一部の工程などにおける生産性向上は、誰もが経験した改善運動なのだから。その改善運動によって日本の企業は世界一の品質や生産性を達成したのであるから悪いはずがない。ここをしっかりおさえておく必要がある。個々人の良くしようとする意欲を、そいではならない。その個々の改善が全体にどのように影響しているかというと、仕事はただひとつで完結はせず、何人も関わり、工程も連なって、まるでチェーンやロープのように繋がっている。そのうちの、たったひとつの仕事の馬力をあげたとしても、全体が早くなるとはいえない。いうことを、全員が正しく理解することが大事ではあるが、個々の改善活動はそれでも大事である。その理由のひとつが、ボトルネックは移動するということ。TOC理論を実施していくと、ボトルネックが移動することがある。(※ボトルネックの移動に関しては、事前に予測しておくことが肝要である)ボトルネックがどこに移動するかは分からない。あれば、自分のところがボトルネックとなる可能性もある。普段から改善活動をしておいて、良い物をすばやく流す事前準備をしておくほうが良い。ボトルネックだと特定された後になってから、あわてて改善活動をするのでは遅い。ひとつの理由は、市場の変化、つまりお客様の好みが変わるのは常に私達の改善より早いということ。大量に作っておいたのに、お客様の好みが変われば投げ売りや廃棄損が出る。お客様の好みに応じて適量生産にとどめて損を少なくしたいわけだ。すれば変化したら、すぐに新しいモノを作って、いち早く提供できる。「段取り回数を増やさなければならない」のである。原材料も少し高くても必要量の仕入れでやめておくことだ。部分最適化というと、段取り回数を減らして、大量生産するので原材料も大量仕入れをする。仕入れ単価(V)が安くなってという構図で物事を考える習慣ができている。仕事とは「フロー(流れ)」で考えてはじめて、全社員への役立ちができる。した全体を見渡す「眼」を持つことが幹部社員には必要なことである。個々の仕事の意味や価値についても確認しておかなければならない。製品を作るひとつの工程であったとしても、その仕事には必ず意味や役割、価値といったものがあって、おろそかにはできないものである。その価値を、そこで働く人達が、わかっているか、どうかを、皆で話し合って、やがては文字にしていく。いった仕事にかんする価値の定義がなければ、何となく出社して、何となく加工して、何となく帰宅するということになるだろう。部分最適化も、「価値あるもの」に変容させていく。悪しき部分最適化の概念を消滅させていく。いうアプローチもある。それが何であれ「見切りをつける」ことが大事である。見受けるのは、創業者が作ったものとか、この会社の存在意義、理念的なものという背景で、赤字事業や赤字製品を続けていることがある。この対処には、つぎの三つの方法がある。長年の経営分析によると、収入(PQ)、コスト(VQ+F)、利益(G)の年間の傾向値は、ほぼ比例関係を保っている。収入が伸びれば、コストはその9割という具合に伸びてきた。利益(G)はいつも収入の1割程度とされてきた。...0件のコメント0プロジェクトは捨てるに限るプロジェクトにも賞味期限があります。あれは生鮮食品みたいなものですから。いつまでも成果が出ないプロジェクトを延々と続けるのは、人も資金も時間も浪費しているだけです。中小零細企業などでは数ヶ月やって成果が見えないプロジェクトは「筋が悪い」のだからやめるのがいい。★​旧SP研のHPはこちらから。