会社の血液である『お金=資金繰り』は、常に見ている事が大切です。最近はMAS監査にBSC(バランススコアカード)を用いる先生方もいらっしゃいます。お客様の視点や行動管理の手法がシステマチックに取り入れられるため、非常に良い事です。実際に詳細な項目の抽出を、限られた人数でなんとか頑張っていらっしゃる小規模な企業に実践していただくのも物理的に難しいでしょう。「ただでさえ時間が無いのに、そんなことやってられるか〜」なんて声が聞こえてきます。そこで社員やメンバーが本気で『心・気持ち・情熱』を込めて、お客様のために仕事をしているか否かが重要なポイントになります。本気であれば、自発的・能動的に自らの行動管理をするようになります。それを生み出す『経営理念』に対する『共感・共鳴』が組織のベクトルを合わせ、組織内相互支援を生み出すのです。成功するMAS監査シリーズ���でした。経営理論こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。今日は一昨日に引き続き、税務会計業界のお話です。顧問先企業を「倒産させない」「成長させる」っと本気で『心・気持ち・情熱』を込めてアドバイスするサービスが、MAS監査です。「えっ?」っと、思わず「何言ってんだコイツ?」と口から出てしまった税理士・会計士の先生方もいらっしゃるのではないでしょうか?あるいは、「うちを見てくれている税理士は、うちのために『情熱を込めて...』なんて感じの人じゃないよ。」っという方もいらっしゃるでしょう。実際問題、企業における問題点はその企業が自ら発見し、自ら解決出来るに越した事はありませんから、「税務会計だけを安くやってくれればいい」という企業もあるでしょう。税理士事務所や会計事務所としての『経営理念』から業務を見たらどうなるでしょうか?税務会計業界は、主に扱うものが数字であり『お金基準』ですので、『経営理念』や将来のビジョンを明確に持っていらっしゃる割合が、他業界に比べて非常に少ないようです。主に扱っている数字が『お金』であり、それによって『お金』を『いただきます』ので、価値基準も『お金基準』になりがちです。・付加価値としての売上(人件費は通常業務でも発生するため、差し引いて考えれば、ほぼ利益)を上げていくか?といったものになるでしょう。確かに財務面では正しいでしょう。肝心な『お客様』に対する理念とミッションは存在しません。所員(社員)をまとめる求心力もありません。単純明快、それが決まっているのといないのでは、180°C違います。単純に自社の売上・利益を基準に考えれば、出来るだけコストは下げたいですよね。パッケージを良くして「××地鶏」なんて書いちゃったりして、高く売る。人件費ももったいないから、臨時収入は親方のポッポに入れちゃって、従業員には「大変だぁ、大変だぁ」っと資金繰りがきつそうに見せたりして低賃金を貫いて。挙げ句の果てに、文句のある従業員は辞めてもらって結構なんて。それでも会社が儲かれば経営計画としては「目標達成!バンザーイ!」です。『お金基準の価値観』で、「企業の一番の目的は利潤の追求です。」っと、どこかで聞いたような事を全面に押し出すと、お客様や従業員と会社の利害関係は相反します。従業員も『お金基準の価値観』であれば、自分の給料が仕事の目的になりますので、《成果主義を導入してモチベーションを上げよう!》なんて事をすると、「暴走」します。右肩上がりの成長企業であれば、イケイケドンドンで成果主義の効果も上がり会社と社員のベクトルは『お金基準』で統一されます。売上が伸び悩んだとき(=給料の原資が増加しなくなったとき)に、こんな意見(愚痴?)が聞こえてきます。「あいつより俺の方がやってるのに...」こんな声が聞こえ始めたら、組織崩壊が始まります。『お金基準の価値観』には組織をまとめる求心力が無いという証拠です。組織が崩壊してしまえば違う意味で「バンザーイ」でしょう。お客様の信用を失えば、両手を上げて降参でしょう。組織の単位を地域社会や、国、世界全体と広げて考えても同じ事が言えますが、これについては長くなりますので、別の機会に改めてさせて『いただきます』さて、それでは《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》が決まっている組織やチームの場合はどうでしょうか?毎回同じ事の繰り返しで恐縮ですが、その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『付加価値』と、その商品やサービス自体の『存在価値』を総合的に宣言するものが『経営理念』です。その『経営理念』に『共感・共鳴』する社員やメンバーが集まった組織が理想的な組織です。利害関係は一致します。確認する事が出来て、組織やチーム全体としても、その『感情』で『共鳴』しあえるのです。「あれっ?税理士事務所や会計事務所のお話じゃなかったっけ?」っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。業種を捉える枠組みを大きくして見て下さい。お客様から『お金』を『いただく』というレベルの枠組みでは、業種は関係ありませんね。第一に、《事務所として『誰がお客様』で、『何を』『どれだけ』提供する事により、『お客様』に『どうなって』『いただきたいか?』》をまとめてみましょう。それが『お客様』が望む事と一致していれば、『お客様』は喜んで『お金』を払うでしょう。肝心要なのが『お客様が望む事と一致している』っという事です。《お客様の『経営理念』を理解し、お客様が向かっている方向がわからなければ、『お金基準』の数値目標自体が適正か否かの判断が出来ない》という事です。実は、税務会計業界で一般的に使われる『付加価値』と、私の言うところの『付加価値』は、その意味合いが異なりますので、ご理解いただきにくい方もいらっしゃると思います。付加価値=生産売上高ー(材料費+購入部品費+外注加工費)とか付加価値=売上高ー商品原価とか付加価値=経常利益+人件費+賃借料+租税公課+減価償却費というように『お金基準』で表します。商品やサービスそのものの『存在価値』を高める『エモーショナルな価値=それによって感情を動かされる価値』を指しています。定量的か定性的かで見れば、やはり定量的な部分が中心の業界ですから、論理性に欠けるように見えるのかも知れません。『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけて、上手くいった』さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?ヒント!「考え」ではありません。経営理論こんばんは、カリマス改め、いただきますコンサルタントのアキバです。今日は税務関係のコンサルティングのお話です。税務会計業界で有名なTKCでは『継続MAS』、NN構想の会では『MAS監査』なんて言われています。『MAS』とは、『マネージメント・アドバイザリー・サービス』の略称です。顧問先の中小企業におけるマネージメントをアドバイスするサービスです(ちょっとルー語っぽいですね)から、経営センスが非常に高い人でないと出来ないような気がしますね。ここで「シリーズ『共依存』の巻き」でお伝えした『共依存』を思い出して下さい。顧問先企業に潜在化している問題点は、顧問先企業が解決すべき問題点です。・問題を見つけてあげて・解決してあげて・そうして切り開いてあげた道を・顧問先企業と一緒に進む事によって・顧問先企業が豊かに発展する。なぁ〜んて位置付けてしまうでしょう。『いただきます』までがこちらで出来る事となります。気付いた潜在的問題点を顕在化し、経営課題として計画立ててクリアーしていくのは、経営者であり、その企業でなければなりません。アントレプレナーセンターの福島先生は、政府の諮問委員会でこんな風におっしゃっているそうです。「お願いですから企業を単に資金面等で守るような制度は導入しないで下さい。企業経営には山や谷が必ずあります。谷に直面した企業を橋を掛けて助けたり、山に直面した企業をトンネルを掘って助けたりすれば、次の谷や山にぶつかった時に谷を渡る方法も山を越える方法もわからず、結果的に野垂れ死んでしまう事になってしまうからです。「MAS監査を導入したいけど、なかなか上手く導入出来ない」という税理士・会計士の皆様。スタートラインは、潜在的問題点に気付いて『いただく』ための現状分析です。月次のMAS会議も同様に現状(までの実績)と予定(予算と行動予定)のズレの確認です。予実管理は、想定した行動予定から生まれる予算にどの程度のブレが生じているかを確認し、修正する事の繰り返しです。プラス・マイナスのブレを想定して予定を立てますから、投資リスクとビジネスリスクは同様なのです。プラス・マイナスの想定したケースからどの程度ブレているかに気付いて『いただき』、その原因が企業が成長する為の阻害要因となっていれば、経営者は経営課題として位置付けられるのです。税務会計の面から確認する事が出来るのは、ほとんどの場合『お金基準』の変化のみでしょう。そこに盲点があります。《企業が目指すべき経営理念を基とした使命(ミッション)を遂行し続けるための目標金額であり、目標数量であり、行動目標であるべきである》っという事が抜け落ちている場合があります。一つ、月次担当の所員さんが『本気』で顧問先企業の発展・成長を願っていない場合も失敗しやすいでしょう。大切なのは、経営判断に迷った時に目指すべき方向を理解した上でアドバイスしているのか?、「数字が上だと良くて、下だと悪い」といった基準でアドバイスしているのか?っという事です。成功するMAS監査�は、編集が終わり次第お届け致します。経営理論こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。今日は、昨日に続きまして株式会社BSC経営様にお借りして、BSC(バランスド・スコアカード)についてお伝えします。昨日は、経営計画書を作成する際には、「経営理念における社会貢献=多くのお客様に対して、その組織やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を第一に考えましょう」という部分をお伝え致しました。「その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。」っといった思わせぶりな終わり方をしてしまいました。�学習と成長の視点の4つの視点で目標設定する事により、単に売上や利益の金額で表される結果だけではなく、お客様に提供すべき『本来の価値』を提供出来ているか否かをも評価する事が出来ます。ロハスなコンサルタントと致しましては、『戦略』という言葉は使わない事にしておりますので、すべて『行動』と読み換えたいと思います。財務的には、例えば単価と利益率が高い商品やサービスを売ることに集中していれば、期末には結果的に《良い数字》が残るかも知れません。それでは少数のお客様に対してしか『価値』を提供しておりませんし、提供する事が出来なかった商品やサービスは無駄になってしまいます。期末に一発逆転で売上が立ったとすれば、期首からそれまでの期間は資金繰りがカツカツになります。そんな時に賠償事故や災害にでも遭ったら、最悪の場合、倒産してしまう事も想定されます。顧客の視点からの目標設定と予実管理をする事により、経営理念に基づいた事業目的に向かっているか?否か?を評価する事が出来ます。顧客の視点による目標設定は、考えてみれば当たり前の事です。一般的な管理職の方が自信を持っておっしゃる「当たり前の事を、当たり前にやればいいんだ」っという言葉に象徴されるように、わかったような振りをして、実は非常に抽象的な言葉のため、わかっているのか?否か?も、伝えるべき部下に伝わっているのか?否か?も明確ではありません。『顧客の視点』を明確にする為には、自社の提供する商品やサービスの一番のファンになる事、すなわち、自社の商品やサービスの『本来の価値』を『本気』で良いモノに仕上げ、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込める事が大切です。『本来の価値』における『付加価値』は、お客様にとって感情を動かされる『エモーショナルな価値』ですから、提供する側が感情を込めずにマーケティング手法やテクニックだけで売り込んでも伝わりません。手法やテクニックだけでも非常に短期的には売れるかも知れませんが、結果としてお客様が受ける感動は無いに等しいため、口コミによる市場拡大は望めないでしょう。顧客の視点からの目標設定と予実管理がシステマティックに出来ることは、素晴らしい事なのです。業務プロセスの視点で目標管理をすると、機能分離したフラットな組織が連携して組織力を遺憾なく発揮しているか、社員やメンバーの個々の能力の限界が組織の能力の限界となってしまっているかがわかります。一部のセクションや一部の社員に負担が集中するような目標設定では、継続性が失われます。業務プロセスを第三者が見てもわかるように詳細に文書化し、周知徹底させて、実際にそのプロセスに則って業務を遂行出来るかを確認し、無理のない業務プロセスを確立すると、ざっくりではありますがJ‐SOX法対応の組織に近づきます。学習と成長の視点の目標設定はスキルやノウハウを伸ばすのみならず、社員やメンバーが能動的に成長する経営者の視点でも育つようになります。�.アクションプランの策定と、目標達成のための最重要課題を決め、業績評価指標を決め、より細分化した目標数量をはじき出し、その数量を具体的にこなすための細分化したアクションプラン(行動計画)を策定して、予実管理を行う事が出来てしまう優れものが、バランススコアカードなのです。バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、いつの時点でも、社員やメンバーが全員参加型で行う事が出来ます。バランススコアカードを利用した行動&目標管理には、経営理念に基づいた全員参加型の管理が可能ですので、機能分離したフラットな組織には最適です。バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、全員参加型が可能ですから、管理システムそのものが社員やメンバーを成長させます。残念ながら、実際にバランススコアカードを利用したコンサルティングをした訳ではなく、自社で利用した訳でもないため、説得力に欠けているかも知れませんが、いろいろな先生方の理論をお借りしている経験上、とても有効な手法だと実感しております。『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を大切にした目標&行動管理システム。今後、もっと深くBSCについて学び、続編をお伝えしたいと思います。22:06:04経営計画書とBSCカテゴリ:経営理論MAS監査こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。取締役の淡路様に遠路はるばる青山までお越し頂き、BSC(バランスド・スコアカード)の活用法について教えて頂きました。同じ青、森と山ですが、遠いですねぇ。そんなこんなで、今日は株式会社BSC経営様にお借りして、経営計画書とBSCについてお伝えします。チームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。チームを構成する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。�服務規程や行動規範の基。�経営理念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。�経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。�組織やチーム全体(=会社)が、ある特定の期限までに達成すべき数。�組織やチーム全体(=会社)が、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。�上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。�上記の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。中身はそれぞれの会社や組織、チームによって異なりますので、それぞれの会社や組織、チームが考えるべきです。「自分は自立した起業家精神(アントレプレナーシップ)を持っているぞ〜!」っと思って考えると、素晴らしい経営計画書が出来ます。組織をまとめる一番の原動力は、【経営理念】における社会貢献=その組織やチームだからこそお客様に提供する事が出来る『本来の価値=存在価値+付加価値』に対して、『心・気持ち・情熱』を込められる社員やメンバーで組織やチームが成り立っている事です。お客様に提供する『本来の価値=存在価値+付加価値』に『心・気持ち・情熱』を込めているという事は、お客様が喜ぶポイントと自分が喜ぶポイント、他の社員やメンバーが喜ぶポイント、法人が喜ぶポイントが同じになると言う事です。お客様はあくまでも需要者側の人間で、自分は供給者側の人間と明確に線引きをしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。法人(もしくは経営者)は雇う側で、社員やメンバーは雇われる側だと明確に線引きしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。価値観が『お金基準の価値観』であれば、お客様と法人、お客様と自分、法人と自分、他の社員やメンバーと自分、同業他者と自社、いずれにしても利害関係が相反しますので、潜在的敵対関係になります。『お金基準の価値観』で、自分が儲からないのは「他人や会社のせいだ」っと外部に責任を転嫁するのは《共依存》です。『本来の価値観』に『心・気持ち・情熱』を込めて提供する事を第一に考えていれば、自ずと自立型となり、相互支援社会に一歩近づきます。逆に『売上・利益』を最優先に考えると、利害関係を隠しながら本音と建て前で議論が展開し、組織をまとめる為には上席者のカリスマ性と権力による統治しかなくなります。伝わり、その組織やチームならではの『本来の価値』を《どれだけ》提供する事が出来たか?っという結果は、客観的な数字でなければわかりません。経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価が利益であり、利益を上げなければミッションを遂行し続けられないのです。目標を数量化する事により、目的に向かっているのか?軌道修正が必要なのか?を確認する事が大切です。MAS監査における月次のサービスは、この数量化した目標と、事業を営む上でのリスク計算、目標値からの乖離を第三者の目で客観的に見ながら、その企業におけるマネジメントのアドバイスをするものです。(MAS監査=マネジメント・アドバイザリー・サービスを行っている会計事務所をお探しの方は、コメントをお願いします)さぁ、経営計画書も出来たし、数量化した目標と実績の管理も出来そうだから、OK!っとなれば良いですが、その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところが気になります。そこを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。