城南村田は現代表の祖父が創業した紙卸売業の城南洋紙店を起点に、金型メーカーのトーマックを吸収合併、ムラタ洋紙店の営業権を取得するなど、市場環境の変化に合わせてM&Aを行い、事業領域を大きく変化させてきた。承継に大切な時間をかけたコミュニケーションM&Aで事業承継される際に気を付けていることはありますか。2005年に行った真空成型金型を手掛けるトーマックのM&Aでは、当初10年間は事業に手を付けませんでした。朝礼を始めたり、事業計画書を作成し銀行と毎月のミーティングを始めたり、製造の指示書がなかったので段々と手順を整えたりといったことはしましたが、現場や営業面は変えませんでした。中小企業は仕組みで事業が回っているところは少なく、個人プレイヤー頼みというところが多いです。M&Aをする際に、事業規模や顧客基盤などを検討して買収後の事業計画を想定しますが、顧客とのつながりを個人で持っているような社員が離れてしまうと、前提が全く違ってきてしまうので慎重になりました。そんなに時間をかけて取り組む必要があったのですね。城南洋紙店は祖父が創業した会社なので、私が入社した時点で、いずれ3代目として社長になると社員からは認識されていました。トーマックの場合は、業績に問題が無かったという事もありますが、在籍する社員から見ると青沼って誰だ?というところから始まります。中小企業同士のM&Aは互いに社名も知りません。そこには大きな溝がありますから、私という人間を理解してもらって受け入れてもらうためには、やはり時間が必要です。2ヵ月に1回のペースで懇親会を開いて互いの溝を埋めていきました。2021年にM&Aをした北海道のプレス金型、加工を手掛けるスズキ工業所ではいかがですか。スズキ工業所は事情が少し違っていて、私はまず北海道に引っ越しました。これが大きいと思います。北海道の社員からすると、私が東京から自分たちの地元に引っ越してきたというのは単純に嬉しく、溝はそれだけでも埋まります。トーマックの経験からの反省点も活かしています。トーマックでは10年間、変えないよう気を付けましたが、スズキ工業所では最初から言うべきことは言っています。M&Aから時間が経ってしまうと、社員は現状が追認されたと感じ、以前の企業文化の悪い部分もそのままで良いと考えてしまいます。M&Aで方針が合わず人が辞めることに対しては、こちらがいくら留めようとしてもダメなものはダメです。業務を個人に依存しすぎないよう早めに会社を仕組化していくことが重要です。北海道のスズキ工業所は笑顔あふれる町工場だ祖業の紙卸売業を2017年に売却されたのは、新規事業が軌道に乗ったからでしょうか。紙の事業に関してはいつの時点で手放すか、ずっとタイミングを計ってきました。時代の変化によって元から右肩下がりの事業でしたが、東日本大震災時に受けた事業のダメージは特に大きかった。そのタイミングで売却する選択肢もありました。それでもすぐに売却せず、6年待ったのは若い社員が居たからです。彼らが食べていくことを考えて、真空成形金型の仕事を覚える時間を待っていました。