道路沿いの基地局を面展開し、つながりやすくする戦略をそう表現した。経営者に必要なのは戦略をわかりやすく言葉にする能力。何を言いたいのかわからない経営者では社員は動かない。「ずいひつ」に、弊社顧問の石川隆の寄稿が掲載されました。)石川隆の寄稿が財界に掲載されました。日本が生き残るためには、製造業の頑張りしかありません。他国では出来ないニッチで、技術的に高度な分野に力を決集していくこと、試験研究を絶やさず惜しまず、社員の質を上げて教育を徹底して行い、自社技術の向上に努めること、良いアイディアを持つベンチャーと連携して吸収していくことが必要です。製造業が廃れれば国力が下がることは、アメリカを見ても明らかです。若いみなさんの奮闘を期待してやみません。苦情に活路赤字部門に見た将来性」が掲載されています。社員と懇談した時、社員とその家族のために命をかけるのが、社長としてのオブリゲーション(責務)と認識した。ノブレス・オブリージュ(選ばれし者の責務)だ。今までの苦情処理票を分類しながら読んでいくと見えてきた。ABC分析という手法によれば苦情の上位3~4件を解決すれば、全体の8割が解決されるという経験則がある。見えてきたものは「つながらない。切れる」「高すぎる」という二つの不満だった。ドコモが反転攻勢のためにやるべきことは明確だった。日経情報ストラテジーP64-69に、森永製菓様の共同改善の改革事例が紹介されました。取引先との共働でアスリート体質に森永製菓様は、「ウイダーinゼリー」の5割のシェアに安住しないで、筋肉質な現場を目指し、生産を委託する仕入先に現場を共同で改善するプロジェクトを提案。原価低減を推進するだけでなく、仕入れ先との信頼関係を取り戻す狙いも込めて改善活動をスタートさせました。第五話:「小改善は企業の底力!」が掲載されました。現場は何も変えなければ、365日・1年後もそのままだが、たとえ1%のわずかな違いでも改善を積み上げることで、1年後には何もしないときよりも、その成果は38倍になるということを意味している。これが小改善をやり続けることの効果である。小改善の積み重ねは、企業の底力そのものだ。今できることを、すぐ始めてみよう。現場への落とし込みには教育・訓練が必要です。目的の品質の製品を、標準時間内で作るためには、製品を作るのに必要な基本知識を理解し、基本技能を習得することです。習得した基本技能を使い、要素作業が標準時間内に正しく行なえるように訓練をし、確実にできることを確認した上で、作業標準書通りの作業が、標準時間内に正しく行なえるように訓練を行ないます。海外工場を切り盛りする『技術者のための経営入門』(取締役:高橋功吉)第3回「整理・整頓は健全経営の第一歩。第四話:「改革ABC」が掲載されました。「確実に成果が出るいい方法はあるのか?」さまざまな企業を訪問して、経営の改善やモノづくり・品質の改善について話をしているなかで、何度も問いかけられる言葉であるが、改善・改革が、本当に「やれていますでしょうか?」生産性の改善をするなら、モノづくりのベースとなる「5S」を徹底してやりぬくこと。品質の改善をするなら、発生・流出の根本原因を徹底して追究して確実に潰し込みをすること。経営改善であれば、モノづくり現場での原価管理を徹底することなど、当たり前のことを徹底してやりむくことが、何よりも大切である。成果を出すためのABCという話がある。「A:当たり前のことを、B:ぼーっとせずに、C:ちゃんとやれ」。改善で成果を出すたねの要諦はここにありと思う。海外工場を切り盛りする『技術者のための経営入門』(取締役:高橋功吉)第2回「在庫は仕事の質を写す鏡。第三話:「主婦の知恵に学ぶ」が掲載されました。モノづくり革新活動を進める上で、多くの企業では、まず基礎工事として5Sを徹底することからスタートするが、この5Sの推進や、その後のモノづくり改善のアイデアで、主婦の皆さんからすばらしい案が出てくることが多い。皆で日常生活を振り返り、その中の生活の知恵を職場に持ち込んでみてはどうだろうか。主婦の皆さんに、もっと知恵を出してもらうような環境を作ってみてはどうだろう。そんな取り組みを進めることで、職場の改善がさらに進むかもしれない。品質のばらつきを抑え安定した製品(サービス)を作りこむには、4M管理によりばらつきを抑えるのが基本です。ばらつきを抑えて、不良を作らないようにするための重要なツールが、QC工程図(品質管理工程図)です。重要なツールにもかかわらず、多くの会社でQC工程図が形骸化しているのが実情です。QC工程図を「作ることが規則だから作っている」ではなく、品質を工程で作り込むためのツールとして有効に活用することが重要です。第1回「キャッシュフローが命綱。製造拠点の海外進出や移転が加速する中、日本国内で生産ラインや生産技術をみてきた技術者が、突然、海外拠点のケースを任されるケースが増えている。生産技術担当でも設計開発担当でも、技術者が海外拠点の運営を急に任されたものの、数字を中心とした基本的な経営知識がなく、赴任後、大変な苦労をするケースが後を絶たない。技術者といえどB/S、P/L含めた基本的な経営知識を理解しておく必要があります。日経情報ストラテジーに、ロート製薬様の弊社物流改革事例が紹介されました。極潤」シリーズのヒットによって在庫品目・数量が急増し、物流コストが増え業務負荷が増大していました。その状況を改善するために、ロート製薬様は物流RFPを作成し、基準となる積載量や配車要求水準を定め運送会社と交渉、共同で改善を図ると共に、倉庫業務の改善では、ジェムコ日本経営の『通計コスト分析』手法を導入し、各商品でプロセス全体の物流費用を「見える化」し、全体最適でコストを削減するアプローチにより、在庫配置の最適化を図り、物流費用の約3億円削減と残業時間を1/4にした事例が紹介されました。チャンス!『改善改革仕掛け人風雲記』第二話:「チップをくれる人は良い人」が掲載されました。知る努力をして、現地のローカルメンバーの言動の背景を理解しようとすることが重要だ。グローバルでのオペレーションを成功させるポイントは、「日本の現地化」に尽きる。これまでの考え、やり方を変えることがまず前提となる。自らが変わることで、現地生産や市場が見えてくる。誌(http://infobizthailand.net/)に、弊社部長コンサルタント古谷の連載:「実践!品質の作りこみ」がスタートしました。「良い品質」とは、お客様が実際に使って満足するために、構成される品質の要素とともに、もうひとつの条件として、ばらつきがない(少ない)ことが大きな条件になります。現場での品質作り込みに焦点を絞ると、ばらつきをいかに押さえ込むかが重要なポイントになります。ばらつきが発生する要因を徹底して洗い出して、設計・製造でその要因をつぶしこむことが必要になります。取材記事が掲載されました。全4回の最終回は、「ノーブレスオブリージュ。真のエリートは責任を負う」です。トップの地位にいながらノーブレスオブリージュ(選ばれし者の責務)を自覚しない人間に対しては大星は辛辣だ。取材記事が掲載されました。全4回の3回目は、「競争がない独占はダメだ。企業も経営者も同じこと」です。NTTの経営幹部でありながら、「競争こそが効率化の推進力」と分割を唱えた筋金入りのアンチ独占論者は、トップに対する牽制が働かない日本企業の欠陥が、不祥事や業績不振を招いていると考える。チャンス!「改善改革仕掛け人風雲記」がスタートしました。話は、「100の気付き」です。日頃、あまり気を留めていないことにまでも問題意識を持たないと、100もの気付きは出てこない。どれだけ観察力を持てるかという点にある。実は、この些細なことにこそ、経営課題につながる問題を含んでいることが多い。最初の方に気付いた問題より、後半の方の些細な問題の方が、経営視点に直結しているケースが多い。思い切って、従業員全員で100の気付き運動をしてみるのも、おもしろいかもしれない。取材記事が掲載されました。全4回の2回目は、「社長は寂しがり屋?トップこそ現場を訪ねよ」です。部屋に閉じこもっていてはよい情報しか上がってこない。現場を回れば見えてくるものがある・・・ここ一番のときはトップが現場に出ていかないといけない。真の5S活動の推進を図るには、経営層・マネジメント層が5S活動の「経営的な意味」について理解していくことが必要です。向上等を図ることができます。今まで、6回に渡って、5S活動の重要性、また、製造現場を中心にその進め方について説明してきました。職場の実現が図れることをご理解いただけたと思います。今回は、5Sのまとめとして、事務所の5S活動について、触れたいと思います。取材記事が掲載されました。全4回の1回目は、「イノベーションのためにはトップがコンセプト示すべき」として、iモード誕生の元となる革新のコンセプトについて語っています。http://toyokeizai.net/articles/-/8815/2012.03.08「TechTargetJapan(ITmedia社)」に当社本部長コンサルタント工学博士土屋の講演レポートが掲載されました。高度化~」が、TechTargetで講演レポートとして掲載されました。真の5S活動の推進を図るには、経営層・マネジメント層が5S活動の「経営的な意味」について理解していくことが必要です。向上等を図ることができます。5Sを進化させるには、狙いを定めて進めることが大切です。作業効率を高めるためには、品質向上を図るためには...というように狙いを定めることで、改善視点が明確になり、改善が進みます。今回は、これら5Sの進化について、いくつかの事例で説明します。真の5S活動の推進を図るには、経営層・マネジメント層が5S活動の「経営的な意味」について理解していくことが必要です。5Sの意味や内容については、誰もが知っていることながら、いざ、実践しようとすると意外に難しい推進の壁にぶちあたることがあります。ある程度、ベースとなる3S(整理、整頓、清掃)ができてきたら、その維持管理・さらなる改善に向けての推進管理が重要となってきます。今回は、5S活動の推進管理について説明します。TechONで、省エネテーマ連載の「省エネ特捜部のものづくり現場事件簿」の最終話が紹介されました。一覧はこちらご相談・お問い合わせ。