今夜は《♪愛しさと〜♪切なさと〜♪心強さと〜♪》って歌じゃなくて、『戦術』と『目標』と『戦略』と『目的』について、《愛しさと切なさと心強さ》を通して考えてみましょう。次の質問にお答えいただけますでしょうか?・『戦術』とは何ですか?・『目標』とは何ですか?・『戦略』とは何ですか?・『目的』とは何ですか?制限時間は1分です。用〜意、スタート!はい、いかがですか?簡単にすらすらと答えられた方、素晴らしいです!簡単にすらすらと答えられなかった方、普通です。世の中にはいろいろな戦略本が発行されていますし、社会的地位の高い方々でも『目標』と『目的』の違いをしっかりと認識せずに、混同した表現でお話しされるケースが多く見受けられますので、改めて・『戦術』とは何ですか?・『目標』とは何ですか?・『戦略』とは何ですか?・『目的』とは何ですか?っと聞かれても、あれもこれもと思いが巡って、「一言では言い表せないよ〜」っとおっしゃる方が多いようです。「何となく、こんなイメージかなぁ?」っとお答えいただける方々もいらっしゃるでしょう。それでは、まず順番に一言で表現していきます。・『戦術』とは何ですか?『戦術』とは、「方法」です。・『目標』とは何ですか?『目標』とは、「何時(いつ)までに」「どれだけ」です。・『戦略』とは何ですか?『戦略』とは、「やる」か「やらない」かです。・『目的』とは何ですか?『目的』とは、「何のために」です。次に順番を並べ替えてみます。『戦術』=どんな「方法」でいかがですか?だんだん、はっきりと見えて来ましたねぇ。いわれるものが、『目的』となります。経営において『目的』を表すものは『経営理念』です。『経営理念』を指しています。「何のためにその商品やサービスを提供」し続けたいのか?矛盾なく明確化したものが、『経営理念』となります。『経営理念』によって「やる」べき事と「やらない」事の判断基準が明確化されるため、自ずと取るべき『戦略』と取らざるべき『戦略』は振り分けられるようになります。「あれっ?」っと思われた方、鋭いですねぇ。『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」っという事ですから、簡単に言ってしまうと『行動計画』です。通常は『目的』の中に「提供し続ける」という事が含まれていますので、『広義の事業継続計画』も含まれます。事業を継続させるためには、『儲け』が不可欠ですから、損害が発生した場合のための『狭義の事業継続計画(=一般に言うBCP)』よりも先に、『儲け』を生み出す『利益計画』が必要になります。『戦略』と『目標』は『利益計画』と『行動計画』に置き換える事が出来ます。(勿論、BCPがあれば、損害が発生した場合にも、計画と結果の乖離(かいり)を小さくする事が可能です)そして、『戦略』と『目標』とは別に『目的』に背かない範囲であれば無限に可能性を広げる事が出来るのが、『戦術』=「方法」です。『目標』や『外的要因』の制限を受けない状態であれば、「方法=やり方」はいくらでもあると言う事が出来ます。『目標』が予め決まっていると、「何時までに、どれだけ」出来る「方法」にしか頭が働かなくなりますので、より多くの『戦術』をラインアップするためには、『目標』や『外的要因』の制限が無い状態での『戦術』会議が有効です。言っても、「『戦術』って具体的にどんなものなのか、イマイチわからん」っとおっしゃる方々もいらっしゃるでしょう。それでは、簡単にご説明させていただきます。*******************************************あなたは今、東京にいると仮定します。友達に会うために、青森まで行く事になりました。“東京から青森に行く”が『戦略』ですね。この『戦略』を実行するために取る事が出来る全ての「方法」が『戦術』です。..........固定観念や既成概念の少ない子供達の方が、より多くの「方法」を思いつくでしょう。ここに『目標』の制限が加わると、次のようになります。*******************************************あなたは今、東京にいると仮定します。友達に会うために、青森まで行く事になりました。今の時刻は午前11時で、待ち合わせの時間は17時です。*******************************************どうですか?一気に取る事が出来る『戦術』が限られて来ましたねぇ。普通に考えれば、11時に出て17時に到着するには、飛行機か新幹線を利用しないと到着しないと思いませんか?(高速バスの時間はわかりませんが....)『目標』=時間的制約が無ければ、自転車や徒歩、マラソンで目指す事も考えられるかも知れませんが、『外的要因』として“真冬”であれば、積雪により自転車は無理かも知れませんね。『戦術』=「方法」を考える時には、まず『目標』や『外的要因』を度外視して、より多くの『戦術』をテーブルに乗せていただく事をお勧めいたします。多くの「方法」があれば、心強いですよねぇ。「誰のために、どんな仕事をする」っという事を愛おしく思い続けていれば、自ずとモチベーション=やる氣が湧いて来るでしょう。『戦術』がたくさんあれば、『心強い』でしょう。《愛しさと切なさと心強さと》を心掛ける事によって、間違いなく臨機応変な『経営』を実践する事が出来るでしょう。今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。.........・過度な資金を投入しない・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく・ロスカットのポイントは必ず守るetc........投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。・いつまでに・どれだけ『利益』を上げなければならないのか?『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。達成するための行動方法(何をどのようにするか?)『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』etc........マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は先週末の組織における『権限委譲』についての解説をお送りいたします。その前に先週末のおさらいで一句。******************************************************権限を上手に委譲したいなら大切なのは経営理念******************************************************世界経済が大揺れの動乱の時代には、組織力を活かしてスピード感をもった経営が不可欠でしょう。わかっていても、仕事を部下に任せきれなくて自分で抱え込んでしまっている上司や経営者の方々も多くいらっしゃるようです。部下に任せきれなくて悩んでいらっしゃる方々の多くは、「指示・命令している暇があったら自分でやった方が早い。」とか、「ちゃんと出来るかどうか不安だ!」なぁ〜んておっしゃいます。確かにそんな方々が指示・命令したって、部下は思い通りに動いてくれないでしょう。部下の方々もまた、上司と同じように「ちゃんと出来るかどうか不安!」ですからねぇ。『不安』と来れば、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』です。なり、部下は「できれば他の人に任せてくれないかなぁ〜」っと“逃避”したり「なんで俺にばっかりやらせるんだよ!」っと腹の中では“攻撃”的な感情を抱いてしまったりします。部下が能動的・自発的に行動してくれないケースが多くなるのです。やるっとなり、“逃避”行動として捉える事が出来ます。して《組織全体の限界が“逃避”癖のある上司の限界に左右される組織》となってしまうのです。(こんなにズバッと言ってしまうと“攻撃”されちゃうかも知れませんが......)さてさて、それではどうすれば上司から部下へ上手に『権限委譲』する事が出来るでしょうか?これまでは、先に職務権限を与えれば、その職務権限なりの人間に成長するから大丈夫だとおっしゃる方が多かったように思います。メンタルケアが大切な現代組織においては、先に重圧を与えて、その重圧に耐えきれず心の病を持たれてしまうような事が無いように気をつけなければなりません。現代組織において上手に『権限委譲』をするためには、自らが能動的・自発的に重い職責や職務権限を受け入れられるベースを作ってあげる事が大切でしょう。そのためには、最も単純に部下自身が「やりたい!」っと思い、その仕事に『心・気持ち・情熱』を込められるか否かが鍵となります。【その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、どんなお客様に、どんな風に喜んでいただきたいのか?】っという事が、社員にも取引先にも、そして一番大事なお客様に明確に伝わる『経営理念』を基軸とした経営を実践していれば、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員ばかりが組織に残っていくようになります。『経営理念』に『共感・共鳴』している社員やメンバーは、その組織で自ら能動的・自発的に仕事がしたいからこそ、その組織に所属し続いているのです。してその組織なのか?どうしてその仕事なのか?どうしてそのお客様なのか?という事が明確になっていて、その理解度が深まっていれば『権限委譲』を上手に行う事が出来ます。権限を委譲された部下は、その職責に応じた『意思決定』をしなければならないからです。実は『権限委譲』における『不安』の根本は、「意思決定が正しく出来るか否か?わからない。