リーダーシップは誰が相手なのかっていうと人間ですよね。マネジメントは対象がお金であっても情報であっても勿論人間が関与するのだけれども、リーダーシップはダイレクトに人間を対象として関わる。頭で理解するのとは違う、対人スキルを高める実践的アプローチが必要だということを強く認識しました。※右図)というものを私自身が学ぶことにしました。サンフランシスコのNLPコーチを育成する研究所のコースを、2年間の間日本から行ったり来たりしながら受講して再度勉強しましたね。そこで、2000年代以降「人間は脳を活用する」という時代に入ったのだと理解しました。『脳機能を活性化するようなリーダーシップ』ということを真剣に問いかけるようになったのですよ。1990年代の10年間は、「信頼関係を作りましょう」、そこで終わっていたのです。その後の実践心理学NLPのアプローチでは、人間の身体・脳機能の仕組みを理解したうえで有効な働きかけを抽出するものですから、「信頼関係を作るには具体的にはどんな言葉がけ・働きかけをするのか」という心理学の領域に入っていきます。その違いは、大きいと思いますね。―”生もの”である人間に対して本当に影響力を発揮するにはどうするのか、ということに踏み込んだ、ということですね。NLPを活用したリーダーシップトレーニングを実施してこられて、変化はありましたか?(中島)2000年以降は、NLPを活用した「人間力強化のためのリーダーシップ」というセミナーを展開してきて、多くのお客様に参加いただきました。「傾聴力」とは具体的にどうするのかとか、「ビジョンを作る」とは具体的にどうするのかとか、それをどう表現するのかということを伝えてきました。やってみて新たに見えてきたことは、セミナーの場では感動し行動に移そうと決意したけれども、「その後の継続が簡単ではない」という課題です。私のどのプログラムもすごく盛り上がったけれど、1週間経つと少しずつ忘れていってしまったりとか、テキストもそのまましまい込んでしまった、という人も多かったですね。これは人材育成サービスの会社の反省としてずっと続いていることです。継続・実践のためにフォローアップをしましょうとか、複数の単位を設定して長期的なコースにしましょう、といった工夫も始まりました。次世代リーダーに関しては、「ジュニアビジネスリーダーコース」という若手向けの長期コースを開発し、各社内の「メンター」という役割の方に介入いただいて、継続するような仕組みを作りました。2階層ぐらい上位の方がメンターで、30代の若手の参加者を鍛えるというコンセプトでスタートしました。あれぐらい社内の方に関わってもらう長期公開型コースは、当時なかったと思います。メンタリングとかコーチングなど、育成支援者の存在が必要だという気運が日本に高まった時でした。非常にマッチしたということになります。世界水準のプログラム「リーダーシップ・チャレンジ」との出会い全階層に、リーダーシップを!―グローバル化が進む中で、企業の状況も急速に変わっていく状況だったと思うのですが、リーダーシップ開発のアプローチも変わってきたという感触はありますか?(中島)提供する側としては、日本人のための日本発のプログラムのままでいいのか、という問題意識がありました。世界水準の、グローバルで一番評価が高いといわれている最先端のプログラムを探そうということになったのです。そこで日本能率協会が様々検討した結果、「リーダーシップ・チャレンジ・ワークショップ」に出会うのですよ。この世界水準のプログラムを、日本のグローバリゼーションの時代を繋ぐリーダーに一度は受けてもらいたい、そのために日本への導入を進め、実現することとなりました。「リーダーシップ・チャレンジ」ジェームズ・M・クーゼス著(海と月社)「リーダーシップの真実」ジェームズ・M・クーゼス著(生産性出版)特徴的な考え方は、たとえば全階層を対象とすること。リーダー育成は、現任のトップマネジメント層のみにリーダーシップ研修をしようと謳われてきました。その次の時代は、次のトップ候補となる層にリーダーシッププログラムを提供してきました。トップだけ鍛えてもその元にいるメンバーたちがリーダーシップを発揮しなければマネジメントの世界に戻ってしまうのですよ。なく、逆ピラミッドの最上位にいて顧客と接しているフロントラインも鍛えながら、次世代リーダーとの関係性を一挙に高めることを考えました。「リーダーシップ&フォロワーシップ」という言い方をしてもいいと思います。全階層にリーダーシップが必要だという考え方です。トップもミドルも若手も連携しながら同時に上がっていくということがとても重要になってくる。「リーダーシップ・チャレンジ・ワークショップ」で、それを効果的に進めていけることがわかったのです。いうと、一般社員の人達が大きな変革を起こした事例を丹念に研究してきた経緯からリーダーシップ行動のエッセンスを集約したプログラムだったからです。日本には、ますます世界でのリーダーシップ発揮が求められている―「リーダーシップ・チャレンジ・ワークショップ」は日本への導入以来、公開セミナーでも企業内セミナーでも数多くの方に参加いただいていますね。(中島)リーダーシップ行動5つのエッセンスを2日間で効率的に学べるように工夫されています。診断ツールで自分の強み・弱みをつかみ、それを高めていこうという効率的なストーリーなのです。30日後と、90日後にフォローをするメンターシステムも入っていて、それも有効に働いていると思います。社内研修として導入されているある日系企業では、トップがまず認識して、アメリカ、マレーシア、ヨーロッパそれぞれの拠点で導入されて、活性化したということです。グローバル本社のある日本でも去年からスタートし、トップマネジメントからミドルクラスに展開されているところ。これを私はリーダーシップ・チェーンと名付けたい。日本語で言い換えるとしたら「絆」でしょうか。これからは、きっとアジアが、一つのユニティのようになるという見方も出てきています。それが実現した時、日本は何をなすべきなのか。今よりも高い視座とか広い視野を備えていくということも、今後考えていく必要があると思います。2020年の東京オリンピックに向け、日本は世界の注目を浴びます。観光立国日本としても、他国と多くの相互理解をし関係性を良くするためには、リーダーシップを磨くことは避けて通れないのです。これから日本の人々が、世界水準のリーダーシップとはどんなものかということを、体感型のセミナーで学んでいただきたいと思います。リーダーシップとは、楽しい旅にメンバーを誘うこと講師がファシリテーターとして心がけていることとは―プログラムでは、参加される方へどんな働きかけを心がけていますか?(中島)働きかけのポイントとしては、皆さんが初めての場所で、新しいことを学ぶと、不安な状態・緊張した状態になってしまう、その緊張を解くのがまず重要です。人間は必ず、新しいものから自分を守るためにバリアを張るのです。表面に出る行動でいうと、たとえば『腕組み』をしたりしますね。このバリアがある以上、リーダーシップを発揮しようとしても、ミスコミュニケーションが起こってしまうのです。するとお互いに相手に信頼されていないような感覚になる、と言われていますね。リーダーが心を開き、自身の良い状態を意識的につくって保つことはとても重要です。研修の場で私が心がけているのが、まずバリアを外すために「笑顔になりましょう」、それから「心を開きましょう」、それから「真っ直ぐに立ち軸をつくりましょう」ということ。バリアはここにいる参加者皆さんを包含して外側に張りましょう。それによって外部から刺激を遮断し、集中して、安心できる場をつくります。皆さん同士に、互いのバリアを外してもらって何でも対話できるようにすることを心がけていますね。すると集まった方たちの異文化・異質の体験が、相互に交流されるので、短時間で信頼関係が積み重なってくるのです。内面的なものを共有するので、このプログラムで本当に感動したという人が多いです。私自身はファシリテーターとして環境を整えて、「さあこっちへ行ってみませんか」と皆さんを盛り上げていくことにとても気を配っています。それから、脳機能は実際の数パーセントしか使っていなくて70%は眠っているといわれています。私の信条は、皆さんの眠っている潜在能力を最大化させること。セミナーでやっていることの一例を挙げると、「フロー理論」というものがあります。プロアスリートや芸術家が没頭して通常では考えられない力を発揮する状態が「フロー状態」と言われているのですが、同じような状態を職場で作ることを目指すのですね。実現できないように思える困難なことにチャレンジして、チームワークで夢中になって取り組んだら課題解決できた、という「フロー状態」の体験をしてもらう演習などを設けています。リーダーシップとは、楽しい旅にメンバーを誘うこと―リーダーシップは階層・年齢を問わない、という話ですが、若い人でも発揮できるものなのでしょうか?(中島)0歳から我々は常にリーダーシップとマネジメントをなんらかの形で使ってきたわけですね。2014年にノーベル平和賞をとったパキスタンのマララ・ユスフザイさん、彼女は17歳でした。すごく過酷な人生だった。その体験を通じて語ったメッセージは世界中に感動を起こした。リーダーシップを発揮するということは、自分の『生き様』みたいなものを体験として語り、それが良きビジョン(ありたい姿)と繋がっているものなのです。メンバーのために、会社のために、社会のために、ということを我々は年齢など関係なく意識しビジョンを描ける。共通の価値やミッション(使命)を深く議論し落とし込まないと、組織には間違ったビジョンが生まれてくる。「利益だけだせばいいのか」と手段を選ばずに利益を得るのは、我々の目指すところとは違う、と真剣に言うリーダーがいなければ、変な方向に行ってしまう。創業の精神や行動基準に立ち返る必要がある。GE社のジャック・ウェルチは、現在のパフォーマンスが低くても、GE社のバリューを深く理解した人を評価した、と言われています。リーダーは、メンバーに組織のビジョンを語り、連れていくのです、「一緒に行こう」って。リーダーシップとは、楽しい旅にメンバーを誘い日々の仕事をエンジョイすること。楽しいから、みんなも参加してくる。数字だけで、人はついてくるでしょうか?ついてこないですね。「パリに行ってこんな体験をしようよ」って言われたらワクワクしませんか?そんな感じでビジョンを語りませんか、ということです。ビジョンを描き語るリーダーシップは、表現、アートであるとも言えます。セミナーでは、ビジョンを熱く表現するトレーニングとして、演劇メソッドを活用することもあります。(企業内研修プログラム事例:右図)最高の未来を描いて、皆さんがワクワクしながら新しい挑戦をするということを、もっともっと支援していきたいですね。入職後、マネジメントとリーダーシップの機能、チーム変革の研究と理論・実践のバランスを追及するセミナー開発に従事。志と決断力のあるリーダーをつくる「役員研修」のポイント役員に就任するからには、すでに社内で十分な実績を残している方が多いはずです。錯覚商法に関するご注意サイトマップ。