「人と人が議論し合意形成をする。この活動が容易にできるように支援し、うまく合意形成できるようにする。」これを実現するためにはどうしたら良いのかという課題を科学的に考え、試行錯誤を繰り返しながら作りあげられた手法、これがファシリテーションです。ファシリテーションをする人をファシリテーター(facilitator)と言います。ファシリテーターの観点からティール組織をまとめるティール組織という書籍は、「ビジネス書大賞2019経営者賞」などの賞を受賞している書籍です。私は、組織に関する専門家ではありませんし、ティール組織について説明することはいたしません。言い換えると、当コラムの読者の方々は、ティール組織を読んだことがある、あるいは理解しているということを前提にしています。あんな600ページ近い本を読めって言うの?」との声が聞こえてきそうです。「そのとおりです」と言い切ってしまうのも手ですが、私の経験を踏まえて、下の3つの参照資料をお勧めさせていただきます。1はなかなか理解するのが難しかったです。だいたい1.5回くらい読まないと私は理解できませんでした。私が今まで生きてきたパラダイムと違うことが書いてあるので、理解するのに時間を要したのかもしれません。2は、1を読んだ後で読むと、文字を読まなくてもイラストだけでも十分に理解でき、理解を深めてくれました。3は全てを見たわけではないのですが、ビデオ含め内容が濃いです。「要点を短時間で把握したい」との声も聞こえてきそうです。お勧めさせていただきます。フレデリック・ラルーが語っているので、言語は英語ですが、日本語字幕が秀逸で、わかりやすいです。視聴時間は、Q&A含めて、1時間40分くらいです。上の「このビデオ」のリンクから視聴できます。私は、現状多くの企業がオレンジ組織か、オレンジ+グリーンの組織だと思っています。オレンジ組織は、達成型パラダイムです。『最善の判断とは、最大の結果をもたらす判断のことである』という考え方です。終了し、西洋世界ではオレンジ(達成型)パラダイムへとシフトする人々の割合が飛躍的に拡大した。オレンジ(達成型)の負の側面を次のようにしています。資源やエコシステムの向こう見ずな浪費など、オレンジ(達成型)パラダイムの負の側面を無視することが難しくなってきた。』オレンジ(達成型)組織の特徴をリストすると、下記の3つです。この段落は参照資料1を参照しました。グリーン組織は、多元型パラダイムです。オレンジ(達成型)の基準は「成果があるかないか」です。グリーン(多元型)の世界観は『人生には、成功か失敗か以上の意味がある』とされています。グリーン(多元型)パラダイムは、オレンジ(達成型)の負の側面を意識しているそうです。コミュニティーの喪失、とされています。コミュニティー、協力、コンセンサスを求める』としています。多数のステークホルダーの視点を生かすこの段落も参照資料1を参照しました。書籍から、オレンジ組織の負の側面として、私が気になった文章をいくつか引用させていただきます。成長のために成長を求めるという段階に来てしまった。これは医学用語では単純に癌と呼ばれる状況である。(参照資料1)なんとなく、みんな気がついていることがあります。今日の組織運営方法が、もはや機能していないのです。(参照資料2)成功がお金と名誉に関してだけに限定されてしまったことです。(参照資料2)私は、現状多くの企業がオレンジ組織か、オレンジ+グリーンの組織だと思っていますので、これを前提に、ティール組織を次の観点でまとめてみます。目指すものが違う多くの企業は、最大の成果をあげることを目指していると思います。そのために、生産性を高め利益を上げることを目指しています。参照資料で、ティール組織の成功例として取り上げられているオランダ発祥の訪問看護サービス「ビュートゾルフ(BUUTZORG)」という会社があります。ビュートゾルフが、ティール組織になる前、オレンジ組織だった頃は、看護師たちを「管理」するために、白い看護師の服を着たことのないマネージャーが、看護師の行動を分単位にモニターし、マネージャーの視点で「改良点」を見つけ、該当する看護師に「改善点」を指摘していたそうです。書籍には明記されていませんが、マネージャーは、最も大切なステークホルダーである、実際に訪問看護サービスを受ける人たちの声を聴くことなしに、「改良点」を考えてしまったのかもしれないと、私は思います。お客様の体験価値を重視していなかった。結果、患者は嫌がった。看護師も嫌がったそうです。「私がなりたかった仕事なのに、今、私はロボットになってしまった」と。従業員の体験価値も重視していなかった。ティール組織になったビュートゾルフが目指したものは、「患者さんができるだけ豊かで自主的な生活を送るのを手助けすること」だそうです。明確で崇高な存在目的です。以前は、機械のようにロボットのように分刻みで、注射したり、圧縮ストッキングを替えて、ろくに会話もせずに、次の患者のところに飛んでいっていたのに、ティール組織になった後は、お茶を飲みながら話をして様子を見る時間ができたそうです。80%のどの市場占有率に達成するかは、そんなに重要では無いそうです。競争相手にも、ビュートゾルフが行ってきたことを、無償で共有し、時に指導しているそうです。目指しているものは、「患者さんができるだけ豊かで自主的な生活を送るのを手助けすること」なので、目的の達成を手助けする人は、友人や盟友であって、競争相手ではない。いう世界観だそうです。お客様である患者さんが体験することの価値を重視するという価値観なのでしょう。結果として、看護時間は減り、救急病院への搬送も減り、オランダの社会保障制度コストを削減したそうです。詳しくは、参照資料2の58ページから69ページをご覧ください。長の付く役職)が存在しない組織だそうです。管理者がいないということです。管理する人と管理される人という関係がない。言い換えると、管理しなければならないような人はいない。管理しないとサボる、不正を働く、何か組織にとって不都合なことをする。そんな人はいない、そういう組織だそうです。コロナ禍でテレワークが求められる中、従業員を管理できないのでテレワークできない、という話がありました。対外的目的のために社長は長が付きますが存在するらしいです。〇〇長は、組織を去るか、管理以外の仕事をするかを選択する必要があるそうです。いわゆる指示待ち族の従業員は、ティール組織では居る場所がないと言えそうです。求められる人財がオレンジ組織の時代と異なるので、変わらなければならない、と言えます。従業員の採用プロセスも変わります。そもそも人事部が無いのです。採用プロセスは今よりも慎重に時間をかけて、自分たちのチームに入ってこれる人か?自分たちはこの人とやっていけるのか?この人は自分たちと一緒に働きたいのか?丁寧に対応するそうです。入社後の、いわゆるオンボーディング・プロセスには、自社の存在目的、大切にしている文化などを、腑に落ちるまで時間をかけて説明するそうです。自分たちのティール組織に必要な人財を見極め、大切に育てる、という感じなのだと私は理解しました。助言プロセスがキーポイントティール組織では、オレンジ組織に比べて、会議の数がぐっと減るそうです。何かのアイデアを思いついて実現したいときには、良く知っている人に助言を求めなくてはならないそうです。ポイントは、「助言を求めても良い」のではなく、「助言を求めなければならない」ということです。1対1で行ったり、必要な人を召集して会議を開いたり、社内SNSを使ったりするそうです。この助言プロセスがうまく機能する事がキーポイントの1つだと思います。そのために必要なスキルを、誠実に共に学び共に育つような文化を、育む事が大切になると思います。コロナ禍で起こった変化を受けて(含むティール組織の事例)2020年からコロナ禍は続いており、複数の感染の波に襲われ、いつ終わるのかわからない状況です。こんな中、大きく変わったことがたくさんありました。一例が、ジョブ型になり、成果主義に変わる流れが起きたことです。ジョブ型と成果主義への移行に関するニュースを聞く事が増えました。事例として、5本の日経記事があります。職務定義書(ジョブディスクリプション)を使って、従業員個人が評価基準を上司と合意し、評価されるようになるようです。いうコラムで説明しています。冒頭、私は、コロナ前の2019年12月時点で、ティール組織は多くの日本の会社には馴染まないのではないか、と考えていた、と書きました。理由は下記の3点だったと書きました。私が思った以上に日本の会社は変わらないことにこだわる自律せず指示待ちを維持する人が多い◯◯長という既得権益にすがる人が多いコロナ禍で起こった変化と、上記理由について考えてみます。私が思った以上に日本の会社は変わらないことにこだわるジョブ型と成果主義への変化によって、日本の会社は変わる必要が出てきたと思います。コロナ対策だけでなく、災害時の事業継続の観点から、テレワークは有効な手段だと私は考えています。テレワークは生産性が低下する、テレワークは意思疎通が希薄になる、といった評価も聞きます。私はテレワークによって意思疎通が希薄になったり、生産性が低下することはないと思っている者です。私は実体験として、意思疎通が希薄になったり、生産性が低下することはなかったからです。(参照:『働き方:非対面で信頼を築くために:私の体験を振り返りキーポイントを考察する』)新型コロナ感染症の拡大が止まらない今の状況は、変わることを強く求めている、と私は考えています。今までやったことがないから出来ないとするのではなく、目標を定め、そこに到達するための計画を立てて、チームでチャレンジするべきだと思います。自律せず指示待ちを維持する人が多いジョブ型と成果主義は、指示待ち、自律しない依存体質は合いません。このコラムには書きませんが、変わることが強く求められていると思います。◯◯長という既得権益にすがる人が多い「既得権益にすがるなんて当たり前だろ」という方もいらっしゃると思います。ところで、ティール組織には、◯◯長が存在しません。◯◯長の方もジョブ型と成果主義になっていくことが予想されます。あなたが現在◯◯長だとすると、あなたの◯◯長としての職務の本質は何なのか、職務定義書(ジョブディスクリプション)に明記することが求められてくるでしょう。日本でのティール組織の事例さて、日本でのティール組織の事例を挙げてみます。ビュートゾルフ(BUUTZORG)参照資料で、ティール組織の成功例として取り上げられているオランダ発祥の訪問看護サービス「ビュートゾルフ」は、日本で営業しています。ビュートゾルフ」で検索すると結果がリストされます。セントケアは、介護サービスを全国規模で展開している会社です。グループ会社の、ちいき・ケア株式会社という会社がビュートゾルフ型訪問看護事業を行い、ビュートゾルフサービスジャパン株式会社がビュートゾルフ型訪問看護事業所の開業・運営支援を行っているそうです。介護サービスの領域から、訪問看護サービスの領域に、ビジネスを広げているようです。いう記事が載りました。組織への関心はコロナ禍で急速に高まる。記事から、3つコメントを抜粋させていただきます。『全員が情報を持てる時代なのでそれぞれの責任で意思決定の権限を与え、これまでにないような挑戦をしてもらう方がいい』これを実現するために、厳格な秩序とルールを明文化した、という点も見逃せません。上記の3社以外にも国内事例はあります。不動産ITサービス(クラウドシステム)を提供する不動産テクノロジーカンパニー(不動産テック)です。2007年創業で、下記のような組織運営をしているそうです。農産物の生産から手作り弁当など多角的な事業を展開している会社です。いたるまで、会社の規定やルールに従うのではなく、一人一人の要望や願いなども、共に検討しながら進めていくそうです。そのためにアズワンカンパニーでは、「話し合う」こと、「話し合える人になる」ことに、重点をおいて運営しているそうです。組織への関心はコロナ禍で急速に高まる。』から、この章を始めようと思います。組織になることが求められている、と私は考えます。組織になるためのキーポイントを考えます。私の提案は、ファシリタティブなリーダーシップを核としたソフトスキルのスキルレベルを上げることです。リーダーシップという言葉の定義から始めたいと思います。リーダーシップとは、職場のチームで目標に向かって協働し、目標を達成することを成し遂げる力です。目標を達成するよう働きかける力とも言えます。次に、リーダーという言葉の定義をします。リーダーとは、役割や職責であり、具体的には主任、課長、部長などです。リーダーシップは、リーダーの職責を担う人だけに求められる能力ではなく、チームの目標を達成するために活動している従業員一人ひとりに必要な力といえます。先が見通せない激変するビジネス環境の今、課題への対応スピードを上げることが必要です。自律的能動的に行動し、周囲に働きかける力を持つ人材が求められています。在籍年数や年齢は関係ありません。組織に合ったリーダーシップは、オープン型のリーダーシップである、と私は考えます。オープン型のリーダーシップは、チーム内でお互いの尊敬と信頼を尊び、徹底的に情報共有し、権限委譲することを基盤とするリーダーシップです。一人ひとりの従業員とオープンな関係を構築しようとする新しいリーダーシップのあり方といえます。ソーシャル・メディアの台頭などにともなう社会の透明化、オープン化が、マネジメントに求められる役割やあるべきリーダー像にも変化をもたらしている、と言われています。生まれた背景は、自律的に社内外と交流しネットワークを形成する従業員に対して、上意下達でコントロールするような、旧態依然のリーダーシップは通用しなくなったという課題が出現し、これに対する打ち手として、オープン型のリーダーシップが登場しました。オープン型のリーダーシップは、異なる専門性や考え方を持った人の間に立ち、人と人を結びつける上で求められる能力です。ソフトスキルが必要です。ソフトスキルは対人系のスキルで、コミュニケーション、プレゼンテーション、ファシリテーション、リーダーシップ、チームビルディング、エモーショナル・インテリジェンスなどのスキルです。ファシリタティブ(facilitative)は、「物事の進行などを促進する」という意味の形容詞です。ファシリタティブなリーダーシップとは、ファシリテーションを中核に置きながら、チームに働きかけチームを目指す目標に到達するようリードするリーダーシップです。ファシリタティブなリーダーシップとソフトスキルについて考えてみましょう。ファシリタティブなリーダーシップを持っている人は、どのような場面でソフトスキルを活用するのでしょうか。ソフトスキルの要素、コミュニケーション、プレゼンテーション、ファシリテーション、リーダーシップ、チームビルディング、エモーショナル・インテリジェンスについて考えてみようと思います。組織では、誰かに何かのメッセージを伝える、逆に誰かから何かのメッセージを受け取る、こういった場面は多くなります。大切なことは、言いっ放しにして終わらないことです。「言ったじゃん」はダメです。言ったことが相手に伝わったことを確認することが大切です。自分が理解したことは、相手が伝えたかったことなのかを確認することが大切です。何を伝え理解して欲しいのか、そのためにどうアプローチするのか、そのコミュニケーションの目標が達成したことをどう確かめるのか。丁寧に計画することが大切です。組織ではコミュニケーションの滞りが多発してしまう危険性がある、と私は考えます。組織では、チーム内外の人に説明する場面も多くなります。コミュニケーションとも深く繋がります。伝えたいことをわかりやすく伝えるスキル。説明を受けた人からのフィードバックを得ることも大切です。プレゼンテーションのスキルレベルを研鑽して、チーム内外の人に効率よく情報を伝え理解を得られるようになることが求められます。ファシリテーションティール組織では会議は減るそうです。会議がなくなることはありません。組織では、こういったことが求められますので、ファシリテーションを活用できる人が求められます。組織では、チームのみんなのアイデアや意見を引き出し、まとめ、合意を形成する、といったことがことが求められます。合意事項が確実に実施されること、何か課題が発生したら迅速に対応するといった、ファシリテーションを中核に置きながら、チームに働きかけチームを目指す目標に到達するようリードする、ファシリタティブなリーダーシップが求められます。組織が機能するためには、チームとして協働できるチームとなることが必須です。チームビルディングを可能にするものは、ファシリタティブなリーダーシップであり、会議やワークショップでのファシリテーションであり、関係者との様々な調整を行うコミュニケーションです。説明する場面も多々ありますので、プレゼンテーションも大切です。ソフトスキルを駆使する必要があります。チームビルディングは協働の中から生まれる、と私は考えます。組織が機能するためには、チームとして安心して協働できることが必須です。プロジェクトマネージャーとメンバーAとの関係性。メンバーAはいつも期限内に進捗報告しない傾向がある。プロジェクトマネージャーはイラつき怒りを覚え、メンバーAにキツい反応をして、対決モードになってしまった。このような関係は、チームとして安心して協働することの妨げとなってしまいますので、対決モードにならないようにする必要があります。エモーショナル・インテリジェンスが役立ちます。数週間先のことも予測困難なコロナ禍の現状。誰も正解が分からない目標に向かって、チームの各メンバーの能力を引き出しながら、協働し、目標達成に向けてみんなに働きかける人が必要です。ソフトスキルを駆使できるファシリタティブなリーダーシップが必須だ、と私は考えます。ソフトスキルを駆使する上では話をわかりやすくまとめ伝えるフレームワークなど、適宜フレームワークを選んで使えるスキルも必須でしょう。最後までお読みいただき、ありがとうございました。『ファシリテーションから始めるあなたのスキル研鑽』という有料セミナーや、『ファシリテーターになろう・ファシリテーターを育成しよう』という無料セミナーを開催しています。私のコラムに関する無料相談もお受けしています。詳しくは、下の『小川芳夫プロの料金プランを見る』ボタンからどうぞ。小川芳夫(ファシリテーター)BTFコンサルティングファシリテーションを核とするソフトスキルを活用して、ビジネス変革の実現を伴走型でお手伝いします。組織の中にファシリテーターを育て、自律的に変革が実現できるようになるまで伴走型でお手伝いします。組織:ソフトスキルの必要性を考える掲載専門家(プロ)についてマイベストプロに掲載されている専門家は、新聞社・放送局の広告審査基準に基づいた一定の基準を満たした方たちです。理解し、適切な行動ができることとし、人となり、仕事への考え方、取り組み方などをお聞きした上で、基準を満たした方のみを掲載しています。小川芳夫プロへの仕事の相談・依頼セールス·勧誘のお電話は固くお断りしますタップで発信します03-6807-5962お電話はマイベストプロ事務局が受付けます。(平日9:00~18:00)小川芳夫プロへの仕事の相談・依頼メールで問い合わせる。