proxy_uwsgi続いてapacheにmailman3-webのURLを解釈させるよう、設定を持ってくる。名前は何でもいいんだけど分かりやすいように。/etc/apache2/conf-enabled/mailman3.confDebianのmailman3-webパッケージで導入されるこの設定ファイルには何故か不具合が残ったままらしいので修正しておく。最後についているスラッシュを削除するだけ。サービスをそれぞれ再起動しておく。一応これでセットアップ自体は完了。幸いなことにメーリングリストのデータ移行コマンドは提供されているのでそれを使う。作成し、そのリストにデータをインポートする。各々移行したいリストに読み替えたうえで、移行するリストの数だけ下記作業を繰り返し行う。含まれるコマンドを使って移行する。していたりするので気づくまで厄介だった。/var/lib/mailman3/template/lists/LIST-ID/ja/これで一応の移行までは完了しているはず。ベースのサービス上で構築している。してのサイト設定など、セットアップの範囲が多少広い。createsuperuserここで管理ユーザのアカウント名、メールアドレス、パスワードを入力してCLI側の作業は一旦完了。ウェブサイトの方にアクセスして設定を継続する。画面が立ち上がるのでログインする。ログイン時には登録したメールアドレスに確認メールが来るので、一旦そちらのメールを開いて確認リンクをクリックすることでアクティベーションを完了する。デフォルトドメインを自分のドメインに変えておく。サイトに入って自分が使うウェブサーバのFQDNに書き換えておく。管理から移行されたメーリングリストのメンバーリストが正しく移行されているかなどを確認しておくとよい。比べてもかなり細かく設定ができるし使い勝手もよくはなっているが、とは言えさほどいじるものでもないかと思う。続きとして、ならばどうやったら「検討」を止められるのかを考えてみたい。基本的に検討はなんらかの判断をするために行うものなので、「判断」が行われた時点で検討が終了する。あれば判断はどうしたら迅速に行うことができるのか。判断をするために必要な材料が情報、判断をするための能力が専門知識、組織の中で判断を承認させるための権限が裁量、という形になる。同一人物が持ち合わせること。外からもらえる情報はともかく、専門知識と裁量は同じ人物の中に同居している必要がある。無駄な検討を止めて迅速な判断を行うには裁量を持つ意思決定者が十分な専門知識を持っている必要がある。多くの場合の判断は未来に対して行うものだ。未来は未知なものであり、未来を判断する情報が全て揃っていることはまずない。した状況でも判断するために必要なのが専門知識だ。専門知識によって「明確に劣る選択肢」や「非現実的な選択肢」は即座に破棄できるし、追加検討に何が必要なのかも指示として明確に示すことができる。日本に限らずどの国でも上級管理職になるほど現場に近い専門知識からは距離が開いてしまうものではある。体系だった専門知識を更新するのは不可能ではないし、事実海外の管理者はかなりの量を勉強に費やしている。そもそも専門知識なしに判断するのは非常に困難なのだから、専門知識は必要に迫られて身に着けるものなのだ。多くの国の海外企業では昨今、C-タイトルの種類が増えている。付きの役職が増えている。Wikipediaこれは内部の昇格や外部からよい人を取るために待遇と見栄えの良い新しいポジションを作っている事情の企業もあろうが、本質的には経営層レベルに業務領域に応じた専門職が必要になっているという事でもある。各業務の専門性が深まってきており、一人の経営者が全ての専門知識を身に着けて意思決定するのが難しくなっているのだ。分かりやすいかもしれない。置いている企業で、社長や副社長がCFOを兼ねることはあまりない(もちろんCFO専任の副社長はいるだろうが)。CFOは財務や会計に関するスペシャリストであり、その道の専門知識とキャリアが必要だと認識されているからだ。日本でも恐らく財務担当の上級職は財務畑のキャリアを積んできた人が多いだろう。なるとそうした認識が薄くなり、副社長等がそうしたCタイトルを数多く兼務している企業もある。現代のビジネスにおいて専門知識は深化を続けているが、そこには企業経営にITシステムが浸透してきたことが関係している。システムに実装されることにより形式知として可視化されたのだ。形式知はこれまでのように人間の転職や退職によって消滅せず、よりよい方法を模索しつつ深化していく。この深化についていくために、人間側も個別の業務領域ごとの専門知識を深める必要が高まってきているのだ。ここでの専門知識とは「20年前はこうだった」や「私の経験からいうと」などという不確かなものではない。専門知識は形式知であり、体系だった学問であり、大勢が業務の中で知識と経験を積み上げたプラクティスの上澄みであり、業界で用いられる標準的なフレームワークである。これは業務経験があれば必ずしも身につくものでもなく、自発的に体系を学ぶことが必要なものが多い。業務からは業務で扱っている事象しか学べないからだ。言えば、情報技術に関する「基礎技術」と共に、また業界の「ベストプラクティス」と呼ばれる知識のライブラリを踏まえることが多い。関する判断には、自身のビジネス現場を理解しつつ、ITが適用される業務ドメインに対して、業界標準に照らしてベンチマークするだけの知識と手法が必要になる。Cタイトルについてはこの条件が反転する。今の意思決定レベルの人たちは、自身が担当する業務領域の専門知識に加えて、それが駆動するITシステムについての知識もある程度必要になるという事だ。翻って日本企業を見ると、流石に最近はジョブ型だの言われ始めていて専門性の高いキャリアも効力されるようになってきているが、相変わらずジェネラリスト育成を主眼においた定期人事異動をしている企業も少なくないのではなかろうか。残念なことに、専門知識のない管理職は再生産される。いま管理職をやっている専門知識のない人たちは、専門知識がある人をきちんと評価できないからだ。日本企業、特に大企業における謎の風習に、人事異動時の挨拶がある。「全く新しい業務なので慣れるまで皆さんにご迷惑をおかけするかもしれませんが」というあれだ。若手の担当社員ならともかく、課長職や部長職、下手するとそれ以上の経営層に近い職ですらこうした挨拶を聞くことがある。謙遜されているならばまだしも、実際に未経験の業種に移動させられる管理職は決して少なくないだろう。これはつまり、その分野の素人が意思決定の責任を負わされているという事だ。別にそうした人たちを責めたいわけではない。彼ら・彼女らもつまるところ制度の被害者なのだから。それ以上に悲劇なのは、そうした管理職の下で働く人たちだ。した人たちは、つまるところ前出の「意味のない利益に結び付かない無限の検討」を続けることになるのだから。ここから脱する手段は明らかだ。意思決定者に専門知識を持たせる。そのためには企業としてのキャリアパスを見直す必要もあるだろう。意思決定者層に向けた教育プログラムも見直すべきだ。手っ取り早く会社を変えることを考えるならば最初の経営層専門職は外部から雇用することも必要だろう。専門性のない上司は専門性の高い部下を評価できないので、トップ層に専門職がいることは非常に重要になる。意思決定者に集中することが望ましい。このなかでも外部から与えるのが難しく、意思決定の礎になるのはその判断領域に関わる「専門知識」である。業務の専門性が深化した現代では、専門知識なしに意思決定をするのはほぼ不可能になっている。日本の大企業がよくやるようなジェネラリスト育成、専門性のない人を上級管理職として配属するような人事はやめるべきだ。とっかかりを作るためにも経営レベルの専門職者が存在すること、いないなら外部から採ることが必要になる。textfi.comAboutContact。