“経”=筋道を通した。“経営”とは、筋道を通した営み。人生も経営も、根本を突き詰めると共通している事ばかりなんですねぇ。ビジネス心理学を中心に、成功のための四要素、アキバの動物からカリマス(借ります)理論など独自のわかりやすい理論も交え、あなたの成功と幸せをサポートします。経営理念コンサルタントの秋葉です。こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。本日はみなさまが大好きな『お金』のお話です。遠い遠い昔、『お金』は石や貝でした。いつも品物を買ってくれるお客様は『贔屓客』なんて書きますよねぇ。商人の方々は、「どうぞ、これからも御贔屓に!」っとお客様にお願いします。上辺だけで見れば「貝をたくさんくれる人」が『贔屓客』であり、現代に置き換えてみれば《貝=金》で、たくさんお金をくれる人だと勘違いしてしまうかも知れません。『贔屓』を辞書で引くと、******************************************************自分の気に入った者を特に引き立てて支援すること。******************************************************っと書いてあります。いつも貝をもらえるのは、商品やサービスを提供する人が、お客様から気に入られて、特別にお引き立ていただき、支援していただいているからなんですねぇ。お客様は商品やサービスを提供してくれる人に対して『ありがたい』と思い、商品やサービスを提供する人は特別にお引き立ていただき支援していただいているお客様に対して『ありがたい』と思う。単純ではありますが、そんなお互いが『ありがたい』という氣持ちや思いでつながっている事が、一過性ではなく持続的なモチベーションにもつながるのです。『お金』が石や貝だった時代からさらな遡る(さかのぼる)と、物々交換です。物々交換は必ずしも《物と物》を交換しなくても成立します。「この人とお話をしているだけで、楽しくなるし、勇氣も湧いてくるから、ご馳走しちゃう!」なぁ〜んて場合には、《楽しくなる話》と《勇氣の湧いてくる話》に対して《食事(ご馳走)》が交換されます。この時、《楽しくなる話》と《勇氣の湧いてくる話》をしてもらった人は『ありがたい』と思うでしょう。《食事(ご馳走)》をいただいた人も『ありがたい』と思うでしょう。その『ありがたい』という氣持ちや思いをグローバルな視点で捉えて、世界標準で使えるようにしたものが、『お金=通貨』なのです。(勿論、為替が始まる前は国内だけであったり、一地域だけのものですが....)あなたが『ありがたい』と思わない物事に『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思わなければ『お金』を払いたくありません。逆に自分が支払った『お金』の『ありがたさ』以上に、商品やサービスに『ありがたい』価値を感じれば、その分の『ありがとう』をリピートや口コミなどの形で返していただけるのです。残念ながら現代は、過度の資本主義と高度情報化社会の到来により、『ありがたさ』を感じ合わずに『お金』だけを稼ぎ出す方法がいくつかあります。社会的潮流に流されて、《競合他社と戦う経営》になってしまっているケースが多く見受けられます。シンプルに考えましょう。あなたは『ありがたい』物事に『お金』を払いたいですか?『当たり前』だから『お金』を払いますか?『お金』は本来、汚いものではありません。便利な『ありがとう』を伝える道具なのです。為替相場があれば、世界共通の『ありがとう』の対価になるのです。人からたくさん『ありがたい』と思われていれば、自ずと『ありがとう』の対価である『お金』は増えるでしょう。して増えた『お金』を『ありがとう』の思いを込めて使っていれば、世の中は本当の相互支援社会に生まれ変わります。『お金』を汚いものだと思うのは、お客様からいただいた『お金』に『ありがたみ』を感じていなかったり、会社からいただいた給与に『ありがたみ』を感じていないからでしょう。あなたが『お金』に『ありがたみ』を感じられなければ、あなたが『お金』を使うときに考えてみてください。*******************************************************あなたは『ありがたい』物事に『お金』を払いたいですか?『当たり前』だから『お金』を払いますか?*******************************************************『お金』は『ありがとう』の対価です。『税金』は国民からの『ありがとう』の対価です。『売上』はお客様からの『ありがとう』の対価です。『ありがたみ』を感じていれば、無駄遣いなんて出来ませんよね。そこで一句*******************************************************ありがとうお金の価値の有り難さ*******************************************************お後がよろしいようで。アキバのプチコンサルシリーズ、1回目の今日は、スーパーの生鮮売り場における陳列棚と購買意欲の関係について、お伝えいたします。一般的にスーパーの生鮮売り場における陳列棚にはミラーリング効果が施されていますよねぇ。棚の奥の壁面や上部に鏡を付けて、商品を映り込ませる効果の事です。この効果は『棚にある商品が少なくなっても、鏡に映った商品によってたくさんあるように見える』事から、《消費者の購買意欲が増す》と説明される事が一般的です。本当に《消費者の購買意欲が増す》のでしょうか?消費者は《不足しているもの》を買いに来るのが大前提です。次に購入するのは《あってもいいもの》です。日々の食料である生鮮食料品は、どちらかというと《不足しているもの》のウェイトが非常に多い商品群でしょう。生鮮売り場の商品群は、どちらかというと「足りないから買おう」という氣持ちで品定めしている商品群です。「今日は魚が食べたいなぁ〜」とか「今晩は麻婆豆腐にしよう」とか、予め決めている場合も多いですから、《消費者の購買意欲が増す》という表現よりも《消費者の不安心理が和らぐ》と言った方が近いでしょう。「鮮度」が品定めの基準の一つとなる生鮮食料品が、少ししか陳列されていなければ「売れ残り」として認識されやすいでしょう。「売れ残り」だという認識から「鮮度が落ちている」事が連想され、心理的に買い控えてしまうのです。生鮮売り場において《消費者の購買意欲が増す》のは、凄く簡単に言うと「美味そうな事」と「安い事」です。そこに、さらに「健康に良い」とか「美容に良い」とか「珍しい」といった付加価値が加わります。フェイスを広く(棚に並べる量を多く・陳列の幅を広く)取ることは、商品を目立たせる事にはつながりますが、《消費者の購買意欲が増す》と勘違いしてはいけません。売れない商品のフェイスを広く取ることは、そのまま機会損失につながります。逆に、売れている商品がミラーリング効果によって、「たくさん並んでいるから大丈夫」っと品出しのアルバイトの子が思ってしまい、追加の品出しをしなければ、それも機会損失につながります。このように売る側の立場から見て《消費者の購買意欲が増す》と教えられている事の中には、買う側から見れば《消費者の不安心理が和らぐ》という、プラスリスクを求めるのではなくマイナスリスクを回避する行動につながっているものもあるのです。本当にお客様のためになる仕事をお考えであれば、普段当たり前だと思っている事も、もう一度見直してみましょう。BOOKs)「なぜSEやシステムコンサルタントは、素晴らしい経営コンサルタントの素質を持っているのか?」について考えてみたいと思います。考えてみたいと思いましたが、いきなり答えにかなり近い事が、「はじめに〜本書のコンセプト〜」に書かれていました。*******************************************************基本となるコンセプトは単純であり、「仕事が速い人を作る」、「仕事が速いチームを作る」という2点だけ。〜中略〜いわゆるスキルセット(技能)に特化したコンテンツ構成になっており、マインドセット(概念、思想的なもの)には言及しておりません。*******************************************************この前書きを読んで、ピーンときました。人によって理解するスピードや深さの異なるマインドセットをとくとくと述べるよりも、一目瞭然のスキルセットを実践していただいた方が速く成果に辿り着けるんですね。いう本ですから当たり前かも知れませんが、改めて納得いたしました。目次を見ると、こんな構成です。文書力の構成を見ても、システムを構築していくのに必要な能力だとわかります。「システムがほとんど(いや、全く)わからないクライアントからの、《何でも出来るだろう》という要望をヒアリングし、折衝し、チームに伝え、チームが連携して、システムを構築する」という事でしょう。悪い言い方をすると、「クライアントは身勝手な要望の多いド素人」かも知れません。そんなクライアントから『ありがたい』と思っていただくためには、前述の9つの基礎力が本当に大切なのです。中には理不尽な要望もあるでしょうから、説得力や断る力、意見通し力といったものも必要になります。前書きと目次だけ読んでも「ありがとうございます。」と言いたい、そんな本なのですが、内容もケーススタディを上手く活用した《実践型マニュアル》といった感じです。どんな業種でも間違いなく、すぐに役立ちます。読んで真似するだけですし、スキルセットですからあれこれ悩む必要もありません。経営理念コンサルタントとしては、マインドセットも捨てがたいんですよねぇ〜っと思ったら、第5章の《リーダーのための「仕事が速いチーム」の作り方》にちゃ〜んと書いてありました。*******************************************************〜中略・抜粋〜�仕事上の思想を持たせる僕はこれが一番大事だと思う。大きな思想を持って仕事を考えてほしいということだよ。自立した仕事をするということ。ミッションを正しく捉える力を身に付けるように指導しなくてはならない。*******************************************************っと。システムエンジニアやシステムコンサルタントの方々には、仕事を通じてビジネスに必要なスキルセットが身に付くから、素晴らしい経営コンサルタントが産まれやすいのですね。ありがとうございます。昨日、映画「ダークナイト」を観てきました。ちなみにBatmanとBadmanを間違える事はありません。(Batman)」に見る心理描写とリスクマネジメントについて考えてみましょう。(Batman)」を観る予定のある方は、お読みにならないで下さい。して頂いた方が、映画を存分に楽しめると思います。今回、残念ながらお亡くなりになったヒース・レジャーさんが演じたジョーカーは、心理学の交流分析では《自分も他人もOKではない/拒絶・閉鎖》の究極体でしょう。あなたが演じるゲームと脚本—交流分析で探る心のうら・おもて《自分も他人もOKではない/拒絶・閉鎖》の人は、子供の頃に親子間で形成されるべき基本的な信頼感に大きな欠落が出来てしまい、その信頼感の欠落の影響を引きずりながら、根深い不信感や空虚感を持ってしまったり、人間関係を自ら破壊してしまったりします。一般的には引きこもってしまったり、自殺願望に襲われる事も多いのが《自分も他人もOKではない/拒絶・閉鎖》タイプの人ですが、ジョーカーの場合には人と人との信頼関係や真の愛情など全てを否定した上で、様々な破壊的行為を楽しむ事に完全に特化して生き抜いています。おけるジョーカーです。Knight/光の騎士(一般的には白騎士)」として、とても正義感の強い検事のハービー・デントが加わります。Knight/光の騎士(一般的には白騎士)」というキーワードを後押ししているようです。ジョーカーは巧みに心理を揺さぶる話術と的確な破壊行為でバットマンもハービー・デントも、ゴードン警部補たち警察も悪の道に引きずり込もうとします。「最愛の人」に対する気持ちを手玉に取って、交流分析でいうところの『ゲーム』を仕掛ける悪の心理テクニックの連鎖は、とても恐ろしいものです。い」といった感情が沸き起こります。ジョーカーは巧みにバットマンやハービー・デントを自分の『ゲーム』に巻き込み、相手に沸き起こった『怒り』の感情を増幅させる事により、道徳心や善意を失わせようとするのです。マフィアがはびこった犯罪率の高い街における市民は、勿論、『不安』から『群集の心理』が働き、冷静な判断力が薄れてしまっています。こんな状況を打破するのは、やはり「真実を知ること」=『現状分析』と、『善意を貫く強い信念』です。自分だけ良い思いをしようとする「自我」を抑え、『全体適正』を考えた上で何が最善の方法なのかを選択する事。そのために『不安』の種である『わからない物事』を『現状分析』により明らかにして対処する。確かにブルース・ウェイン(バットマン)とルーシャス・フォックスの『現状分析』は道徳的に問題のある領域にも入ります。バットマンは最終的に問題を解決した後、街全体の『全体適正』である「治安」を優先して、ある決断をします。いった表裏一体の存在の大切さを改めて知りました。映画の中でハービー・デントが何かを決める際に常に使っているコインも表裏一体ですし、人の気持ちも表裏一体です。表裏一体である「善悪」を、道を踏み外すことなく「善」に導くためには、「悪」も知らなければならない事を改めて認識しました。確かに「善い事」を全うして良い世の中になれば素晴らしい事ですが、「悪い事」に目をつぶっていては「善い事」をしっかりと見極める事が出来ないのかも知れません。あなたが演じるゲームと脚本—交流分析で探る心のうら・おもて※すみません、物語のあらすじにも触れないように書いてみたら、とりとめのない内容になってしまいました。映画をご覧頂いた上でお読み頂ければ幸いです。ありがとうございます。本日から3日間、東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されています。リスクマネージャーとしては、参加して最新の情報収集をしてこなければなりませんので、ちょいと会社によってからビッグサイトに向かいました。̄;)そっ、そうなんです、今はまだ夏休み中で、お台場冒険王も大人気のようですし、青海でジャニーズのイベントらしきものもあったようで、ゆりかもめ新橋駅はごった返しておりました。満員のゆりかもめで東京ビッグサイトに向かい、ネットで事前登録したバーコードを受付のお姉様に提出。ほっ!早いですねぇ〜!すぐにセミナー会場や展示会場への入場のパスとなるICタグカードを発行して頂きました。2008を同時開催してるだけあって、とっても先進的な感じなのでございます。あっ、すみません、セキュリティーの関係で会場内の撮影が禁止でしたので、写真はありません。頂いたICタグカードにて「ピピッ」っと展示会場に入場すると、「エンタープライズリスクマネジメントとBCP策定のポイント」のセミナーを会場内の特別ルームでやってましたので、資料だけでも頂戴したいなぁ〜っと思って近づくと、受付のお姉様が「立ち見になりますが、よろしければどうぞ〜」っと優しく声をかけて下さいました。ありがとうございます。ICタグカードで「ピピッ」っと入場。途中からでしたが随分気合いの入った素晴らしいセミナーで、BCM・BCPを熱く語っていらっしゃいます。社内のリスクマネジメント担当者向けに「煽り系」でお話しされているようで、クライアントの不安を発見して解消する事がリスクマネージャーの仕事だと思っている私としては、不安を煽り始めた時点でアウトでした。「リスクマネジメントを経営者が軽く見ているので社内のリスクマネジメントが上手くいかないというが、あなた方がもっともっと経営者にリスクマネジメントは経営上、非常に重要なものだとわかるように説明出来ないのがいけないのです!!」その言葉を聴いて、気分が悪くなりセミナー会場をアウトしました。(残念!)さてさて、午後のセミナーがあるので、昼食でもと思ってポクポク歩いていると、工事現場の方?内装関係の方でしょうか?かならたくさんいらっしゃるんですねぇ〜。設営もひっきりなしなんでしょうねぇ〜。WATER(コミックウォーター)って書いてあります。水?それで思い出しましたぁ〜。先日のフィギュアの展示会(?でしたよねぇ?)で、上りエスカレーターが重量オーバーで逆回転してしまって怪我人が出てしまった事件。ここ東京ビッグサイトです。いつの間にやら、ビッグサイトはオタクの聖地になったのかしらん?今日はきちんとリスクマネジメントされていて、各エスカレーター前には「危険防止のため一段開けてお乗り下さい」という看板が立てられていました。『カード情報セキュリティとPCIDSS』のセミナーを「ピピッ」っと拝聴して参りました。あっ、すみません、一部のセミナーは資料だけ頂いて、ざっと資料に目を通してドロンしました。総合的には《リスクマネジメントを経営に活かしましょう!》的な内容が多くなってきたようで、なかなかいい感じです。(って、ERMだから当たり前ですね)でも、本当はスキルセット(技能)から入って、分離した『経営』と『リスクマネジメント』を統合させようと試みるよりも、マインドセット(概念や思想など)から入って、統合した『経営』全体の中の『リスクマネジメント』に意識を落とし込んで行く方が早いんですけどねぇ〜。そもそも『リスクマネジメント』に特化してビジネスをしようと思うと、スキルセットのコンサルテーションが中心になるでしょうから、致し方ないのでしょうねぇ〜。出来上がったリスクマネジメント計画を実際に運営するのは人間ですから、マインドセットは大切なんですよ!いや、本当に。中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっていますからねぇ〜。セミナーもひと通り拝聴させて頂いて、再び展示会場に戻り「ピピッ」っと入場。リスクマネジメント協会のブースでビジネスリスク経営研究所の椿さんにご挨拶をしてから、各社のブースをぷら〜っと散策。なんだかERMじゃなくて、BCP&BCMとJ−SOXの展示会の様相です。隙間のある業界ですねぇ〜、リスクマネジメント業界は。ERMでわざわざリスコンから分離したのに、蓋を開けてみればそんな感じです。しながら、ポクポクと歩いていると日経BPさんのブースに到着。最近ではSEとかIT系の方々が経営コンサルをされるケースが多く、いつも不思議に思っていたのです。そんな私の目の前に現れし、一冊の本!今日の収穫はこの本です。BOOKs)それでは、また明日以降、分析の上「SEは何故、経営コンサルが得意なのか?」なんて事を纏めまして、お伝えしたいと思います。あっ、そうそう、日経BPのブースのお姉様、くじ引きでペンのセットを頂きまして、ありがとうございました。お盆休み明けからいきなりですが、経営者の皆様、部下を持つ上司の皆様にお伺いいたします。あなたは社員もしくは部下からリーダーと思われていますか?それとも、「客」と思われていますか?ここで敢えて『お客様』ではなく「客」といった乱暴な言い方をしているのにも理由があります。さぁ、どちらですか?成果報酬型の会社や『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社では、社員や部下の方々が経営者や上司の方々を「客」として行動する傾向があります。「なんて立派な社員なんだ!お客様は神様ですから、私も神様のように崇めてくれているのか?」なぁ〜んて早合点しないでくださいね。会社や『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社の社員や部下の方々が全てそうだという事ではありません。社員やメンバーひとり一人がしっかりと法人から見た『お客様』に対して仕事をしていれば、そのような事にはなりません。して成果報酬型の会社では自分の報酬・給与・賞与のために仕事をしがちですし、『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社ではパレートの法則(2‐8の法則、2‐6‐2の法則)が働いて依存型ぶら下がり社員が増えやすいのです。・場合によっては、その仕事でなければならない理由がありません。《しっかりと自分が会社の中で如何に儲けるか?》を考えて行動しているのです。よろしいですか?エリート社員が他の社員と上手く連携を図ろうとしなかったり、依存型ぶら下がり社員がダラダラとだらけているように見えるのは、彼らなりに無意識にでも『儲ける』事に向かっているのです。エリート社員は「会社」という狭い社会の中で直接『お金』をくれる経営者や、もらえる金額を左右する上司を「客」と見立て、その他の社員はみんな競合他者(一応個人だから‘他社’でなく‘他者’にしました)と見立てているのです。競合他者とは『対立・敵対』の関係となりますので、社員同士が協力しあうプロジェクトや情報・ノウハウの共有化なんて上手くいきません。依存型ぶら下がり社員は「会社」という狭い社会の中で直接『お金』をくれる経営者や、もらえる金額を左右する上司を「客」と見立て、「如何にして楽に儲けてやろうか?」と考えているのです。依存型ぶら下がり社員はそこまで真剣に本気で考えた上での行動とは言えませんが、結果的には同じ事なのです。自分の個人収入が目的ですから、経営者が用意したビジネスモデルには乗っかっているだけです。法人から見た『お客様』の事なんて関係ないと言わんばかりに、気持ちなんて込めないで単なるルーティーンとして仕事をこなす事により、経営者もしくは法人から『お金』をたくさんもらう事が仕事になってしまうのです。ビジネスモデルのルーティーンから外れた画期的なアイデアを編み出したとしたら、自ら起業して去って行ってしまうでしょう。『金儲け』のためだけで仕事をしているような部下や社員は、自分の収入に直接影響がない上司の言うことは聞きませんし、社内でのコミュニケーションが上手く行かなかったり、チームプレーが上手く出来ないのです。逆を返せば、会社や組織自体がそのような管理体制になっているから、そのような部下や社員が増えてしまうとも言えます。・その仕事でなければならない理由は無いのです。そのような法人は、業界全体で連携して盛り上げていこうなんて、さらさら思いません。業界全体を盛り上げるような話が来ても、「『儲かりそう』だから一丁乗っかってやろうか。」くらいの気持ちでしょう。そのような気持ちを持つのは、経営者や幹部社員です。このように、社員や部下の方々の仕事に対する意識を確認する事によって、実は法人全体としての問題点、経営者や上司の方々の個人の意識としての問題点にも気づく事が出来ます。あなたの部下が自分の『金儲け』の事ばっかり考えて仕事をしているようであれば、あなた自身に振り返ってみてください。場合によっては、会社全体がそのような体質になってしまっているかも知れません。表向きには『お客様』なんて言いながら、社内では『お客様』のお名前を呼び捨てにしていたりする会社は、結構たくさんあるものです。あなたの会社がそんな会社か否かは、社内のスケジューラを見ればすぐにわかります。表向きは『お客様』という“言葉”を使っていても、普段は「あの客さぁ〜....」なぁ〜んて言っているようでは、結局のところ『金儲け』が出来れば何でもいいって事と同じでしょう。あっ、すみません、ちょいと言い過ぎました。社員やメンバーが一丸となってビジネスモデルを遂行するためには、社員やメンバーひとり一人の仕事に対する目的と、法人全体としての目的である『経営理念』が一致している事が大切です。そのビジネスモデルで儲け続けるためには、『お客様』から選ばれ続ける事が大切です。お客様から選ばれ続けるためには、お客様から選ばれ続ける『経営理念』が大切です。単純明快で当たり前だと思われるかも知れませんが、ちょっとした矛盾点が大きな綻びにつながるのです。『本来の価値観』による『経営理念』を大切にして、健全に儲け続けられる会社を目指しましょう。組織論こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は古いピラミッド型組織においてナレッジマネジメントが進まない理由を紐解いていきたいと思います。それでははじめに、“古いピラミッド型組織”と“新しいピラミッド型組織”の違いを簡単におさらいしましょう。“古いピラミッド型組織”とは、管理職者が部下の売上管理や行動管理をする組織です。“新しいピラミッド型組織”とは、管理職者が『経営理念』に基づいて部下の『意・志』を管理する組織です。する者とされる者の関係となり、上席者の能力の限界が組織の能力の限界に近くなります。“新しいピラミッド型組織”における上司と部下の関係は、社員やメンバーひとり一人の『意志』が『経営理念』と合致しているか否かを確認しあう関係であり、社員やメンバーひとり一人の自己革新が組織全体の革新にもつながります。2007年10月18日の『新しいピラミッド型組織』〜其の弐〜をご覧ください。それでは何故“古いピラミッド型組織”だとナレッジマネジメントが上手くいかないのかを考えてみましょう。する者とされる者の関係でしたよねぇ。本来であれば自己管理するべきである売上管理や行動管理を、このIT化の時代にわざわざ紙ベースで提出させてチェックする事で仕事をしたような気分になっているような“あがり”系管理職の方がいらっしゃる会社は要注意です。する者とされる者の関係となっていると、パレートの法則(2-8の法則、2-6-2の法則)にはまって依存型ぶら下がり社員が発生しがちです。依存型ぶら下がり社員とまではいかなくても、『お金』のために仕事をしている社員やメンバーは、上司から認められる事によって自己目的である『収入増』につなげようとします。『お金基準の価値観』が強い社員やメンバーは、知らず知らずのうちに上司を『お客様』と見立てて、上司から認められる為に仕事をするようになりやすいのです。(自分ではそんな事はないと思うでしょうが、結構たくさんいらっしゃいます)さらに『序列の価値観』も強い場合には、上司から認められる事によって自分の立場が同僚よりも『上』になり、かつ『収入増』につながりますので、なおさら上司から認められる為に仕事をするようになります。そんな仕事に対する取り組み方が、上司からの『承認欲求』に偏った社員やメンバーは、他の社員やメンバーよりも“自分の方が優れている”事を上司に認めて欲しくてたまらない状態と言えるでしょう。上司自身も『お金基準の価値観』や『序列の価値観』が強ければ、さらに上席者に対して同じようなアプローチをする筈です。そんな社員やメンバーで組織が構成されていると、自分のスキルやノウハウ、経験といった情報が他の社員やメンバーに知られてしまう事が自分にとってデメリットになってしまうのです。自分だけが知っている事や自分にしか出来ない事が多ければ多いほど、上司から「君は凄いねぇ〜。」っと認められますから、自発的・能動的に情報を閉鎖的にコントロールしようとしてしまうのです。情報を開示するのは、自分が上席者から「凄いねぇ〜。」っと認められる為だけの質と量で留めるようになってしまうでしょう。上席者よりも優秀なスキルやノウハウを身につけたら、『序列の価値観』によって上席者を引きずり降ろしたくなるでしょうし、『お金基準の価値観』によって上席者が自分よりも高額な報酬を手にしている事が許せなくなるでしょう。「一生懸命育てたつもりが、一人前のデキる社員に成長した途端に辞めていってしまう。」っという組織やチームでは、ほとんどそんな事が知らず知らずのうちに繰り広げられています。する者とされる者といった明確な上下関係のみの“古いピラミッド型組織”である。�社員やメンバーを競わせることによって、モチベーションを高めようとしている。�社員やメンバーを競わせることによって、自らの地位や報酬を勝ち取らせようとしている。このような組織やチームの場合には、正確かつ迅速な双方向の情報伝達に大きな抵抗が働いてしまいます。ナレッジマネジメントは社員やメンバーひとり一人の気持ちと矛盾してしまいますし、社員やメンバーは使い捨てに近くなるでしょう。社員やメンバー同士は『勝ち負け』の関係で敵対してますし、結果を残せない社員やメンバーは負けっぱなしでモチベーションも下がり、ますます成果が上げられなくなりますからねぇ。結果的には強い精神力を持った社員とラッキーな社員が残るのですが、上席者よりも自分の方が『上』だと思ったら、独立してしまうか、もっとハードルの高い会社に転職してしまうでしょう。敵対関係を作っていながら「全社員一丸となって......」なぁ〜んておっしゃる方がいらっしゃいましたら、経営上の矛盾点をピックアップしてみてください。矛盾点は一つや二つじゃない筈です。単純に考えてみてください。敵対関係にあるにもかかわらず、正確かつ迅速な情報伝達が行われますか?今は社長が偽装問題の謝罪会見で、社員に責任を押し付けようとする時代ですよ。正確かつ迅速な情報伝達やナレッジマネジメントを本気でお考えであれば、経営陣も社員やメンバー同士も、取引先も、そして勿論、お客様とも敵対する関係があってはならないのです。すべての関係をハッピーにする、オール・ハッピー経営。それが『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした経営です。そこで一句*****************************************************情報は貯徳を学び金(きん)となる*****************************************************お後はこちらをご覧ください。23:56:03『ねぇ』のパワーカテゴリ:コンサルタントビジネス心理学こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。オリンピック、盛り上がってますねぇ〜。柔道の谷本選手が決勝で内股を決めた、正にその瞬間から満面の笑みで「決まった!」っと喜んでいたのが印象的でしたねぇ。水泳の北島選手にしても、谷本選手にしても、周りからの間違いなく『金メダル』という大きな期待の中、オリンピックまでの不調も不安も跳ね飛ばして『金メダル』を手にした功績は本当に素晴らしいものですよねぇ。そんな文中にも登場させてみました『ねぇ』のパワーについて、今晩は考えてみたいと思います。あなたは、誰かとお話しをしている時に、微妙な距離感を感じた事はありませんか?営業をされている方であれば、お客様との距離感をもっと縮めたいなぁ〜っと思ったり、会社内でのコミュニケーションを活性化させるために上司と部下の距離感や社員同士の距離感を縮めたいなぁ〜っと思ったり、ラジバンダリー......。(あっ、失礼いたしました)相手との距離感を縮めたい時に有効なのが、『ねぇ』のパワーです。あっ、いやいや、『おねぇ言葉』で話しましょうなんて言ってる訳じゃぁ、ありませんよ。確かにおねぇマンさん達は、距離感を縮めるのも上手でしょうけど、ちょこっと違います。『ねぇ』のパワーを借りる時は、言葉の最後に『ねぇ』を付けるようにしてみましょう。相手が話してくれた事や、相手の意見に対して、要点をまとめて、語尾に『ねぇ』を付けて返してみましょう。お客様のAさん:「最近の若い連中は礼儀作法が全くなっとらん!昨日も電車に乗ろうとして降りる人がいなくなるまで並んで待っとったら、わしの横から降りる人を跳ね除けるようにして乗っていった奴がいたんだよ。どんな教育しとるんだかなぁ!」あなた:「そうですよねぇ。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いですよねぇ。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切ですよねぇ。」っという感じで語尾に『ねぇ』を付けて返して差し上げると、《Aさんの言う通りですよねぇ》《私も全くもって同感です》っという印象を与えて、Aさんの意見にあなたが『共感』している事が伝わるでしょう。それでは『ねぇ』のパワーを外してみましょう。あなた:「そうですよ。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いんですよ。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切ですよ。」もしくは、あなた:「そうです。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いのです。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切です。」もしあなたがAさんの立場だとしたらどうですか?Aさんが先に話した意見に対して、さも自分が意見を述べているようにも聞こえますし、何故か自分が悪い事をして説き伏せられているようにも聞こえませんか?営業トーク集や恋愛トーク集では、「相手の話を適度に繰り返してあげる事によって親身になって聞いている事をアピールしましょう!」なぁ〜んて書かれていますが、相手の受け取る印象は様々です。良かれと思って繰り返してみたのにもかかわらず、逆効果で嫌われてしまったのでは意味がありませんので、ぜひ効果的に『ねぇ』のパワーを使ってみてくださいね。ディベートやディスカッションやミーティングにおいても『ねぇ』のパワーは有効です。ディベートやディスカッションやミーティングにおいて意見が噛み合わず、時間ばかり掛かってしまい、半ば喧嘩や言い争いのようになってしまう事ってありませんか?国会のように。そんな時こそ、『ねぇ』のパワーをお使いください。「確かに〇〇さんがおっしゃる通り、〇〇〇は△△△かも知れないですねぇ〜。「しかし、〇〇〇は◇◇◇◇とも言う事が出来ますし、▲▲▲▲とも言えませんか?」っと進めた方が、結論には早く辿り着けるでしょう。これを「確かに〇〇さんがおっしゃる通り、〇〇〇は△△△かも知れないですが、◇◇◇◇とも、▲▲▲▲とも言えるでしょう。「いや、〇〇〇は◇◇◇◇とも、▲▲▲▲とも言えるでしょう。」っと自分の主張だけをしてしまうと、対立関係から抜けられなくなってしまう場合がありますからねぇ。『ねぇ』のパワーを上手く使う事によって相手の『承認欲求』を上手に刺激してあげると、スムーズなディスカッションやミーティングを行う事も出来ます。専門知識を用いて難しい説明をする必要がある時にも、『ねぇ』のパワーは威力を発揮してくれます。専門家ではないクライアントに対して、専門知識を専門用語も用いて説明していると、クライアントは「わからない事」が頭の中にたくさん増加していきますよねぇ。そもそも専門的な事がわからないから相談しているにもかかわらず、さらにわからない専門用語を駆使して説明されたら、「わからない事」ばかりになって「不安」になってしまうでしょう。一連の流れで感情と行動が変化する事をご説明させていただいています。「私に任せれば安心ですよ。」のひと言を言うためです。「わからない、わからない、不安だ、不安だ、どうしょう?」っという状況に追い込んで、「じゃぁもうこの人にお願いして楽になりたい!」っと、「不安」からの「逃避」を狙った煽り営業です。本当にクライアントのために、お客様に安心をご提供したいとお考えであれば、お客様にわかりやすい言葉や口調でご説明する必要がありますよね。そんな時に『ねぇ』のパワーをちょこっと使うと、難しい専門用語が「伝わってますかねぇ〜?」っという効果が発揮されます。専門用語で一方的に一本調子で説明されると、お客様は途中で質問するタイミングがなくなってしまいます。』が入れば、「えっ?」っとか「はぁ?」っとか、何かしら合いの手を入れるきっかけが出来るでしょう。そのお客様からの合いの手によって、わからない一本調子の説明に、わかりやすいリズムが生まれるのです。自分は専門家だから当たり前のように使っている専門用語でも、『ねぇ』のパワーを使えば、「あっ、この言葉ってみんなわかりにくいんだ!」っという気づきが生まれるでしょう。堅い言葉を柔らかくする効果もあるでしょう。お堅い仕事の方ほどなかなか使いにくい言葉かも知れませんが、『ねぇ』のパワーを上手に使ってあげると、距離感やスピードを縮められるかも知れませんよ。そこで一句*****************************************************『ねぇ』ちゃんと上手く付き合う距離縮め*****************************************************お後がよろしいようで。21:21:36「新型うつ病」大流行の兆しを捕らえていました。昨日、興味的なニュースが流れました。「新型うつ病」大流行の裏側J-CASTのニュースによりますと、「新型うつ病」なるものが蔓延していると言う事です。クリニックの予約を取ろうとしても患者が多過ぎて、新たに診断を受けようとしても3ヶ月も待たされる場合もあるそうです。この「新型うつ病」というもの、仕事中にだけうつになり、会社の外では元気というのが特徴で、若い世代に目立つらしいのです。症状が現れた場合には、自分を責めるのではなく身近な人間を攻撃すると言うじゃありませんか。登場する『業務上境界性パーソナリティー障害』とほぼ一致する症状のようです。リスクマネージャーとしてはリスク評価が正しかった事の証明となりましたので嬉しいのですが、事実として私が言うところの『業務上境界性パーソナリティー障害』、このニュースで言われる「新型うつ病」が蔓延してしまっている事はとても深い社会的な問題だと言えるでしょう。今回のニュースの内容からは詳細についてあまり触れられていませんので何とも言えませんが、今後、この件につきましては追跡取材も含めて、何とか解決策につながるきっかけだけでも見つけていければと思います。8月20日から東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されます。そこで今夜は《ERM(全社的リスクマネジメント)にはアレが必要です!の巻き》をお送りいたします。Management)とは、全社的リスクマネジメントとか、組織全体のリスクマネジメントと言われるもので、最近のリスクマネジメント業界では当たり前の考え方になってきました。専門特化したリスクマネジメントを部分的に行っていると、全体適正が保てなくなる危険性がありますから、当然の流れだと思います。小さなチャンクにこだわりすぎて、経営全体としては活かしきれない事って、実は大企業よりも中小企業の方が多いですよねぇ。BSC(バランスト・スコア・カード)を取り入れて経営計画を立てようとしても、社員数が少ない上に自由になる時間も少ない小さな会社では、日常業務の時間を相当削らなければならないかも知れません。さんのようにあまり日常業務の時間を削らなくてもBSCを導入出来る術を持っていらっしゃる会社もありますので、導入をお考えの方はご連絡くださいね)ERMは、BCM(事業継続マネジメント)も内部統制もコンプライアンス遵守も、その他の業務上のリスクも全て包括してポートフォリオ化し、全体適正を図るものです。リスクマップ上に全てのあらゆるリスクを書き出し、そのリスクを全て評価して、回避や軽減〈リスクコントロール〉をするのか、移転や保有〈リスクファイナンシング〉するのかを全体適正を図りながら決定し、各リスクに対してBCM等の具体的対策につなげて行きます。ERMからBCMに移行するメリットは、一般的な自然災害リスク以外のリスクにも目を向けられるところです。実は小さな会社ほどリスク許容度は低くなりやすいので、より綿密なリスクの洗い出しと、計量化、リスク評価、リスクマッピング、BCM等のリスク対策が必要になってきます。小さい会社の場合、一般的にはマイナスのリスクが発生した時に吸収しきれる財務上のキャパシティが小さいですからねぇ。逆に小さな会社ほど、そんな事をしている時間は無いでしょう。小さな会社では、大企業のように時間的に多少余裕のある社員を抱えていませんし、大企業のように高いコンサルティングフィーを払って外部の専門家にお願いする余裕も無いでしょう。そんな小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を発揮するのが、いつものアレです。『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。『本来の価値観』による『経営理念』は《その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を、どんなお客様に対して提供する事により、そのお客様にどのように喜んでいただきたいか?》をお客様や取引先、社員やメンバー全員がわかりやすくまとめたものです。その『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が、その『経営理念』通りの仕事をしたいと強く思って社員やメンバーとなります。常に『経営理念』を最重要視していれば、社員やメンバーの構成はいずれそうなります。簡単に言うと《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けたい人》で組織やチームが構成されるのです。社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしますので、パレートの法則(2‐8の法則とか2‐6‐2の法則も同じです)から脱却する事も可能です。そんなにいい事ばっかり言ってると「言葉でそんな事言うだけなら簡単だけど、実際にはそんな簡単に行かないだろう!」なぁ〜んていう声も聞こえて来ます。確かに簡単ではありません。『本来の価値観』による『経営理念』を最重要視した人事考課をどのように組み上げるか、採用の段階でどのように組み込むかといった事がとっても大切であり、導入直後には社員やメンバーの出入りが激しくなる事もありますからねぇ。能力的に優秀な社員やメンバーが辞めていくような事になったとしても、中長期的に見ればERMに有効だという事がわかります。リスクコントロール〈回避や軽減〉を実際に現場で行うのは社員やメンバーですし、リスクファイナンシング〈移転や保有〉をすべきリスクに関しても社員やメンバーが関与しないリスクはほとんどないからです。中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっています。素晴らしいBCP(事業継続計画)が出来上がったとしても、それを運用していく社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》なんて事は二の次で、本当は《自分の給料を如何に高くするかという事》ばかり考えていれば、素晴らしい計画が全く機能しない事もあるのです。《自分の給料を如何に高くするかという事》がモチベーションの根幹であれば、その組織やチームである必要性は薄くなりますし、他の社員やメンバーは高い給料を勝ち取る上で敵対する関係となりますし、お金を払ってくれない人はお客様とも思わないでしょう。なってしまうと、組織全体のリスクなんて関心が無くなってしまうのです。《自分の給料を如何に高くするかという事》を重視していますから、上司からの指示・命令には従いますが、『心・氣持ち・情熱』は込められていません。『心・氣持ち・情熱』が込められていない仕事には、ミスがつきものです。そんなミスの後に来るのが《言い訳》です。最近では『金儲け』のためにミスどころか偽装までして、挙げ句の果てに社員やメンバーに責任を押し付けるような《言い訳》をする経営者も現れているくらいです。そんな事から考えてみても、如何にマイナスのリスクにおける人的要因を減らす事が大切なのか、おわかりいただけるでしょう。社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めていれば、自発的・能動的に組織を守るでしょう。組織を守らなければ、《お客様のために商品やサービスを提供し続ける事》が出来なくなりますからねぇ。《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける》ために、自立したひとり一人の社員やメンバーがお互いに支援しあいながら成長していく組織であれば、組織の自動化が図れているとも言えるでしょう。小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を期待するならば、いつものアレです。『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。産業事故の原因の76%がヒューマンエラー(人的要因)であり、BCMにしてもERMにしても内部統制にしても、実際に管理運営するのは人間です。上司が給与や賞与を飴や人参としてぶら下げて、権力によって統治型の管理をしようとしても、必ず歪みが生まれます。単純に嫌なものは嫌ですし、面倒くさいものは面倒くさいからです。権力はあっても人として尊敬出来ないような人の指示・命令に、いやいや面倒くさいと思いながらもしっかりと従うような人間はいないでしょう。素晴らしい人間性を持ったカリスマ性のある人ばかりで構成されている組織やチームであれば別ですが....。あれば、いやいやとか面倒くさいと思わないようにする事が近道でしょう。組織全体の目的である『経営理念』と社員やメンバーひとり一人の仕事の目的を一致させていく事が、一番のリスクマネジメントになるのです。組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を一致させる事は、プラスのリスクもマイナスのリスクも、どちらにも有効に働きます。『金』や『権力』といった力による組織統治の時代は終わりました。『本来の価値観』による『経営理念』により、組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を統一化を図る事が、安全かつ自動化された強い組織造りにつながるのですね。*****************************************************安全に利益も上げて行きたけりゃ大事にしよう『経営理念』*****************************************************お後がよろしいようで。方程式こんばんは、カリマスコンサルタント兼経営理念コンサルタントのアキバです。13:29:46幸せのハートねこ〜夏休みスペシャル〜カテゴリ:ねこひと目見るだけで幸せになれる、ハートねこの琥珀ちゃんです。