すると倒れないために、どちらかの足が出る。今度はもう一方に身体がかしぐ。すると片方の足が出る。やって前に進んでいく。「最初からバランスを取って歩かせようとしたら、うまく行かなかったそうです。発想を変えて、頭を常時、前に出し不安定な状況にしておき、その状態を安定化させるというアプローチに変えた途端、プログラムもシンプルになり、うまく歩けるようになった。不安定な状態にしておくと、自然に安定させようと、何かが動いたり、生まれたりする。不安定であり続けるためには、頭が前に出なければならない。▲目次に戻る▲目次に戻るアイスタイルの目指すものここまでをまとめてみる。吉松氏が志向しているのは、一人の強力なリーダーをトップに戴く上意下達の官僚型組織ではなく、複数のリーダーが自由闊達に動くフラット組織であることは間違いない。考えると、3つの話が実によく符合するのだ。最低限の枠のみがある自由なフィールドに、起業家的要素をもった経営者が切磋琢磨し、全体はいつも不安定で混沌としており、だからこそ安定を求めて動き続けている――。上意下達で有無を言わさず発破をかけるやり方に比べ、随分効率が悪そうだが、最後は兎が亀に負けるという話もあるではないか。別の“足”を生み出す舞台装置と方法論は整いつつある。あとは種が芽を吹き、花が咲き、実がなるのを待つだけだ。吉松氏の新機軸を創りつづける経営のストーリー、いかがでしたか。いつものようにイノベーション研究モデルに則って、幾つかの観点で話を振り返ってみたいと思います(図表01参照)。今回注目する領域は、【イノベーション戦略】に尽きると思います。それは、必ずしも、【イノベーション戦略】ではないのかもしれません。経営戦略そのものともいえるものです。そのあたりを少し分解していきます。イノベーション研究モデル枠組みはあるあとは任せる弊社では、売上が兆円規模の大手企業や設立十数年のベンチャービジネスから、相当数のビジョン、ミッション、バリュー策定の相談を受けています。実際に策定や浸透のコンサルティングを受諾しています。ビジョンを基に、自事業の何かしらのフェアウェイを決めたい。ミッションを軸に、自社の存在意義を再定義したい。バリューを踏まえ、社員の行動規範を決めて、効率的に事業推進したい。このような話は枚挙に暇がありません。「アイスタイルの『生活者中心の市場創造』というビジョンが、白線のマネジメントの白線になるのが理想だ」と話しています。「ビジョンに合致しているものであれば、何でもやれる」とはっきり話す経営者は、この種の仕事を数多く受諾している我々も殆ど聞いたことがありません。『生活者中心の市場創造』という非常に包含的なビジョンの範囲内でなら「何をやってもいい」と、代表取締役自らが明言することは稀といってもいいでしょう。吉松氏は経営を完全に任せるのです。外郭的な影響を与えるようになること」、という、その根底のそして真の権限委譲を、アイスタイルでは実践しているのです。書くとごく簡単に思えますが、実現は非常に難しい。任せる側は好き勝手なことをされると非常に不安になるでしょう。任される側はそれだけ責任を果たさないといけません。数々の危機や上場を経て得られた信頼関係があってこそ、このエンパワメントが実現しているといえます。それは、当事者でない我々が言葉にすることなどできない、深い絆のなせる業なのかもしれません。吉松氏は、経営者にも起業家的素養が必要と語っています。起業家的素養がない人はただの事業部長、とも話しています。事業部長と経営者では何が異なるのでしょうか?ドラッカーは、経営者の仕事をイノベーションとマーケティングの2つだけ、と喝破しています。イノベーションには、さまざまな定義あり、この企画の中での定義は、『経済成果をもたらす革新』です。新しい何か、だけではなく、経済的価値を生むものだけでもない。革新的な事象が経済成果をもたらすこと、と定義しています。マーケティングとは、その言葉通りに捉えると、市場を創造すること、つまり顧客を創ることです。経営者は、経済成果をもたらす革新を常に醸成しつつ、既存や新規事業を問わず市場や顧客を創り続けていく存在です。事業部長には、○○事業という与えられた範囲があります。その範囲の中で、組織を動かし、数字を達成しないといけません。その意味で、経営者より、より○○事業にコミットせざるを得ない。ドラッカーのいう経営者の2つの仕事のうち、マーケティングに特化した仕事をする人が事業部長といってもいいでしょう。吉松氏は自分も含めた複数のリーダーが、強固な信頼関係で結ばれ、自律的に経営、即ちイノベーションとマーケティングを行っている状態を目指し、実践しています。すると、「必要なのは起業家ではなく経営者」と話したことにも合点がいきます。経営者は価値創造と市場創出を不断に続けなければいけない存在なので。カオスを創りつづけるそのために前のめりになる事業を推進していくと、どうしても既存事業の考え方や判断基準、コミュニケーションをする関係者などに縛られていきます。関係集団やその慣習のことをバリューネットワークと称し、判断基準のことをフレーミングといいます。バリューネットワークやフレーミングはコミュニケーションコストの観点で考えると効率的ですが、研ぎ澄まされていくと排他的になってきます。イノベーションには多様性や寛容が必要です。効率一辺倒では新たな価値の創造は覚束きません。吉松氏は常に新しい発想を生むために、不安定な組織を創りつづけています。して敢えてカオスを創りつづけることに、とてつもない苦労やさまざまな工夫が必要なのは想像にかたくありません。一部上場企業なら、投資家からの短期的利益創出の期待も極めて高いと思われます。関わらず、吉松氏は不安定な状態を創出しています。することで、安定を求めて組織が動き続けることに確証があるのです。不安定さを創りだすために、社長自身が徹底して前のめりになるのです。実現するのは矛盾のマネジメント吉松氏のインタビューを通じ、経営の観点からイノベーション創出を俯瞰してきました。図表01にある【イノベーション戦略】です。経営はイノベーションとマーケティングであり、経営者は価値創出と市場創造を行う存在。それはまさに両利きの経営であり、多くの日本企業に求められていることということができます。そのことを、アイスタイルは実践しています。確固たる意志をもって、かつ淡々と語る吉松氏の語り口から、今までにインタビューしたイノベーターの方々にはないことも感じられました。それは、矛盾のマネジメント、というものです。経営者は常に矛盾的状況に晒されています。