今日はリスクマネジメント協会・春の年次大会でした。リスクマネジメント業界は、新しい言葉とか考え方は生まれるのですが、根本的なところについては、相変わらず進歩が無いので(世界的に。)ちょっとがっかりです。セットとRPDCIサイクルについて考えてみましょう。人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる?やらない?〕=“戦略”を決定します。その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”=何でそうしたのか?は目的×外部要因(環境)=理由によって決まります。“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因(環境)が全くなければ、自己の存在も無くなります。ビジネスにおいて最も大きいチャンク(塊・階層)の“目的”が、『経営理念』です。『経営理念』=“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。『経営理念』=“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。よって、客をだまくらかす偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。セットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。”=経営計画(事業計画)“戦略”と“戦術”=行動計画ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。その『お金』は誰から貰え(もらえ)ますか?その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか?それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか?どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか?高度情報化社会が到来した21世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画=“目標”と“戦術”“戦略”だけで、あとは根性論で売上が上がるような世の中ではなくなっています。『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』(商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』)を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いません。していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。よって、一般的によく使われているPlan・計画Do・実行Check・検証Action・問題解決活動のPCDAサイクルよりも、Research・現状分析、調査(含むマーケティング)Plan・計画Do・実行Check・検証Improvement・改善のRPDCIサイクルを、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。【“目的”の完全一致による統合】***********************************************************そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、アキバの経営理論をお試しくださいませ。こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。〜理由と目的〜も、四夜目になりました。今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため何時までに⇒19時までに何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》というのが、大まかな目的と目標ですね。《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、どうすれば良いでしょうか?しっかりと“戦略的に”お考えください。“戦術”(=どんな方法?)は、前々回お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。なると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。不足しているものは、少なくても3つはあります。それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために「歩き」という“戦術”を選択したとしましょう。いま、八丈島にいたとしたら、歩いては行けませんよね。いま、上野にいれば歩いて行けそうですが、いまの時刻が18:50だとしたら、「歩き」という“戦術”は最適ではないでしょう。日比谷線かタクシーの方が良い選択でしょう。あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行く」事ですからね。日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。・いま何時?・いまどこ?・天気(外部環境)はどう?の3つの要素です。自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、その時点で“めちゃくちゃな戦略”を採ってしまったも同然です。場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる?やらない?〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。セットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。おおざっぱな目的と目標だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、PDCAサイクル(=PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善)の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。セットを、ビジネスの観点から考えてみましょう。それでは、明日もお楽しみに。こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。それでは、昨晩の問題からおさらいします。目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、どうすれば良いでしょうか?しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。いかがでしょう?“戦術”(=どんな方法?)は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Dr.中松ジャンピングシューズ..........etc.ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。思い出してくださいまし。私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。なると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。さぁ、いかがですか?不足しているものは、少なくても3つはあります。******************************************(今夜はヒントをひとつだけ。「そぅね、だいたいねぇ〜」3つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。******************************************(それでは、また明日。方程式こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜理由と目的〜。弐夜目の今夜は、昨晩に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。それでは、昨晩の問題からおさらいします。問題1・あなたは何でそこに行くのですか?問題2・何時までにそこに行くのですか?たったこれだけの質問の中に、理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定を理解するヒントが隠されているとしたら、凄い(すごい)ですか?そう、ぜ〜んぶ入っておりますの。理解するためのヒント。それでは、もう一度お考えください。問題1・あなたは何でそこに行くのですか?どれだけたくさん浮かびましたか?いくらでもいいですから、おもいっきり頭をフル回転させて、考えてみてください。あっ、そうそう、昨晩は言い忘れちゃいましたが、ネットで検索したり、本で調べたり、隣に座っていらっしゃる人に聞いたり、どんな方法をとっていただいても結構ですから、出来るだけたくさん挙げてみてください。さぁ、いかがですか?実はこの《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというのは、“戦術”を考える時の方法となっております。「何でそこに行く」という言葉は二つの読み方がありますよねぇ。「なにでそこにいく」と「なんでそこにいく」の二つの読み方です。「なにでそこにいく?」に対する回答はたくさん考えられますが、「なんでそこにいく?」に対する回答は少ししか考えられないでしょう。突き詰めれば一つしか考えられない筈(はず)です。「なんでそこにいく?」を別の言い方に変換すると、「何のためにそこに行く?」となりますよねぇ。「何のため?」をさらに別の言い方にすると“目的”になり、“理由”にもなりますね。《そこに行く理由》は《そこに行く目的》があるから行くのであって、《そこに行く目的》がなければ、別のどこかに行ってもいいですし、行かなくてもいい事になります。ほとんどおわかりかも知れませんが、さらにわかりやすくするために、問題1と問題2を合わせて具体例にしてみましょう。目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、どうすれば良いでしょうか?しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。