2009年ベイン・アンド・カンパニーに入社し、戦略コンサルティングを担当。2015年よりビーエックスで経営戦略を担当。本部長を経て、2023年にユナイテッドの子会社として設立されたカソーク株式会社の代表取締役に就任。コンサルティング新卒でコンサルティングファームに入り、基礎的な経営スキルを身につけたい──そう考えている学生もいるだろう。ユナイテッド事業戦略室室長の関彩氏もまさに、学生の頃はそう考えていた。実際に、新卒で“戦略コンサルBIG3”の一角であるベイン・アンド・カンパニーに入社し、6年間働くことになる。たしかに、コンサルティングファームでは、汎用性の高い課題解決力や戦略立案力を磨くことができた。「とても刺激的で、学びの多い日々だった」という。一方で、「事業をつくるなら、ユナイテッドのような“時流に乗っている会社”に新卒入社する選択もアリだと思う」と語る。「ロールモデルの幅」がキーワードのようだ。KOIKESECTION/「バリューを出せているか?」を問われ続ける、コンサル特有の成長環境まことしやかに語られるコンサル万能説に「待った」をかける関氏も、学生時代は、コンサルティングファームが提示する“プロフェッショナル”の概念に釘付けだったという。インターンシップに参加したときに問題解決のワークが楽しすぎて、「これはもうコンサルしかない!」と感じた。その日から、あらゆる業界の経営課題解決に取り組み続けられる戦略コンサルティングファーム、ベイン・アンド・カンパニーが彼女の第一志望になった。ビジネスで社会を変えていくうえで、とても重要なプロセス。戦略が間違っていたら、どれだけ努力し、プロセスを工夫しても事業を成長させられませんから。新卒でベイン・アンド・カンパニーに入社し、消費財、金融、モバイル、M&Aなど、幅広い業界のクライアントの経営戦略に携わった。「世界的なスマホシフトに伴う大転換を迫られるクライアントの戦略立案は、大きなやりがいを感じました」と関氏。約6年の在籍期間で、戦略立案スキルが身についた。それを表すなら「かき集めた情報を徹底的に分析し、汎用的なロジックに落とし込むことで、信じるに値する答えを導き出す力」だという。関コンサルティングファームは、クライアントから高額の報酬をいただく代わりに、万一にも「失敗」は許されないという気概で臨みます。成功確率を100%に近づけるべく、過去の事例から導き出された汎用的な思考パターンを徹底的に叩き込まれます。そのうえで、案件の現状をデータから読み解き、適切なパターンに当てはめていく。して案件が終わるごとに、その事例から普遍的な法則を抽出し、パターンを強化する......。抽象と具体を反復し続けることで、戦略立案スキルを最大限に伸ばせた手応えがあります。経験豊富なクライアントと対峙し、24時間365日、クライアント企業を「勝たせる」ことばかり考えていました。刺激的で、苦しくもある、それでいて楽しい日々でしたね。SECTION/コンサルでついた“業界分析癖”が、転職活動で活きたそんな関氏だが、消費財メーカーを担当したことが転機となり、事業会社への転職を検討しはじめる。クライアントが新商品を「ぜひ使ってみてください!」と持ってきた、その溢れ出る喜びを隠せない表情を見て、心が動かされたのだ。自社ブランドの製品を世の中に送り出していく喜びを味わってみたい──転職を決意した関氏が選んだのは、美容品メーカーのビューティーエクスペリエンスだった。転職先を探すにあたっては、コンサルで磨いた「経営戦略を見る目」が大いに活きたと振り返る。コンサルティングファームからの転職先としては、特定の業界の最大手企業、メガベンチャー、もしくはスタートアップなどが一般的だ。関氏は、無思考にそうした“あるある”に乗っかることはしなかった。関転職先候補の企業の業界を、とことん調べました。コンサルティングファームで、企業を分析する癖がついてしまったんです(笑)。非上場の企業でも、現場でプロダクトの売られ方を調べたり、コーポレートサイトにある資料などを細かく読んで、その企業の経営戦略の改善幅を探っていました。コンサルティングファームでの実績を引っ提げて参画したビューティーエクスペリエンスでは、経営企画部長として、戦略策定などを担当。事業会社ならではのダイナミズムを存分に味わった。関事業会社には、営業、マーケティングからSCM(サプライチェーン・マネジメント)、経理まで、多種多様なスキルを持った方がいます。得意分野はバラバラでも、みんながビジョンに共感できたときは、想定以上の成果を得られる。ロジックでは語り尽くせない、事業会社の面白さを知りました。優秀なコンサルタントが事業会社に転職したものの、成果を残せないケースを見かけます。その原因は、戦略立案ばかりにフォーカスしてしまい、メンバー同士の化学反応を起こせない点にあるのではないでしょうか。どんなに秀逸な経営戦略や事業戦略を立てても、いざ組織を動かせなければ、目的は達成されないんです。約5年間、ビューティーエクスペリエンスで消費財事業にどっぷり浸かった関氏。成長を実感する一方で、ある行き詰まりも感じていた。デジタル化の戦略を立案する際の経験不足だ。インターネットユーザーの行動心理が掴みきれず、苦労したという。関世の中がどんどんデジタル化していくなかで、目の前の消費者だけを追った戦略はすぐに陳腐化してしまう。デジタル上の消費者、つまり半歩未来の消費者を見た戦略をつくれるようにならなければ、と焦りました。知りたいという欲求に駆られたときには、迷わずその現場に飛び込んでいく関氏。関氏はデジタル領域でのスキルを磨くべく、二度目の転職を検討しはじめる。SECTION/本気の「No.1」宣言に惹かれ、ユナイテッドへデジタル領域に新天地を求めた関氏は、2020年1月、ユナイテッドにジョインした。最大の決め手は、ユナイテッドが「No.1」を志向していたことだ。経営理念に記されている「インターネットビジネスでNo.1事業を創出する」という言葉が、関氏の心を捉えた。デジタル領域で事業を展開していても、最上を明確に謳う企業は稀だ。その大胆さに面白味を感じたという。関「No.1」と言い切るなんて、素直にすごいなと思ったんです。実現できるのは一社だけで、なれない可能性のほうが圧倒的に大きいでしょう?初めは半信半疑でしたが、選考プロセスが進んでいくなかで、「この人たちは本気だ」と確信が強まっていきました。代表取締役の早川与規の言葉が印象に残りました。自身の経営における失敗談も隠すことなく明かしながら、「とにかくお客様やマーケットだけを見てほしい。内向きの仕事に価値はない」と強調していて。社内調整に無駄なエネルギーを一切使わず、ユーザーが求めているかどうかだけを突き詰めて、本気でNo.1を目指していることが、ひしひしと伝わってきました。組織サイズも、関氏の決断を後押しした。「デジタル領域の最先端を目指すのであれば、GAFAのようなテックジャイアントに入るのが手っ取り早いのでは?」と思う読者もいるかもしれない。それらの企業はすでに数万人から数十万人規模の社員を抱えて組織を拡大しているため、一人のメンバーが会社全体に及ぼせる影響も小さい。関氏は、自身の立案した戦略が全社の方向性を左右する“手触り感”を求めていた。社員数が1,000人を超えないユナイテッドが「完璧なサイズ」だったのだ。事業戦略室の室長としてジョインした関氏は、アプリ事業の戦略立案を任された。一度、FastGrowにも登場してもらった執行役員アプリマーケティング事業本部長の岡部健二氏とプロジェクトを推進。議論のオープンさと、戦略の実行スピードの速さに驚かされたという。関コンサルティングファームでは、提案する戦略をクライアントにいかに納得してもらうかに神経を使います。それが、ユナイテッドでは、入社間もない新参者の意見をフラットに聞き入れ、即座に実装してもらえたのです。今までにないくらい、戦略立案にやりがいを感じています。異質なものを取り込もうとする姿勢は、他の経営メンバーも同様です。ユナイテッドには「良いものは良い、ダメなものはダメ」と言い合える風土が根付いています。「昇進するために」「評価されるために」と内向きにならず、No.1を目指してマーケットに向き合っているからこそ、多様なプロフェッショナルが協働できているのでしょう。SECTION/あなたがロールモデルとする先輩はどこに?を考えるユナイテッドで働きはじめた関氏は、「コンサルティングファームと同等、もしくはそれ以上の成長環境が、ユナイテッドにはある」と考えている。先述の通り、コンサルティングファームは、諦めずに食らいつけば、たしかな戦略立案力を身につけられる環境だ。「人材の成長シナリオが定義されている」世界でもあるという。一方でユナイテッドには、コンサルティングファーム出身者から経験豊富な事業プロデューサーまで、多様な強みを持ったメンバーが在籍する。教育、システム・アプリ開発、アドテクノロジー、ベンチャーキャピタルと、幅広く事業を展開しているため、メンバーのスキルセットや志向性も多様なのだ。若手ビジネスパーソンにとっては、将来目指すべきロールモデルになるような存在の先輩社員に溢れた環境であることを意味する。関「この人みたいになりたい」と思える先達を見つけやすい環境だと思います。多様な事業を展開するユナイテッドでは、成長の方向性は一つではない。それぞれ異なる強みを持つメンバーを見ながら、自ら道を選び取っていけます。この環境だからこその厳しさもあります。決められたレールがないため、目指すべき方向性も成長スピードも、すべて自分次第。各々が主体的にキャリアを切り拓いていく必要があるんです。そのぶん、覚悟を決めて行動に移し続ける若手には応えるカルチャーだ。「ユナイテッドのマネージャーたちの若手に対するフィードバックは、コンサルティングファームと同じくらい厳しい。結果を出させてめちゃくちゃ褒めるんです」と関氏。若手の成長に強くコミットするため、アウトプットの質に対する要求がかなり高いというのだ。実際、新卒2年目でマネージャーに抜擢され、役員に対し臆せず議論を繰り広げながら活躍するメンバーもいるという。関ユナイテッドはデジタルで勝負をしているわけですから、事業環境の変化が激しく、昇進や新規事業立ち上げの頻度が多い。マネージャーたちも「次のステップに進むために、早く後進にポストを譲りたい」と考えるわけです。経営陣が指示しなくても、自然と若手育成にコミットしてしまう組織構造になっているんです。SECTION/「コンサルor事業会社」を超える!ファーストキャリアを無駄にしないためにユナイテッドは、若手社員の育成のみならず、学生への教育活動にも注力している。明確なビジョンを打ち立て、実現に至る戦略を立案できるリーダーを育成するため、インターンシッププログラム「次世代リーダーコース」を開催している。昨年の同プログラムでは、約2,000名の応募者から選抜された48名の学生が、2日間かけて「3年で売上10億を達成できるSaaSビジネスを考える」というテーマに挑んだ。米田吉宏氏がメンターを務め、実務さながらのフィードバックを畳み掛け、事業案をブラッシュアップしていった。同プログラム参加者から、長期インターン生としてユナイテッドにジョインした学生もいるそうだ。戦略コンサルティングファームの内定者でもあるその学生は現在、関氏がマンツーマンで指導している。業務をできるだけ引き継いでもらうべく、資料の一語一句まで確認し、徹底的にフィードバック。「彼であれば、コンサルティングファーム入社後、すぐに活躍できるレベルの戦略立案力が身につくでしょう」と見込む。ユナイテッドは事業会社なので、戦略の実行も手伝ってもらっている。関ユナイテッドには、コンサルティングファームと事業会社、それぞれで得られる成長環境、そしてロールモデルやアセットが、贅沢にも両方とも揃っています。明確なWillがある方はもちろん、やりたいことが明確になっていない方にも、Willを見つけるための環境を提供できます。「何事も“自分ごと化”するための好奇心とオーナーシップを持っていること」「ロジカルに考えられること」「チームで協働するためのリーダーシップを持っていること」──この三点さえ兼ね備えていれば、多様な人材の中からロールモデルを見つけ、自らの望むキャリアを歩めるでしょう。ファーストキャリアは大事です。新人時代は、誰しもがむしゃらに頑張る時期。この時間を何に使うかが、その後のキャリアに与える影響はとても大きいんです。大切なのは、自らの想いに忠実に、「何を学ぶべきか」「どんな環境に身を置くべきか」を、その時々で適切に判断すること。「コンサルティングファームと事業会社、ファーストキャリアでどちらを選ぶべきか」といった議論は本質ではありません。最初から決めつけてしまっては、もったいない。さまざまな業種・業態の人に会いに行ったり、インターンシップに足を運んだりしてみてはいかがでしょうか。記載されている情報が現在と異なる場合がございます。