これらが吉松氏のインタビューにおけるキーワードでしょう。それは、「組織の中でのイノベーション創出」研究にとって、思索を深めるきっかけでもありました。それでは、さっそく吉松氏に語って頂きましょう。経営はアシモに学べアイスタイルの目指すもの総括どんな企業も最初はベンチャーだ大企業からのスピンアウト組を除けば、どんな企業も最初はベンチャービジネスの形をとる。ソニーしかり、楽天しかり、グーグルしかりである。危険を顧みず行う冒険的な事業、それがベンチャービジネスである。もとに、新製品・新技術や新しい業態などの新機軸を実施するために創設される中小企業」とある。やってスタートした企業がいつから「ベンチャー」と呼称されなくなるのか。これはケースによってさまざまだろう。上場による株式公開を果たせばそうではなくなるかもしれないし、従業員や売上規模が相当ある「大企業」にまでならなければ、という考え方もあるかもしれない。(アットコスメ)」を運営するアイスタイルの場合はどうか。1999年7月、3人のメンバーで有限会社の形で創業。文字通りのベンチャーであった。当時、化粧品のクチコミサイトは他になく、ユーザー数は右肩上がりで伸びていった。資金繰りの悪化など、ベンチャーにつきものの危機も何度かあったが、無事に乗り越え、2012年3月には東証マザーズに上場、同年11月には東証一部に市場変更している。▲目次に戻る▲目次に戻る起業家から事業家へアイスタイルはまだベンチャーなのか、それとも成熟した一企業なのか。そのことを認めている風だ。「当社の事業はまだアットコスメを主体にした“一本足”にとどまっています。化粧品を扱う通販事業、および同じく化粧品の実店舗事業、それに美容サロン関連のサイト運営事業、そして、アットコスメのアジア展開と、次につながりそうな小さな“足”は出てきていますが、まだ頼りない。当社の売上はまだ100億円に満たない状態です。関連子会社も7つしかない。吉松氏の見るところ、同じネット企業でいえば、楽天、サイバーエージェント、GMOインターネットなどの会社は一本足、すなわち冒険段階のベンチャー企業から脱し、成熟した企業の域に達している。「楽天は扱っている品目やサービスの数が多く、売上げ大きい。サイバーエージェントは広告事業からスタートし、ブログサイトのアメーバ事業、そしてゲーム事業と順調に事業領域を広げてきました。GMOインターネットはそれぞれの規模は小さいのですが、GMOを冠した子会社が50社近くあるんです。吉松氏もその事業家を目指しているのだろう。そのために、どうやったら一本足から移行できるのか。既存事業とシナジー効果が出そうな事業を外から買う、というのも有用な選択肢だ。アイスタイルの場合、美容サロン関連のサイト、アイスポットは2012年7月に買収しグループ傘下に収めたものだ。いつでもふさわしい案件があるわけではない。組織の中からイノベーションを起こし、新たな事業につなげていく努力を忘れるわけにはいかない。▲目次に戻る▲目次に戻る必要なのは起業家ではなく経営者だとすると、一本足を脱するために、社内起業家をたくさん作りださなければならないということだろうか。吉松氏に尋ねると、意外な答えが返ってきた。「必要なのは起業家より経営者です。今の日本は起業のハードルが下がってきているので、ある人が考えついたネタが社内で認められなかった場合、退社してしまうかもしれない。会社の中で起業家を育てるのはそういうリスクがあるのです。経営者にも起業家的素養が必要で、それがない人はただの事業部長です。経営者の仕事は、そうした起業家的素養を発揮しながら、組織を動かし、数字を達成すること。いう経営者を育てて、しかるべき機会に抜擢し、例えば子会社の社長にする。資本関係もこちらが50%未満でもいいですし、人事も何も全部任せる。最終的に資本を入れてもいい。入社するとき、彼らはビジョンだけではなく『吉松を助けてやろう』という気持ちをもって来てくれている部分もあったと思います。その後、起業する環境が会社にあるからこそ、やはり起業したいという声も聞くようになった。そのとき、起業ではなくて、あくまで会社の中で会社のリソースを使ってできないのだろうか?と。会社に残ってやるために、彼らがやりにくいことをひたすら取り除いていくことが重要なのだと思いました。▲目次に戻る▲目次に戻る「それを知ってどうするんですか」それから吉松氏は変わったのだろう。最近こんなことがあった。グループ全体の経営会議でのできごとである。子会社のある事情について、吉松氏がそのトップに質問を投げかけた。それを聞いた他のメンバーが吉松氏にこう尋ねた。「それを知ってどうするんですか」と。「ぐっとつまりました。僕は社長ではないから、確かにそんな細かいことまで把握しておく必要はないし、僕が逆の立場だったら、結局、自分を信頼して任せてくれないのか、と面白くないはずです。社長に向かって、「それを知ってどうするんですか」と言えるメンバーの度胸も大したものだが、そう言われても立腹せず、その通り、と引き下がる吉松氏の度量の広さも特筆すべきだ。▲目次に戻る▲目次に戻る理想は「白線のマネジメント」そんな吉松氏が人から教えられ、気に入っている言葉がある。「白線のマネジメント」である。だだっ広い土地にたくさんの人がいる。目印も何もないので、人々はあちこちに無秩序に散らばっている。ところが真ん中あたりに白線で白い円が描かれると、誰に命じられたわけでもないのに、皆が白い円の近くに集まってくる。ある人が白線に沿って歩き始めると、あら不思議、その後に続く人ができ、最後はほぼ全員が列をつくって、白線をなぞって歩く――。「これがマネジメントの理想だと思う。これが1本の線ではなく平行した2本の線で、その線の中、要は道を作ってその道の中を歩けというと、皆歩きたくなくなる。うるさいことを言わずにただ1本の線を引いておくだけ。企業の場合、自分たちのビジョンがその白線になるのが理想です。アイスタイルのビジョンは『生活者中心の市場創造』。▲目次に戻る▲目次に戻る経営はアシモに学べ吉松氏はこうも言う、組織は不安定なほうがいい、と。ホンダのアシモに代表される二足歩行の人型ロボットがある。人間のように歩けるのかというと、上半身に秘密がある。