言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れた衝撃の体験でした。言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れた衝撃の体験でした。准教授1977年、東京都生まれ。2006年、早稲田大学アジア太平洋研究センター助手。(通称:経済経営系大学院)准教授。ナラティヴ・アプローチに基づいた企業変革、イノベーション推進、戦略開発の研究を行っている。大手製造業やスタートアップ企業のイノベーション推進や企業変革のアドバイザーとして、その実践を支援している。著書に『他者と働く――「わかりあえなさ」から始める組織論』(NewsPicksパブリッシング)がある。(論文部門奨励賞)受賞。リモートワークが長期化している昨今、わかりあえない上司と部下のモヤモヤは最高潮に達している。2」を初めて公開した。今月の「ベスト10冊」に選抜!「職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない...。このように組織が硬直化し、“閉塞感"が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、「対話」が必要。◎本書の効能は「7つ」ある。2」で言語化できないモヤモヤの正体が現れる★6.上司と部下が協力し合える★7.組織が変わる上を見れば経営層から数字のプレッシャーを押しつけられ、下を見れば自分から動かない部下ばかり。仕事を抱え込み、孤立無援のマネジャーたちの疲弊度も限界にきている。今回、前著に読者から寄せられた疑問「対話の重要性はわかった。現場でどう対話を実践したらいいかわからない」に宇田川氏がダイレクトに答えた。忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い......これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。2」がなければ気づけなかったこと話をまとめると、経験の浅いメンバーにしたら、精一杯考えて意見を出した。先輩はいろいろな懸念点を正直にぶつけた。それに対し、妖怪「一つ目小僧」は、「もう、いいや」とぼやき、「だったら、いろいろな観点を多く持っている先輩がやればいい。僕は引きますよ」となってしまったのです。私はこの話を聞いたとき、「うわー、これは大問題だ」と思い、すぐにマネジャー同士のグループコーチングの場でこの話をシェアしました。私が入社して4年近く、私自身も何度もこれをやってしまった話を共有しました。今まで一度もそのマイナス面に気づいていなかった。妖怪「一つ目小僧」を呼び寄せているときは、「意見がない」と勘違いしそうになるすごく恐ろしい瞬間なのだと。2」がなかったら、気づけなかったことです。自分も関与してきた大問題ということがわかりました。磨けば光る原石のアイデアを石ころ扱いしかねない妖怪「一つ目小僧」をのさばらせてはいけないと悟りました。2」をやると、問題の根っこがどんどん見えてきます。その問題を根治させるのは本当に難しい。妖怪「一つ目小僧」にしても、マネジャー全員に対して「こんな問題が起きているから、各メンバーから意見が出てきたときに、最初に『この観点は考えたの?』と言ってはダメ」と無理やり直させようとしても、とうてい無理な話。「先輩がよかれと思って言ったことを、否定されたと思う人もいる」という事実を共有するだけでも、次への大きな一歩。相手との間に架け橋ができれば、問題解決の糸口も見えやすくなるでしょう。「職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない...。このように組織が硬直化し、“閉塞感"が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、「対話」が必要。◎本書の効能は「7つ」。【小児科医が教える】離乳食期に「青魚を食べた子、食べなかった子」。人が辞めていく職場は「あらゆる社内連絡が個人間でやりとり」される。「部下に自分で考えさせる」はリーダー失格。【小児科医が教える】離乳食期に「青魚を食べた子、食べなかった子」。「部下に自分で考えさせる」はリーダー失格。口をそろえて言う「相手の視点」の価値。