれば、清水さんのいうようなたくさんの成功事例は生まれてこなかったはずだ。ご自身の目で見て、体験されてみてはいかがだろうか。それが何であれ「見切りをつける」ことが大事である。見受けるのは、創業者が作ったものとか、この会社の存在意義、理念的なものという背景で、赤字事業や赤字製品を続けていることがある。この対処には、つぎの三つの方法がある。長年の経営分析によると、収入(PQ)、コスト(VQ+F)、利益(G)の年間の傾向値は、ほぼ比例関係を保っている。収入が伸びれば、コストはその9割という具合に伸びてきた。利益(G)はいつも収入の1割程度とされてきた。...0件のコメント0プロジェクトは捨てるに限るプロジェクトにも賞味期限があります。あれは生鮮食品みたいなものですから。いつまでも成果が出ないプロジェクトを延々と続けるのは、人も資金も時間も浪費しているだけです。中小零細企業などでは数ヶ月やって成果が見えないプロジェクトは「筋が悪い」のだからやめるのがいい。★​旧SP研のHPはこちらから。