中経出版トヨタと言うと、「トヨタ生産方式」、「ジャスト・イン・タイム」といった言葉から、「いかに効率的にものをつくりか」といったシステム重視の印象があるようです。それは一面を切り取ったものにすぎません。効率的にものつくり、生産性を最大限に高めるには、自分で考え、自律的に動ける社員を育てることが不可欠だという考え方が浸透しています。トヨタの強さは、一人ひとりを「考える人材」へと育てるノウハウにある。「人材が育てば、現場が強くなり、必ず会社の業績も向上する。・カリスマはいらない。現場の社員がリーダーになれ。トヨタでは、一時の結果だけで判断するのではなく、長期的に社員の能力を育てていく。・自分の分身をつくれ「人を育てる」文化を継承する。トヨタでは仕事の成果も求められますが、同時に「自分の分身を何人育てられたか」も評価のモノサシになっていました。真のリーダーとは部下を伸ばす人。トヨタで真のリーダーとして評価されるのは、部下を伸ばすことができる人です。・設備を新しくするより人をつくるほうが早い成果は機械ではなく人がつくる。上司が本気で動けば部下もついてくる。上司が自ら率先垂範して本気になって職場を良くしようとすれば、必ず部下もそれを見習ってついてきます。部下が育つかどうかは、上司が本気になって取り組むかどうかで決まるのです。「よい品」は利益をつくり、「よい考」は人をつくる一人ひとりが意識して考えないと、会社の利益は生まれない。トヨタでは、人を育てるうえで、考えること、そして考えさせることを重要視する。いう3つの項目について一行ずつ書かせる。手軽なので、提案も多く上がる。提案する部下、提案を受ける上司も頭を使って、どうすればよくなるのか?をさらに考えるようになりました。部下にすぐ答えを教えるのではなく考えさせる。しくみを責めろ不良が出るのは上司のやらせ方が悪い。俺が部下にやらせるべきことを徹底できていなかったから不良が出たと考えること。・人を育てることは、「モノの見方を伝える」ことこれがいいことを現場で教える。これがいい、これが大切を現場できっちり教えることが、部下の成長につながる。重視するのは結果ではなくプロセス。・できる人をえこひいきしない。機会は平等に与え、評価で差をつける。上司は、常にアンテナを張っておいて、部下の良いところ、得意なモノを探す。それが活かされる場を探してあげることも大事な仕事です。