“意思決定をする基準”が明確になっていなければ、「わからない」→「不安」ですからねぇ。業務分掌や事務処理細則を完璧に作っても、いくら内部統制やBCPを書面で完璧に仕上げても、それに沿って行動する社員やメンバーひとり一人が意思決定をするための基準がバラバラでは上手く運営する事は出来ませんよねぇ。『経営理念』って、本当に大切なんです。******************************************************権限を上手に委譲したいなら大切なのは経営理念******************************************************お後がよろしいようで。経営理論こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今日はちょっと気になる方が2名ほどいらっしゃいましたので、経営計画書の作り方をダイジェスト版で再放送させていただきます。チームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。チームを構成する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。�服務規程や行動規範の基。�経営理念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。�経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。�組織やチーム全体(=会社)が、ある特定の期限までに達成すべき数。�組織やチーム全体(=会社)が、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。�上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。�上記の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。*****************************************************************これは昨年の9月にお伝えしたものですので、ちょっと小難しい表現もあります。噛み砕いて表現すると【経営理念】そのチームや組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様がどんなメリットを受け続けられるかを宣言するもの。逆に言うと、お客様にどんなメリットを受け続けて欲しいから、そのチームや組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けるのか?を宣言するもの。『経営理念』は全社、全体の総括した一番大きなチャンクの『目的』。会社の場合には、『経営理念』と同じ意味。�いつまでに�どれだけ進む事が出来たのかを確認するもの。『目的』と『目標』が同じように「場所」を表していると、「どれだけ仕事をすると、どうなるのか?」がわかりません。『目的』と『目標』が同じように「数字」を表していると、「なんのために仕事をしているのか?」がわかりません。「なんのために仕事をしているのか?」がわからないと、その仕事でなくても儲かれば良いことになり、そのチームや組織でなくても儲かれば良いことになります。『目標』に対して努力するのは、社員やメンバーひとり一人です。年度の初めに「ヨーイ、ドン!」で一斉にスタートし、社員やメンバーはひとり一人がそれぞれ努力して進みます。社員やメンバーひとり一人はバラバラに走っていますから、時には横に回り込み、時には後ろから励まし、そして先頭に立って『目的地』に導くのが21世紀型のリーダーシップです。すべては「数字=売上、利益」で常に先頭に立って引っ張るだけのリーダーシップは、リーダーに相当なカリスマ性や人徳が必要とされます。「すべてはお金」のカリスマリーダーシップを選ぶのか、21世紀型リーダーシップを選ぶのかは、その人次第です。23:23:42短編〜経営者とお客様〜カテゴリ:経営理論リーダーシップこんばんは、アキバです。今日は昨日の続編、《短編〜経営者とお客様〜の巻き》をお送りいたします。昨日の《短編〜管理職と管理人〜の巻き》の終わりに触れました、「確かに数字だけで管理をしてるが、ちゃんと『訪問回数を増やしなさい!』とか『もっと戦略を考えて行動しなさい!』とか『もっと売れるモノを考えて作りなさい!』って指示・命令してるぞ!」っていう経営幹部や役員の方々がいらっしゃったとします。確かにモチベーションが下がってきた社内やメンバーに「喝!!」を入れて奮起してもらう事も、時には必要です。あるケースでは「何度も同じ事を言わせるな!!」が付いていたり、「何回言ったらわかるんだ!!」が付いていたりしますよね。毎回同じように「訪問回数を増やしなさい!」とか「もっと戦略を考えて行動しなさい!」とか「もっと売れるモノを考えて作りなさい!」っと言っていると、実は経営者と社員、もしくは上司と部下というよりも、〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕といった立場と同様になってしまうのです。「もっと売れるモノ=すなわちお客様に不足しているモノは何なのか?」という当たり前の事を自分で考えなくなってしまうのです。「今年度の戦略です!」なぁ〜んて言いながら、具体的にどうするかについては社員やメンバーに依存するようになってきます。なると、社員やメンバーはそれぞれ『お金』によって会社や組織と結びついているだけとなり、結果として〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様(依頼主)〕になってしまうのです。〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕の傾向が強い組織ほど、組織をまとめる求心力は『お金』に偏っていきますから、社員やメンバーは自分の業績が上がれば上がるほど、《もっと儲けさせてくれるお客様》を探すようになります。《もっと儲けさせてくれるお客様》は、おわかりの通り“他社”です。デキる社員が会社に不満を持って辞めていくとなると、あえて競合他社を選んで転職するでしょう。デキる社員は独立・起業していくでしょう。残った社員やメンバーは、どんな社員やメンバーですか?そんな会社や組織の行く末はどうでしょうか?社員やメンバーが自分自身の『理念』や『信条』をもって会社や組織をお客様に例えてみる事は、会社や組織に貢献する気持ちのあらわれですし、会社や組織から『ありがとうの対価』として給与をいただいている事を理解して仕事をするようになりますので、とても良い効果があります。逆に経営者や経営幹部が自ら『お客様化』してくると、〔委託業者である社員やメンバー〕に対して「金払ってんだからちゃんと働いてくれよ!」、「もっと自分達を満足させるように働いてくれよ!」っという欲求が強くなってしまい、組織力も経営パワーも弱まってしまいます。ならないためにも、《何のためにその事業を営むのか》《何のためにその組織でなければならないのか?》を『経営理念』としてまとめ、強く心に刻み込みましょう。仕事の『目標』は客観的な数字でなければなりませんが、仕事の『目的』も数字にしてしまうと、進むべき道が見えなくなります。逆に言うと『目的』も数字であれば、「何をして数字を上げるか?」はどうでもよくなってしまうのです。組織が一丸となって進むべき道。それを示してくれるのが『本来の価値観』による『経営理念』です。組織論こんばんは、アキバです。暖かな春を迎え、新年度の経営計画に伴って組織変更や配置転換が行われる時期になりました。言えば、「配置転換」って言葉。良い言葉じゃないですね。物じゃないんですからね。対する打ち合わせや会議です。年度予算に対して、どのような行動により売上を上げて予算を達成するかを《意気込んで》決められるのが、この時期です。日本人には、1年周期で軽くリセットボタンを押される機能があるようで、年度始めは社員やメンバーのモチベーションを高めるのに効果的な時期と言えるようです。策定したいところですが、実はこの目標設定に罠が潜んで(ひそんで)いますので注意しましょう。皆さんもご承知の通り、より具体的に数値化した計画を立てた方が望ましいですよね。会社全体としての経営理念の下にミッションがあり、ミッションがどれだけ進捗すれば提供したい価値を提供し続ける事が出来るのかを勘案してはじき出したものが、目標数値です。行うと、《見込み案件》という罠にはまりやすいのです。《見込み案件の罠》とは、簡単に言うと「未来の数値目標に対して、過去に実現した数値を持ってきて、話の中心がその案件の収束に対する短期的な行動予定に終始してしまう。その結果として、組織全体の成長力が低下してくる恐れがあります。『目標』は未来のものであり、《見込み案件》は見込みとして既に発生しているもの、つまり過去のものです。未来の『目標』に対して過去の《見込み案件》を並べて収束する方法ばかりを話し合っていると、《見込み案件》の現金化は進むものの、新たなる《見込み案件》の獲得が疎かになってしまう場合があります。新たなる《見込み案件》の獲得を疎かにしてしまうと、《見込み案件》の収束と共に先行き不透明感が漂い始め、営業会議の場において「どうするんだよ!」っという依存的な発言と責任のなすりつけ合いをしている間に、《見込み案件》も枯渇して事業継続の危機に直面してしまう、なぁ〜んて少し言い過ぎかも知れませんが、そんな状況に陥ってしまう事もあるのです。『目標』を達成するためには、どのような行動により《見込み案件》を発生させるか⇒すなわち、「買おうかなぁ?」とか「お願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただける未来のお客様を増やしたり、「また買おうかなぁ?」とか「またお願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただけるリピーターのお客様を増やすために、どのような行動を取ると良さそうかを単年度の売上計画とリンクした行動計画として策定すると良いでしょう。その行動計画のパターンを仕組みとしたものが、一般的に言われる『戦略』です。《どのような行動を取るべきか?》ではなく、《どのような行動を取ると良さそうか》としているのは、決め付けによる硬直化を防ぐ効果があるからです。これも日本人の気質かも知れませんが、「一度決めたことは最後までやり通さなければならない。」という決め付けによって、方向修正⇒計画の見直しが遅れてしまい、結果として経営状態が悪化してしまう事がありますので、「〇〇すべき」ではなく「〇〇した方が良さそう」といった表現にしています。取り決めようとする際に《見込み案件》を並べようとしたり、実際に並べて金勘定をするのは、実は《不安を解消したい》とか《安心したい》といったマイナスのリスク回避に対応した行動パターンです。達成する事が出来るか否か不安な状況を打破するために、《見込み案件》を列挙し、《見込み案件》の収束についての会議に時間を割く事は効率的とは言えません。《見込み案件》が収束するか否かは、担当者のノウハウやスキルもしくは、ネットワークを介して自社に不足しているスキルやノウハウを補うのかに掛かっているからです。会議や打ち合わせに時間を割いても、その担当者が瞬時にノウハウやスキルを身に付ける事は出来ません。《見込み案件》は、獲得したら公開する仕組みを作り、公開された《見込み案件》に対して社員やメンバーが能動的に相互支援する形が望ましいでしょう。(自分が知っているネットワークを紹介するだけでも効果が上がるケースもあります)《見込み案件》に対する進捗を見るのは、予算に対して実績がどの位上がっているかをチェックして、上手く行っている理由や上手く行っていない理由についての共有化を図り、短期的な行動計画の修正を行うためです。売上計画を達成するための行動計画は、《見込み案件》を引き出すために《何をすると良さそうか》という事をより具体的に決めていくと良いでしょう。《見込み案件》が次から次へと湧き出てくる仕組みが、『儲かる仕組み』です。していただく事が必要になります。《見込み案件の罠》は、過去に発生している売上見込み金額を売上計画に当てはめる事により、達成しなければならないプレッシャーと不安から逃避しようとしてしまうというものです。過去に発生したものを羅列するだけで、それが少なくなってきた時に「どうするんだよ!」なぁ〜んて言っているようでは、成長が止まってしまいます。未来の《見込み案件》を如何に発生させるかを計画し続ける事により、『儲かる仕組み』も成長し続けます。その『儲かる仕組み』を本当の意味で使い続ける事が出来るのは、たゆまぬ努力によりお客様に対して『本来の価値観』による『本物』を提供し続ける事が出来る会社や組織、チームなのです。『お金基準の価値観』による儲け主義の会社や、自社の社員やメンバー第一主義の会社の場合には、社員やメンバーひとり一人がそれぞれしっかりとお客様に対して『本来の価値観』による『本物』をご提供したいと『心・気持ち・情熱』をもって仕事に取り組んでいなければ、『儲かる仕組み』を使い続ける事は出来ないでしょう。誰か一人でも、儲けを優先して《偽装》をしたり《手抜き》をしてしまえば、そこから組織は綻んでしまいますからね。『本来の価値観』による『経営理念』をしっかりと持ち、『儲かる仕組み』になっている『売上計画にリンクした行動計画』を策定しましょう。23:09:50『経営理念』を機軸とする理由〜其の伍〜カテゴリ:経営理論マーケティングこんばんは、アキバです。《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目の今夜は、〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜をお送りいたします。『経営理念』の前提条件です。『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言し、実行するものです。『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。それでは《結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。》っという事ですが、いつもお読みいただいている方々にはおわかりの通り、『経営理念』を機軸としていれば、偽装等の不祥事も未然に防げるようになり、リスクマネジメントも能動的・自発的に出来るようになり、社員やメンバーがそれぞれ自立して相互支援する強い組織になっていきます。社員教育にあれこれ時間やコストをかけられない組織でも、『経営理念』を浸透させて、社員やメンバー個々の能力を最大限に発揮出来るように阻害要因を取り除いてあげれば、素晴らしい結果が待っている筈なのです。『経営理念』を組織に浸透させる事だけに注力すれば、忙しい会社でも様々な改善を実現する事が出来るのです。えっ?「そんな簡単に浸透しないよ!」ですって?そうなんですよね。難しいのが、実は『経営理念』の浸透なんですね。世の中に『お金基準の価値観』や『序列の価値観』が蔓延している以上、いきなり『本来の価値観』にシフトしろと言われても、そう簡単にはいきません。最近では、心の豊さよりも金銭的な豊さを求めたり、常に他人に勝ちたいという感情が強い人が多くなってきてしまいましたからね。これから起業するのであれば、採用時に『経営理念』に『共感・共鳴』した人だけを採用すれば良いのでしょうが、既存の会社ではそう簡単に人を入れ換える訳にはいきません。そこで、少し頭を柔らかくしていただいて、社員やメンバー全員でワークアウトにより『経営理念』を考えてみては如何でしょうか。バランススコアカードでいうところの『顧客の視点』を、全社員で出し合ってまとめ上げるのです。全員が無理であれば、管理職クラスで集まっても良いでしょう。大きなチャンクですから、会社で扱うすべての商品やサービスを総合的にイメージしてまとめる必要があります。お客様方に対する自己紹介のようなものですから、好きな人に自分をアピールするのと同じように、『心・気持ち・情熱』を込めてまとめてみましょう。『経営理念』は会社の壁に貼っておくものではありません。『経営理念』は経営トップでなければ考えてはいけないものでもありませんし、一度決めたら全く変えてはいけないものでもありません。確かに、毎年コロコロと変わってしまうと軸の無い組織になってしまいますのでおすすめ出来ませんが、環境の変化などに合わせて変える事は、むしろプラスに働くでしょう。『経営理念』はアレだけど、事業の目的は『お金を稼ぐ事』では、お客様から選ばれる会社にはなれないでしょう。『経営理念』の下の階層に各セクションの『事業目的』があり、その『目的』にどれだけ近づいているかを客観的に見るものが『事業目標』です。『事業目標』は全て数量化されたものになります。チャンクの大きさ、階層、数なのか、言葉なのかを間違えないように、あなたの会社らしい『経営理念』を機軸とした『経営計画』を策定しましょう。《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。23:33:17小さな会社の経営計画書〜其の四〜カテゴリ:経営理論MAS監査こんばんは、アキバです。本日は、経営計画の中に加えていただきたい、行動計画についてお伝えいたします。〜其の四・結果は行動から生まれ、行動により変わる〜経営計画書を作る場合、形式として単年度の売上金額ベースの計画まではごく普通に作られるものと思います。その売上金額総額を各部門毎に分けて、さらに分類し、最終的に各商品やサービス毎にまで細分化すると、その売上金額を作り出すためにそれぞれの商品やサービスをどれだけ提供すれば良いのかがわかります。=(単価×数量)+(単価×数量)+......ここで、金額ベースの計画に無理がないかを確認する事が出来ます。会社として「今年は何としてもこれだけの売上金額が欲しいんだ!」っと意気込んで計画を立てても、買う側からすればあまり関係ない事か、悪く見れば売り付けられるのでは?っと警戒するかも知れません。計画した数量が需要に対して妥当性があるか?、需要が過小に見受けられる場合には、どのような需要喚起策を講じるかを確認したり策定するチャンスです。して最終的に、需要に対して計画した数量に妥当性があるか、策定した需要喚起策により妥当性を見いだせるようであれば、机上の見通しは立ったと言えるでしょう。机上の見通しが立てば、後はそれをいかに実行するかという事になりますね。経営計画を策定したら、それを実現させる事が出来るか否かは『行動』に掛かっています。その『目標数量』は社員やメンバーの『具体的な行動』があってこそ実現するものです。巷ではよく、「まず、当たり前の事を当たり前にやるべきなんだよ。」なんて言われますが、ある人からすれば「当たり前」だと思う事も、別の人は見落としてしまったり飛び越えてしまう場合もありますので、具体的に書面に残しておきましょう。これも「当たり前」ですが、書いておけば忙しくて忘れてしまっても思い出す事が出来ます。小さな会社においては、いろいろと計画書類を作成するために割くことが出来る時間は、あまり無いでしょう。式に当てはめて簡単に策定してみてください。(一般的には戦略)』につきましては、はじめは難しく考えず、まずは従来通りの方法で策定してみてください。「一度決めた計画だから、最後まで貫かなければならない。」などという事はありません。定期的な予算実績会議で改善修正を加えれば良いのです。考え過ぎずにサクッと策定しましょう。実は『行動計画』を策定しておけば、予算実績会議は『行動』の予算実績が中心となります。そこで次回は、『行動計画』を中心とした『予算実績会議』を通して『使える経営計画書』についてお送りいたします。組織論こんばんは、アキバです。本日は、昨日に引き続き成功するMAS監査�をお送り致します。それでは早速、昨日の問題の答えから参りましょう。『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただいて、上手くいった』さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?ヒント。『考え』ではありません。答えは、『感じ』とか『思っ』となります。必要性というものは『考えている』段階では迷いがあります。本当に必要か否かを判断しかねている時に、他と比較検討したりしながら自分が納得するポイントを探している状態です。『感じ』たり『思っ』たりすると、『心』が動きます。どちらの文字にも『心』があるでしょ。『考える』より『感じる』方が人は自分を失わずに動けるのです。『あなたの考え方に共感した』人は、あなたと同じ考えだったか、あなたの考え方が素直に頭の中に入った人でしょう。『考えるより感じろ』です。(どこかで聞いた事がある方もいらっしゃいますね?)さてさて、MAS監査に戻りましょう。挙げると、上記のようになります。(詳しくは「すべてお客様本位...」をご覧ください)ここで一番間違いやすいのが、『目的』と『目標』の定義付けです。お客様に提供し続けたい『本来の価値=存在価値+付加価値』を、その会社全体としてまとめたものが『経営理念』です。それを各セクション毎や、商品やサービスの分類毎に『枠組みを小さくする事により、より具体的にしたもの』が、事業目的です。具体的にしたければ、各商品やサービス毎のコンセプトに落とし込みます。『目的』が決まったら、それが実際に『お客様』から『ありがとうの対価』としての『お金』をいただけているかを見る指標を作らなければなりません。それが『事業目標』です。ここではじめて『数字』が登場します。※本来はその事業を継続し続けるための利益計画までを、ここで策定します。※目標金額を決定するためには、全ての商品やサービスの目標数量に単価を掛けて合算します。《いくら儲けたいから、コレを何個売らなきゃならない》っといった目標設定は、『お客様の視点』に関係なく決めたものであり、それを受けた従業員は『受動的』に従うのみとなるため、結果として『自立した経営者意識もしくは起業家意識』を持った人材が育ちません。(営業会社で、バリバリのトップダウン型の組織で、従業員はその名の通り「従って」いればいいという会社なら、それでもOKです)さて、目標設定が具体的に細かく完成したら、その『数量』を実現するための『行動計画』を策定しましょう。ここまでくれば、もう安心です。順に落とし込んで策定しましょう。それでは逆に遡ってみましょう。どんな行動が出来たから、あるいはどんな行動が出来なかったから、『目標数字=予算』に対する『実績』になったのか?『行動計画』の予実管理なら一目瞭然ですね。実は『お金基準』だけで管理する事は合理的ではないにも関わらず、『金額の目標』に対する予実管理だけしか行っていないケースが『失敗するMAS監査』の典型例なのです。