ストラテジックアドバイザーITコンサルティング会社を経て、ボストンコンサルティンググループ(BCG)に入社。企業変革/テクノロジー・アドバンテッジ領域を担当。2015年ラクスル株式会社へ入社。全社の取締役COO及びRaksul事業CEOを経て、現在はストラテジックアドバイザー。2012年に株式会社ビービットに入社。デジタルサービスのUX/UIコンサルティングに従事。2017年3月よりHERPに参画。ビジネス、開発、コーポレートなど幅広く携わる。「起業したい」あるいは「新規事業を創りたい」という声がかなり一般的になってきた。そんなムーブメントの中で、最近では少し違う動きも出てきている。ファンドから「事業創造をしたい」という理由でスタートアップに転職をする、あるいは起業をするというケースである。このように増え続ける「事業家」としてのキャリアへのニーズ。事業家となるために必要なエッセンスは何なのだろうか?それはどうすれば身につくのだろうか?最適な環境はどこなのだろうか?今回は、ラクスルの非連続成長を牽引し、B2B事業家マフィアを育成・輩出していきたいと語る福島氏と、「採用を変え、日本を強く。」をミッションに掲げるHERPを支えるCOO徳永氏との対談をお送りする。実はこの2人、事業の相談をしばしばしているのだが、それはよくある「メンター」とは少し異なる、濃い関係性のようだ。そんな二人の対談から、事業家としてのキャリアのヒントを探ってみたい。FUJITASECTION/メンター関係がつくりあげる、スタートアップのエコシステム福島氏との議論・相談を続け、事業成長の糧としていると話す徳永氏。そもそも「メンター」という言葉は確かによく耳にするが、いろいろな関係性があるのも事実だろう。福島氏と徳永氏のメンターとしての関係性やその内容はどのようなものなのか。徳永代表の庄田と会話をしていて、「より経営者として成長するためにメンターがいたほうが良いのでは」という話から、知人を介して福島さんをご紹介いただいたというのがそもそものきっかけです。定期的に相談させていただき、アドバイスをいただいています。関することが多いですね。福島事業家として研鑽する仲間は、社内だけでなく、社外でも壁打ちなどの形でお話をしています。社内外に事業家ネットワークがあるみたいな感じですね。徳永さんとの時間は、非常に楽しみな時間です。その理由の一つが、HERPと、徳永さん自身、両方の成長速度です。フィードバックやアドバイスをした内容が毎回アップデートされて、毎回、変化を感じられることに、こちらも価値を実感できます。一つは、純粋に学ばせてもらっているという点です。SaaSのビジネスモデルを展開されてますよね。ラクスルはマーケットプレイス型の事業が多いので、ビジネスモデルで事業フェーズの進め方や必要な前提条件が大きく異なります。徳永さんと話すことで、SaaSとマーケットプレイスの違いや市場による特性の違いなど、私自身も学ばせてもらっています。今後ラクスルとしても、マーケットプレイスとSaaSの融合を目指しており、逆に教えてもらっていることが多いです。徳永ちょっと普通にむず痒いです(苦笑)。ありがたい限りですね。福島さらにHERPさんから、自分自身も刺激を受けてます。アーリーフェーズのスタートアップとしての熱量や、アグレッシブな投資のやりきりなどのお話を聞くと、身が引き締まります。アーリーフェーズの事業は、独特のモメンタムがありますよね、勢いと言いかえるとわかりやすいでしょうか。ラクスルは既に上場もしてますし、スタートアップらしい表現を使えば「レイターフェーズ」に当たる事業も存在します。会社体としては成熟しても、事業単位ではアーリーステージの熱量を持ち続けたい社内に取り込みたいと考えおり、そうした中で徳永さんの発言から「うちはちょっと守りすぎてないか?」と自問するきっかけが得られることも学びの一つです。意味するように、何かを教える人という意味で使われることは多い。2人の関係からはお互いの経験、ステータスから何かを学び合っている、まさに利害関係を越えたエコシステムのようなものが感じられる。福島これまでのラクスルも、何人ものメンターのみなさんに支えてもらったおかげで成長ができました。いう関係性は、スタートアップエコシステムの発展を考えても非常に意義深いことだと思っています。その意味では、自分自身でこれまで経験してきたものを伝えさせてもらって、HERPさんが伸びていったら本当に嬉しいし、そうなってほしいと強く思っています。徳永メンターのような存在の先輩は他にもいますが、その中でも特に「また話がしたい」と福島さんに対して感じる、明確な理由があります。それは、経験則をそのまま伝えてくれるだけでなく、こちらの立場に立って真剣に考え抜いてくれ、かつ思考のフレームを与えてくれること。事業のフェーズ、自社の立ち位置、アセット、時間軸を、HERPの目線に立って捉え直して、考えないといけないことに対して「問い」を立ててくれる。それが深い学びにつながっている理由であり、また話をしたいと感じる理由です。語弊があるかもしれないが、メンターという存在はおそらく2種類あるのだろう。一つは、特定の領域において知見や解決策を解決策を与えてくれる、いわば「スペシャリスト型」。一方で、事業や組織を俯瞰した上で併走してくれる「ジェネラリスト型」もいるということになる。徳永氏が福島氏に感じているのは「ジェネラリスト型」としての魅力だと言える。福島大前提として「私自身も成長し続けなければならない」という危機感をずっと持ち続けています。そのためには、ただ自分の経験を偉そうに語るというだけではだめですよね。「相手の事業を知って、伸ばすことに貢献できるか」を自問して、自分にプレッシャーをかけながらやっています。これまでの経験で、事業課題は、事業フェーズやビジネスモデルによって全く違うと感じています。そのパターン認識をした上で、相手に応じた正しい引き出しを特定して、そこから経験則や知見をお伝えすることを心がけています。ラクスルには『ラクスル』『ハコベル』『ノバセル』『ジョーシス』と、フェーズの全く異なる事業が4つ存在し、ビジネスモデルも、マーケットプレイス型とSaaS型が併存しており、全部に共通する万能な経験則はあまりないですからね。経験したものを常に振り返り、体系化し、フレームワークとなるレベルに変えて還元する。これが、「福島氏は引き出しが多い」と多くの人が感じる理由なのだ。福島スタートアップで複数事業と異なるフェーズ展開の経験を積める環境はとても希少で、日本でまだそんなに多くないはず。したメンタリングを経て、事業ポートフォリオ経営のケイパビリティをさらに磨いていきたいです。徳永福島さんとの対話では「目先で役に立つ解決策を知ること」に留まらない学びがあります。「先輩に前例を聞く」というだけなら、定期的に話す必要はないのかもしれません。福島さんとは、定期的に話したいと強く思うんですよね。そんな両者が、具体的にどのような事業論を語り合っているのか、気になる読者も少なくないところだろう。共通点もありながら相違点も多そうなラクスルとHERP。事業創造に対しどういうアプローチを行い、どうやって事業を伸ばしてきたのか。その観点から、引き出しをどうやって増やしていくべきなのかを探ってみる。SECTION/ミッションにコミットする。福島ラクスルは「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンの実現を目指しています。その手段として『ラクスル』では、例えば印刷という産業にデジタル技術を持ち込むことで、取引の円滑化、合理化を実現するインフラをマーケットプレイスというかたちで提供しています。同じモデルを、『ハコベル』は運送、『ノバセル』は広告、という事業領域でやっています。産業単位で戦略領域を捉え、その中でプロダクトやサービスを提供していくことで、レガシー構造のアップデートを目指していると言えます。HERPさんは、「採用」という企業の中で行われる業務を戦略領域として捉え、その仕組みを根本から変えようとしていますよね。起点が産業単位なのか、業務単位なのかという点は大きな違いでしょう。デジタルの力でレガシーな仕組みを変え、新たなデファクトスタンダードをつくろうというところが、共通している点かなと。徳永福島さんに仰っていただいたとおり、採用という会社の機能を仕組みで変える、という点にとにかく強い執着心を持ってやっています。Nurture』というプロダクトを提供しています。相違点はまさに「起点」ですよね。産業というより、機能単位で仕組みを変えようとしているというところ。「採用」というのは、経済活動の中心である企業を動かす上での根幹ですから、社会に与えるインパクトは、印刷や運送という巨大な産業領域を捉えていくことと同じか、それ以上に大きいはず。「採用を変え、日本を強く。」というミッションを掲げています。「デファクトスタンダードをつくる」というのは、スタートアップならよく目指しそうな話でもある。気になるのは、それをいかにして実現していくのか、という点だ。ラクスルは既に事業の非連続的な成長を実現させており、福島氏もその経験について自信を持って語ってきている。ビジョンやミッションを掲げるのは良いが、その先の道筋はどのように描き、どのように進んでいくべきなのだろうか。福島「新たなコンセプト」の実現は簡単なことじゃありませんが、ミッションをしっかりと持ち、ビジョンを掲げていることは重要です。私がHERPさんに共感し、ラクスルと通じる部分もあると感じるポイントはここです。壮大なミッションの実現が簡単ではない一番の理由は、自社サービスを認知して、使ってもらうアクイジション(=顧客獲得)の前に、エデュケーション(=新たなコンセプトの啓蒙)が必要になるという点です。市場のエデュケーションは、多大な労力とコストがかかるので、諦めてしまう、諦めざるを得ないと感じてしまうときがあります。苦労してエデュケーションして市場が立ち上がると、早速、競合が参入してきてアクイジション競争で負けて市場を奪われることも、よくある失敗例ですね。「新たなコンセプトを啓蒙する担力と自社サービスを使ってもらう仕組み」を両方、担保していくことこそが重要になるんです。ラクスルにもHERPにもこれは共通していると感じます。ラクスルと聞くと、印刷業界の新たな仕組みを作り、TVCMにおける新たな取引の形を作ろうとしていると想像する方も多いだろう。そんなラクスルが社会にもたらしたインパクトと並ぶ壮大なミッションを掲げるHERPが目指す、採用のアップデートとはなんなのだろうか。徳永先ほど言ったミッションについてもう少し具体的に理解してもらえるように、時代変化について補足したいです。これからは企業側が候補者を選ぶ時代ではなく、選ばれる時代になっていく。前の時代だったら数多くの候補者を「効率的にフィルタリングする」ことが必要だったわけですが、今は一人ひとりの候補者に対して「能動的に最適なコミュニケーションを取る」ことが採用活動をサクセスさせる鍵になってきています。それができる基盤になることで、採用活動をもっと良くしていけると思っています。企業として「HRにおけるSalesforceになりたい」と、創業当初から庄田と話をしていたのですが、最近はプロダクトとしても近い思想になってきたと感じ始めています。Salesforceが顧客の基盤であるのと同じように、HERPは採用候補者の基盤となり、候補者と適切なコミュニケーションを取れるようにする。すると、計画的で質の高い受注と同じように、計画的で質の高い採用が実現できるはず。して、採用が成功し事業が成長するサイクルが回る。目指す世界観はここで、そのためのプロダクトをこれからいくつも立ち上げていくんです。福島氏の説くHERPのポテンシャルさて、ラクスルは言わずもがな、HERPも「HR領域でSaaSをいくつも展開していく」と謳っており、事業家としての経験を積む場として注目を集め始めている。そこで思い切ってこんな問いをぶつけてみた。「どちらのほうが、面白い事業経験を積むことのできる場なのか?」と、率直に。結論から言えば「どちらも同じくらい面白い」という、面白くない答えになってしまうのだが、両者の違いは非常に面白く感じることができる。福島氏によるHERP分析から見ていこう。福島HERPの魅力は、何よりもまず経営者ですよね。徳永さんも、庄田さん(代表取締役CEOの庄田一郎氏)も。HERPは実際に、ミッションと経営者がすごくフィットしている印象で、キャリアにおける経験はもちろんのこと、SaaSプロダクトへの熱量も感じます。先程もお伝えしたようにアップデートが早いというのがその一つの証左です。すごく楽しみなスタートアップ、というのが率直なところです。プロダクトマーケットフィット(Product-Market-Fit)という言葉から派生して、たまにスタートアップ界隈で耳にする「ファウンダーマーケットフィット(Founder-Market-Fit)」や「ファウンダープロダクトフィット(Founder-Product-Fit)」。これらがHERPの魅力を表す一つの考え方になりそうだ。徳永ラクスルさんって、各産業に対する深堀りをしながら、他産業という飛び地狙いをやっていますよね。HERPは、飛び地ではなく隣地を狙っているのが今です。具体的にはまさに今おっしゃっていただいたように、採用活動の前後、つまり「選考を受ける前」と、「入社した後」です。「採用」のプロダクトがしばらくずっとコアになるのは間違いないのですが、まずは前段階、「選考を受ける前」にフォーカスしてきました。Nurture』というプロダクトです。これだけでなく、同じ「前段階」で他のプロダクトもつくっていくと思います。福島HR領域のサービス勃興を見ていると、各業務プロセスに関するコアな部分で「お金」と「従業員管理」を押さえているプレイヤーはすでにいます。個人的には、「採用活動」そのものをアップデートするプレイヤーがHERPさんだと思います。徳永そういってもらえるとありがたいです(笑)。今後の展開も全て自社プロダクトなのか、それとも他社と連携するのか、という点は置いておいて、各プロセスを押さえていくつもりです。その最終形として、「人事というプロセス全体」を一気通貫で押さえるというのも、可能性はあります。事業/プロダクトという切り口では特に、深い対話が止まらなくなる。ここで読者も気になりそうな質問が徳永氏から出た。徳永ところで「飛び地」の開拓って、どうやってやるんですか?隣地はイメージもしやすいのですが......。福島うちでは完全にチームを分けて、既存の事業やプロダクトとは繋がりがまったくない形でやっていますね。事業責任者を立てて、オーナーシップを持ってもらい、新たな柱を立てるためにフォーカスしてもらっています。徳永飛び地だとシナジーとかどのように考えて、展開の意思決定をするんですか?福島「シナジーは中期的に起きてくるもの」と考えるくらいがいいですよ(笑)。そんな簡単に、シナジーが起きる新規事業ばかりできるわけじゃないですから。飛び地だろうが隣地だろうが、新規事業はスタートアップがスケールしていくために必要不可欠なチャレンジです。「事業開発にトライし続ける環境を整えるために何ができるか」を経営陣は考え続け、実行していく必要があると思います。事業間シナジーという発想よりも、新規事業を創り続ける経営プラットフォームの利活用という意識が、飛び地だと強い気がします。「ラクスルのように事業家人材を採用し続けられるようになりたい」と話す起業家や採用担当者が最近増えている、というのがFastGrowの実感だ。この問いも福島氏にぶつけてみる。福島経営が事業開発を通した成長機会をつくることにコミットし続けること、でしょうね。しても「自分でやったほうがいい」とか「任せるのは非効率的だ」とか考えてしまうと思います。それを理解したうえで、あえて成長機会をつくる意志や人材ポートフォリオへの投資をしていく覚悟が大事だと思います。SECTION/20人以上のロールモデル、産業・フェーズに応じてBizDevを型に落とし込むラクスル事業に対する考え方を、長い時間軸、高い事業解像度、幅広いモデルに対して惜しみなく語ってくれた。最後に、組織面に迫りたい。どちらも事業家を目指す若者が経験を積むのにうってつけの事業創造環境があるように見えるが、どういった違いがあるだろうか。福島ラクスルはずっと、事業開発ができる人材を本気で求め続けています。今、25名くらいのBizDevがいるのですが、あと1年くらいで50名くらいに拡大したいんです。社として現在の最大のボトルネックは、大きな投資ができる事業を次々に作っていく人材の確保です。枯渇し続けているんです、これでも(笑)。ラクスルで事業開発の経験を積むことをおすすめする理由は2つです。1つは、複数の産業やビジネスモデル、フェーズを提供できる事業ポートフォリオの多様性です。見過ごされがちなのですが、人によって事業フィットが絶対にあります。一例ですが、SaaS型が合うのか、マーケットプレイス型が合うのかというだけでも違うはずです。単一事業の会社ですと、そこにハマらなかったときに苦労してしまいます。その点、ラクスルには4つの産業単位で事業が分かれており、それぞれのモデルもフェーズも全く異なりますから、選択肢が多い。合ったポジションでBizDevを担っていただけるということです。「事業家や起業家を目指すなら、なんでも経験すべき」と考えてしまいがちかもしれない。福島氏に言わせれば、どんな人でも向き不向きはあり、最適な事業のつくり方があるということだ。それを幅広く経験できるのがラクスルだ、と自信満々に語る。福島もう1つは、事業開発の型を学べること、言いかえるなら、多様なロールモデルがいるということ。我流で学ぶことを否定するわけではありませんが、巨人の肩にのって学ぶことだってたくさんある。ラクスルにはすでに、BizDevのロールモデルとなる先輩が20人以上いる。これが圧倒的な強みになるんじゃないかと思います。型を真似て、学び、自分の中に成功パターンを持つというのは、事業家として早く成長したいというかたに非常におすすめです。徳永20人以上ですか......すごすぎます(苦笑)。事業開発のプロフェッショナルから型を学び、自分にあったポジションでそれを昇華させていく、さらにその事業に投資可能な芽が出れば、会社が大きな投資を決める。これは明らかに、魅力的な環境と言えるだろう。SECTION/顧客に向き合い、プロダクトドリブンに採用を変えることを目指すHERP一方、HERPの魅力はどのような点だろうか。徳永ラクスルさんと真っ向勝負をしても仕方がないので、少しズレた話になりますが......。HERPの環境の魅力は、「採用を変える」という、より具体的なミッションの実現が可能な領域に対して、SaaSプロダクトで解決しようとしていることにあります。福島確かに、ラクスルはミッションで産業を特定してはいないので、大きな違いがここにありますね。「仕組みで社会にインパクトを与えたい、産業を変革したい」という人にはおすすめですね。徳永この違いに関連して言うと、自社の採用活動自体にも全メンバーがコミットしているのは、伝えたい特徴の一つです。企業の採用活動を変えるというミッションを志す以上、自社が理想的な採用活動をすることは必須です。自分たちが理想的な採用活動を行い、プロダクトを使い込む。開発だけでなく、ビジネス・コーポレートのメンバー含めて全員がユーザーであり、プロダクトの企画や検証に関わっていきます。そのため、組織体制も、「全メンバーが顧客価値に向き合えるように」といった考えから、分業しすぎないようにしています。MODEL型が良いと言われますが、そのまま取り入れてはいません。して考えられるように職種・役割に囚われずユーザードリブンな課題解決に取り組んでいます。それゆえ全員に事業家として成長・ステップアップしていけるチャンスを提供出来ると思っているので、常日頃から主体的にその視点で業務を推進し、キャリアを積み重ねていってほしいと思っています。福島HERPさんの事業開発という文脈でのチャンスは、既に複数プロダクトを持っていることにもあります。1つの会社で1つのプロダクトだと、たいていは創業メンバーがBizdevを担い続けてしまいます。ないので、チャンスを掴むフィールドが実はみなさんが思っているよりもかなり多くあると思いますよ。徳永ありがとうございます、フラットな組織の中でスピード感を持って役割の変更や権限移譲を行い、チャレンジする機会を与えられるように心がけています。ミッションに通じていて、顧客価値につながるという視点から、上下関係も部署も関係なく意見を出し合える環境になっている自信はありますね。記載されている情報が現在と異なる場合がございます。2022目には目を、グロースにはグロースを──。Answers伸びる事業の裏に、魂の籠もった組織あり。Answers企業成長を牽引するNo.2、かくあるべし。Inc.会員登録/ログインすると以下の機能を利用することが可能です。会員登録/ログインするすべてのタグをみる新規会員登録/ログイン新規会員登録ログインSNSアカウントで登録SNSに登録されている情報が自動入力されます。