今のお立場とお役職について、簡単にお話していただければと思います。製造・整備人材室という所で室長をしています。製造・整備人材室とは、製造部門の社員の人事的なサポートをする部署です。全体総括を行っています。今日から主任候補者研修が始まりましたが、どのような位置付けで実施しているのでしょうか。主任候補者研修は、主任としてどういう意識を持つべきなのか、どういう行動が必要なのかといった意識をしっかりと醸成する研修という位置付けです。主任に必要な知識を習得してもらうというのも当然ありますが、意識の部分の育成に力を入れています。3日間の研修を3ヶ月にまたがって実施していますが、前期の研修の1日目と2日目にJMAさんのリーダーシップ研修を取り入れています。このリーダーシップ研修が研修の一番のメインだと思っています。講習を受けた社員からは、”リーダーシップ研修が非常に参考になった。早く聞きたかった”という意見が多く出ています。非常に有効で、役に立っていますので、今後も引き続き受講させて欲しいと思っています。本当は、主任代行という期間をなくして、然るべき研修を受けた上で主任になるのがベストの形だと思うのですが、世代交代のために若手に主任をやって貰わなくてはなりません。そこで、社内制度に正式な主任に任命できるタイミングではない場合には、主任代行という形にしています。出来るだけ早く、主任候補者研修を受けてしっかりとした知識と意識を持った人間に、主任業務をやってもらいたいと思っています。チームリーダーとしての組織運営と人材育成の意識だと思います。人員を削減してきたのでチームの規模は小さくなっているのですが、それだけ運営が難しくなっています。任されたチームをうまく運営して、かつ人材を育てていく。その最小単位のリーダーが主任だと思っています。キーマンは主任だと思っていますので、主任が機能するかしないかで、組織全体が上手く回るか回らないかが変わってくると思います。主任候補者研修は、非常に重要なポジションである主任という人材の育成に、とても役立っていると思っています。現在、実施している主任候補者研修に取り入れているリーダーシップ研修には、特に課題を感じていません。引き続き、研修を実施したいと思っています。リーダーシップ研修とセットでお願いしているフォローアップ研修ですが、リーダーシップ研修で意識付けられた事を、行動に移していき、3年後のフォローアップ研修でフォローしていただくという流れが、とても良いと思っています。2つの研修をセットでお願いしているのは、とても意味があります。現在、新日鐵住金ステンレスさんには、主任任命時のリーダーシップ研修、その3年後、7年後のレベルアップ研修としてのフォローアップ研修を受講していただいています。JMAさんに研修をお願いするようになってから随分経つのですが、その前は自社内で研修をしていました。社内で研修をすると、どうしても知識詰め込み型になる傾向がありました。それに、上司の立場という意識が出てしまったりしまして、少し偏った方向性になったり、一方通行の研修になる傾向がありました。JMAさんのような研修のプロに実施していただくと距離感が良いのです。製造現場の事も良く分かっていただいていますし、といってべったりではなく、少し冷静に、客観的にやり取りしていただけるのが良い距離間に思えます。社内での研修のような知識詰め込み型ではない、双方向での研修を期待してお願いしています。言わずもがなですが、プロの講師の方の講習なので、1つ1つのメッセージの伝え方が上手で、受講者の心に染みるように話してくださるのが良いのですね。演習を重視した講習の中で、自分で考えて行動する事をプログラムに取り入れていただいているのが、講習後に良い方向で機能しているのではないかと思います。日頃、社員には自ら考えて欲しいと言っているのですが、そこをグループ演習で実践させてもらえるのがありがたいです。JMAでは、座学が3割、演習やケーススタディが7割になる事を目標に研修プログラムを作っています。言っても、研修プログラムが完璧という訳ではなく、将来に向けての課題はあると思います。リーダーシップ研修を通じて演習やケーススタディの良さを実感していますので、継続して行きたいです。例を挙げると、詰め込み型ではない研修が少しずつ社内に浸透してきているようです。社内講習でもグループ討議系を増やしていく傾向が強いので、やはりプロの研修が色々な所に良い影響を与えてくれていると思っています。気付きとか刺激のし合い、とかですね。新日鐵住金ステンレスさんには、10年近く主任候補者研修を、4年前からはそのフォローアップ研修を受講していただいています。研修のようにOFFーJTという形で行う分に関しては、今の体系をしっかり回していけば良いと思っています。世代交代が進んで来ている現場の実践技術と技能をどうやって後進に引き継ぎ、引き上げて行くかが、足元の課題になっています。そこはOFFーJTではなく、OJTの役割です。今後、OJTをどう進めて行くかが、私たちが抱えている課題だと思っています。各現場でも育成はやっているのですが、体系立ってやれているのかも含めて、私たちが何をサポートしていけば良いのか、これから考えていこうと思っている状況です。事務局がやり過ぎても良くない部分なので、そのバランスをどう取っていくか、どういう風に進めると良いのかを、現場の意見を聞きながら考えて行きたいと思います。その辺りをサポートしてくれるアドバイスをJMAさんからいただければと思います。最近、教育支援でお客様をお訪ねすると、OJTの効果を皆さんがおっしゃいます。今は具体的に支援している事はありません。育成に当たっては色々な経験をさせたいという現場からの意見が出ています。色々な経験をさせるために、人員配置にゆとりを持たせて欲しいという要望もあります。採用面で厚めの採用をして、現場でやりたいことができる人的な支援をスタートさせたところです。それ以外に、実際にトレーニングするために、こちらが支援できるものがあるのかをこれから議論していくつもりです。採用・人員配置に余裕を持たせて、現場での上司の直接指導が上手くいくという考え方ですね。生産量が増減する中で、柔軟に対応するために多能工化を進めたい部門もあります。そのために新しい職場に人材を配置換えすると最初は戦力にならないので、人的余裕を持たせて欲しいという現場の意見から今回の支援を始めました。計画的に技能を習得させるか、どのようにそれが進んでいるかの評価については、今後、勉強しながら進めて行きたいですね。良いツールなどがあれば現場に紹介するなど、私たちができる事をこれから探りながら、支援をしていきたいと思います。OJTの効果的な進め方と、研修のようなOFF-JTを合わせてケアしていくわけですね。人材育成の面で他に何か新しい取り組みがあれば、ぜひ聞かせてください。OJTを含めて、会社全体として育成面を強化しなければいけません。ステンレス専門会社ですので、専門的な知識をしっかり持った社員を育成しなければならないという課題もあります。今はその育成を支援できる組織を整えていきたいと思っています。今後、人材育成をさらに強化するというお話をうかがっていますが。具体的には、人材育成の専門部隊を作ろうとしています。今は人事部門の中で採用、人事評価といった色々な仕事の合間に育成をやっていますが、育成を専門的に考える部隊を作ろうと社内で議論しています。育成部隊という組織を作って、何を会社として進めて行くのか、その組織が育成をどのようにサポートしていくのかという所を、今、まさに議論しようと準備しています。人事は採用だけでも大変ですし、採用が終わると新人研修と1年中、忙しくてたまらない状態だと思います。