・発生するミス・ミスをリカバリーする時間......etc.は、総てお客様に対して降りかかってきます。その仕事に対して求められるスピードにもよりますが、だんだん期限が近づいてくると、指示・命令した上司にも焦りが出て来るのでしょう。あっ、いやぁ......。上司:『いやいや、頑張って間に合うんだったら、始めから頑張れよ。』ジョブローテーションや、配置転換によって、担当セクションや、担当するお客様が頻繁に変わるような組織では、案外ありがちなやり取りかも知れません。問題も残したままジョブローテーションが行われ、問題が発生した時の担当者がババを引く。大切な事柄や業務自体の引き継ぎが、ろくに行われず、結果として問題が発生するか?問題が発生しないか?が、評価の分かれ道。『すべてではないにしても、担当者の責任だ。』っという認識になりがちです。等を、組織における仕組みとして整備すれば、そんなギスギスした組織にならないで済むんですけどねぇ。関東では、穏やかな晴天に恵まれたゴールデンウィークとなりました。みなさま、如何お過ごしでしょうか?さてさて、先日、とあるミーティングの現場で、組織がレベルダウンする仕組みが解りましたので、ご報告させていただきます。チームや組織において、影響力の強い(もしくは影響力のある)メンバーが、議題の内容を上手く理解出来ない場面を想像してみてください。前提条件としては、想像しやすいように、弁が達者で穏やかではない気質のメンバーとしましょう。「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」そのメンバーは、自分がどうしても理解出来ない事を、強気に主張し続けます。他のメンバーはいろいろな角度から説明をし続けます。議題として挙げられている問題は根深く、背景等を割愛して簡単に説明出来るようなものではありません。モノゴトを理解するには道理や基本的な知識レベル等が必要なのは、誰でもわかっていらっしゃる事だと思います。根深く、大きなテーマの場合には、それなりに最低限知っていなければ理解する事が出来ない道理や知識も多くなりますよねぇ。必要な知識レベルが10だとして、8まで知っている人には不足している2の部分をわかりやすく説明して、理解していただいてから、本題に入れば「わかりやすく」説明する事は出来ますが、2の部分を「説明する時間」は必要ですよね。それでも「簡潔に!」っと強調されると、2の部分を割愛しなければならなくなります。そのメンバーが5までの知識レベルしかなかったら........3までの知識レベルしかなかったら..............もはや、本質から掛け離れたとしても、そのメンバーが「わかった!!」っというであろう表現を探して、「簡潔に!」説明するしかなくなってしまいます。「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」っと言い出したら........結果はもう、おわかりですよね。「簡潔に!!」って、よく使われる言葉ですが、その一言によって、組織やチームのレベルがどんどん下がって行く事があるのです。】と思っているか、「他人よりも、まず自分」っと思っているからです。『お馬鹿化』が進んでしまう事になります。お氣をつけくださいませ。昨日に引き続き、今日も寒〜い一日、お疲れ様でした。今宵も昨日に引き続き、社員満足度を最も大切にする組織について考えてみましょう。》に対する思いは、別のところで一致させておく必要があります。》に対する思いは一緒だよね?』っと確認しておけばいいのです。・どんな風に喜んで頂きたいか?・どんな風に役立ちたいか?っという事に共通点があれば、ひとり一人の熱い意志が連携する組織を創る事が出来ますね。》のお役に立ちたいと『心・氣持ち・情熱』を燃やしている事が、前提条件です。》のお役に立てば自分自身も嬉しいという状態になります。結果として、自分らしい発想やアイデアが組織全体に気づきを与えたり、組織自体の成長を促す事に繋がるのです。》に対する熱い意志を確認してから雇用契約を結んでいらっしゃる会社が、どれだけあるでしょうか?なかなか難しいですよね。そこまで仮説と計画をイメージして採用活動をしていないですよね、一般的には......それから、もうひとつ。「自分自身の収入や生活が安定していなければ、他人(客)の事なんて考えられないですよね?」なぁ〜んていう質問を受ける事が多くなりました。会社が増えてきてるのでしょう。戦後の日本の復興を思い出してください。みんな貧しく、今のように何でもある時代ではないけれど、ひとり一人が自立して、お互いに支援し合って、日本を強くしてくれましたよね。「そもそも、起業する時にお金も潤沢にあって、安定した生活を送り、順風満帆で会社を成長させてきた!」なぁ〜んて話、聞いたことありませんよね?自分に対する見返りを優先しがちなのは、精神的に裕福で甘えん坊に育ってしまった結果として、ある意味しかたないかも知れません。歴史に学ぶ事をオススメしている方はたくさんいらっしゃいますが、カッコイイところばかりではなく、忍耐や努力も学びましょうね。暖かな昨日とは打って変わって、今日は寒〜い一日、お疲れ様でした。社員やメンバーのみんなが冷え切らないように、熱い情熱でリードし続けるのが経営トップの役目ですが、一方で、ビジネスとはお金を儲ける活動です。】ようなものであるべきです。》には、商品やサービスを提供し続けたいお客様像や、ビジネスモデル、商品やサービスを提供した時に起こるお客様の感情の変化等のイメージや思いが盛り込まれていた方が良いのです。ところが、どうしてもES=社員満足度の追求を最大最高の“目的”に置いていらっしゃる経営トップの方々が後を絶たず、逆に最近では増加傾向にあるようです。社員が1番、お客は2番、3時のおやつは何でしょう?(失礼いたしました)管理職以上の役職になると、自分自身が現場で実務をバリバリとこなすのではなく、社員やメンバーに現場で実務をバリバリとこなしてもらう事が仕事になります。ヒト・モノ・カネの3つの経営資源のうち、最も扱う事が難しい「人」の問題です。】ようなものであるべきです。》を、社員やメンバーの自己責任に置き換えてしまう効果があります。》に据え置いたとします。社員やメンバーは、自分自身の満足度向上のためにも働きますが、他の社員やメンバーの満足度向上のためにも働く事になります。その組織やチームで働くための理由は、社員やメンバーが満足して働き続ける事になりますから、職場環境や給料・ボーナス、職場の人間関係などに不満があれば、それを改善する権利と努力と責任は、社員やメンバーひとり一人に与えられます。》をする事が社員やメンバーひとり一人に与えられた重要な仕事となり、管理職や経営トップの方々からは、それらの仕事が無くなる、もしくは激減します。考え、総てが上手く行くケースなどなど....が考えられます。確率の問題ですが、上手く行かないケースが結構ありますよね。上手く行っているように見えても、経営トップや管理職の方々の成果ではなく、明らかに現場の成果だといった雰囲気になり、労使間の不協和音に発展してしまう事もあります。事を最大最高の“目的”に据え置くのが当たり前、かつ、わかりやすいんですよね。08:07:46序列の価値観が組織の成長を阻害するカテゴリ:組織論リーダーシップ組織の外にいる“有名な人”のアドバイスや意見は受け入れられやすいのに、組織の中にいる“有望な人”の意見や提案は受け入れられにくい。それは『序列の価値観』が大きく影響しているから。“有名な人”は自分よりも序列が上。“有望な人”は自分の部下やライバル。自分中心で『序列の価値観』が働くと、組織の中にある成長力を見事に打ち消し、組織の外にある成功例に依存する。《自らの能力を最大限に発揮する努力もせずに、上手く成功する方法を教えてもらおう!》っという事となる。初めにやるべき事は、自らのポテンシャルを最大限に引き出す努力をする事。そのためには、自分自身、すなわち、組織を構成するひとり一人の能力を出来る限り完全に把握する事。そこをすっ飛ばして、成功例を詰め込むコンサルタントは、案外多いものである。今宵はマネジメントのお話です。**************************************あなたは小さな会社の組織における全部門を統括する上司です。この度、新しく事務員を雇い入れる事となりました。事務員ですから、画一的に入社試験を行い、面接の上、採用しました。**************************************さて問題です。その新人事務員さんが、実はあなたより5倍も優れた営業力を兼ね備えていたら、あなたはどうしますか?A.そもそも事務員として採用しているので、事務の仕事を与える。B.そもそも事務員として採用しているので、気づかない。C.なんで面接の際や、普段から自分にそういう能力があるという事を話してくれないのか、疑問に思う。D.まさか新人が....、しかも事務員が、そんな能力を持っているとは思えない。E.この業界の経験値から考えても、自分より能力が高い事は有り得ない。F.思い切って営業に配置転換する。G.改めて、新人さんとじっくり話してみる。さぁ、あなたはどうですか?実は答えとして、どれが正しいという訳ではございません。】という事をお伝えしたかったのです。「自分は上司だから、人の上に立つ者として、立派にならなければならない。」っと自分自身を律するがあげく、いつも努力して人の上に立っている〈自分の能力〉を基準にして、部下を診るようになって来ます。すると、だんだん自分のやり方やスタイルを指示・命令に盛り込むようになり、結果として自分の限界が組織の限界になって来ます。〔F.思い切って営業に配置転換する。「新人さんは、きっと大抜擢に喜ぶ筈だ!」っという“決めつけ”が裏側に潜んでいます。先程の例では、新人さんはあくまでも事務員としての決意をもって入社してきているでしょうから、いきなりトップダウンで配置転換をしてしまうのも、コミュニケーションの欠如と言えるでしょう。どんな相手でも、その潜在能力を見抜くためには、まず自分自身の能力や知識、経験値等だけをモノサシにしない事が大切です。そこで一句**************************************井の中で殿様が得るステータス外から見れば殿様蛙**************************************お後がよろしいようであっ、そうそう。そもそも営業力が1の5倍なのか?営業力が5の5倍なのか?100の5倍なのか?は、井の中じゃあ、わかりませんよねぇ。“コミュニケーション・エラー”を原因とするヒューマンエラー(=ケアレスミスやイージーミス)です。いうサイクルを生み出します。コミュニケーション・エラーは、“わからない”状態から逃避するために“思い込み”や“思い違い”を“わからないモノゴト”と置き換える事によって発生します。わからないモノゴトを確認したり、事前にしっかりと伝える事で防ぐ事が出来るリスクはとっても多いのです。携帯型ゲームに没頭したり、PCを通じたコミュニケーションが多くなってきた現代では、普段は健常な方でも職場においては健常者とアスペルガー症候群のボーダーに近い状態になってしまうケースも見受けられるようです。“コミュニケーション・コンサルタント”を挙げてみました。人脈を広げるためのコミュニケーション・スキルや、売上を上げるためのコミュニケーション・スキルではなく、基本的な人と人とのつながりや根本的な人間関係から心理学の裏付けを通じて教えていただく事が出来る“コミュニケーション・コンサルタント”が、今の世の中には必要なようです。ための心理学をベースとして、まごころをもったコミュニケーションのあり方を教えていただける“コミュニケーション・コンサルタント”。スポーツチーム、ご家庭まで、どんなサイズの組織やチームにも有効ですから、ビジネスとしての市場はとっても大きいでしょう。2010年に期待される“コミュニケーション・コンサルタント”。組織論いつも自分と他人を上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより無意識に比較していませんか?無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。大切なものが見えなくなる事があります。年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。枠組みに一旦収めてしまうようになります。自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する(成長させる)方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。限界を突破し、メンバーひとり一人が持つポテンシャルをしっかりと引き出すためには、しっかりと“分析”(観て、知って、活かす)をするためのコミュニケーションをとりましょう。組織論いつも自分と他人を上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより無意識に比較していませんか?無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。大切なものが見えなくなる事があります。年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。枠組みに一旦収めてしまうようになります。自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する(成長させる)方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。今朝は、組織やチームに所属していらっしゃる方々に、とっても簡単な《自分の人間力を確認する方法》をお伝えいたします。次の問題に、深く考えずにお答えください。》あなたの同僚や部下、ライバルが失敗したり、病気になったときに、あなたは『まごころ』を込めて心配する事がありますか?仲の良い仲間に対しては『真心』を込めて心配するという、あなた。最近の世の中では一般的、普通でしょう。磨き上げる努力をしましょう。ライバルを問わず仲間の失敗や病気を『真心』を込めて心配するという、あなた。素晴らしい人間力が身についていますね。昔々、道徳がしっかりと行き届いていた社会では、当たり前の事だったかも知れませんね。あなたの暖かい人間力を、更に周りにも広めていきましょう。08:21:44コラム〜意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると〜カテゴリ:組織論リーダーシップ新しい事にチャレンジするときに、縦割りの組織ではなく、組織を横断した形で“プロジェクト”を組む事って、よくありますよね。様々な角度から潜在的な問題点を洗い出し、それぞれの専門的スキル・ノウハウを活かして課題解決に取り組む“プロジェクト”は、確かに素晴らしい結果を生みます。意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると、どうなるでしょう?例えば、少人数(30人未満)のボス型マネジメント集団の場合、ボスの下には意思決定の仕組みが無く、1人のボスとその他の集団になっている事がしばしば見受けられます。(というよりも集団)にプロジェクトマネジメントを導入した場合、意思決定の基準を理解していない人がプロジェクトリーダーに抜擢されてしまう事が、よくあります。すると、組織が進むべき方向と異なる意思決定の下に、プロジェクト全体を導いてしまう事が、これもまたよくあるのです。リーダーとしての資格は、組織全体が進むべき方向性、つまり一番大きいチャンクの“目的”を明確に理解している事です。集団から組織への変革、革新を後回しにしたプロジェクトマネジメントの導入には、くれぐれもお気をつけくださいね。今宵も昨晩に引き続きまして、組織について考えてみましょう。........あなたの所属する組織は、目標を明確にして、目標達成のために業務の進捗管理をしていますか?はい、ありがとうございます。精度の高さにもよりますが、一般的には、どんな組織でもやっていらっしゃる事ですよね。1,000万円が“目標”なんだから、それを達成するためにやってるんだ。「だから、進捗管理をする“目的”は、『“目標”を達成するため』という事だ。」なぁ〜んておっしゃる方々も、結構いらっしゃるでしょう。1,000万円=“お金”が“目的”となれば、そのビジネスでなければならない理由も、その組織でなければならない理由も、そのお客様でなければならない理由もありませんよね。そんな事から、組織におけるマネジメント力の低下を招いてしまうケースもあるんです。あるケースは、営業力No.1社員が上司のマネジメント力を低下させてしまうケースです。《数字をたたき出す力のある人》つまり《営業力No.1社員》という事になります。管理職で現場の仕事が少ない上司は、会社の“目標”と“目的”に対する貢献度が《営業力No.1社員》より低いと見られてしまいます。「いちいち指示・命令されるけど、〇〇さん《営業力No.1社員》の方が会社のために働いてるよな〜。」なぁ〜んて他の社員からも言われたり思われたりするようになり、《営業力No.1社員》が頑張れば頑張るほど、上司のマネジメント力や信頼度が低下するようになります。酷い場合には、上司は心から「自分には能力が無いんだ......」っと深く落ち込むようになり、抑鬱症状に陥ってしまうケースまであります。《数字に支配された組織》といいます。一発屋でも、期末にガツンと大口の売上を上げればヒーローになってしまうようであれば、末期症状かも知れません。《数字に支配された組織》か否かを確認するためには、いま現在のビジネスを続けている理由を、改めて見つめなおしてみましょう。「たまたま親から引き継いだから......」っという理由であれば、数字に支配されているか、されやすい組織であるといえます。《成功の四要素》をもう一度見直しましょう。目的=何のため?戦略=やる?やらない?目標=いつまでに?どれだけ?戦術=どんな方法で?目的は経営理念に込められます。戦略は目的に基づく意思決定です。戦術はやれる事の総てです。秋の夜長とはいえ、あまり長すぎるのも何ですから、続きは↓こちらからどうぞ。目的とチャンクいつもお付き合いいただきまして、ありがとうございます。昨日は21世紀型の組織に相応しい、テンセグリティな組織の“テンセグリティ”につきまして、ご紹介をさせていただきました。本日は経営面から考察した“テンセグリティな組織”について、考えてみたいと思います。テンセグリティとは、引っ張る力と圧縮する力によって均衡を保たれる構造の建築用語で、テンション(張力)とインテグリティ(統合)から成る造語です。この圧縮する力を組織における共通の“目的”と仮定します。引っ張る力は組織内のひとり一人の個人の能力と仮定します。ひとり一人の個人的な能力が、様々な方向へと働いていても、共通の“目的”によってまとめられていれば、たとえ外圧が掛かったとしても組織力によって弾き返す弾力が生まれます。その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば(人数が増えれば)大きくなるほど、より強い構造体になります。その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば大きくなるほど、個人的な能力は様々な方向へ発揮する事が出来ます。ひとつ問題なのは、組織を設計するマネジメント能力が必要だという事。実際には様々な個性、様々な能力を持った個人が集まって集団となり、共通の“目的”によってまとまりが生まれて、やっと組織になります。集団における最大“目的”がひとり一人の個人的な“目的”と一致していれば、最も強い組織となります。ところが、ひとり一人の個性と個人的な能力を見極めた上で、機能分離して専門特化されたセクションにピタっ、ピタっと配置する人事能力と、より強力になった組織を時に牽引し、時に後押しし、時に軌道修正をしていくリーダーとしての能力を併せ持ったマネジメント能力がなければ、テンセグリティな組織を創り上げる事は出来ないでしょう。逆に言えば、そのような人事力とリーダーシップを併せ持ったマネジメント力があれば、テンセグリティな組織を創り上げる事が出来るという事です。いま、地球環境を考えれば、地球規模でのテンセグリティな組織が必要です。利権を守るための会議ではなく、地球を守るための行動が必要な時、それが“いま”です。あなたも、あなたのお子さん達が安心安全快適に過ごす事が出来ない地球なんて、望まないでしょう。それでは、その考え方をダウンサイジングしてみてください。地球規模をあなたの会社規模に。あなたの会社がとても厳しい経済環境におかれているとしたら、あなたの利権を守るための会議ではなく、会社を守るための行動が必要な時、それが“いま”なのです。ひとり一人の個性や能力を思う存分に発揮しながら、共通の“目的”によってまとまっている強い組織。さぁ、あなたもテンセグリティな組織を創り上げて、力強い組織力を手に入れましょう。あなたは「組織論」で悩んでいらっしゃいませんか?20世紀のボス型マネジメントが通用しなくなってしまった今となっては、これまでに発行されている書籍をたくさん読んだとしても、すぐに応用できるものがまったく存在しないような現状の中、『組織とは・・・・』っと悩んでいらっしゃる方々が、多くいらっしゃるものと思います。そこで、本日は“テンセグリティな組織”をご提案させていただきます。“テンセグリティな組織”とは、あの“CHANEL”様が推奨している肌の状態に対する考え方でもあります。(Tensegrity)とは、建築家のバックミンスター・フラーが命名した、テンション(張力・tensional)とインテグリティ(統合・integrity)から成る建築用語の造語です。ドームに見られるように引っ張る力と圧縮する力によって均衡を保つ、構造建造物に内在する張力と圧縮力によってボリュームを保ち、安定性と強度をもった立体構造を作る性能を指し示しすものです。21世紀型組織に相応しい形という事が出来ます。そこで、本日は、実際に《テンセグリティな組織》を、あなたと一緒に作ってみたいと思います。それでは、突然ですが、ストローと輪ゴムをご用意下さい。ストローは11cmにカットして、両端に5mm〜6mmの切れ込みを入れてください。4本のストローに輪ゴムをセットして、写真の通り組み上げて行きましょう!緊張感と柔軟性を併せ持った、素晴らしい組織《テンセグリティな組織》。あなたもストローと輪ゴムで、実際のテンセグリティを体感してみてください。それでは、詳細はまた後日お送り致します。23:10:16そこは引かずに、足してみましょう!カテゴリ:リーダーシップ組織論こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。「何があれば作業量や悩む時間を減らしてあげる事が出来るか?」っというアイデアを足してみましょう!行き詰まった時こそ、イノベーションのチャンスです。素晴らしいアイデアを考え出せれば、あなたも部下も“自己革新”を体感する事が出来るでしょう。アイデアも無しに「あなたのためだから......」なぁ〜んて引かずに押し付けるのは、CMだけにしてくださいね。ボトルネックに詰まっている問題を無理矢理押し込んだら、ボトルが割れちゃいますからね。組織論こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。先日、とあるラーメン屋さんに入った時に、こんな言葉に出逢いました。各チェーン店にコピペされているとしても、ためになる言葉ですねぇ〜。あっ、「序列の価値観と自己革新」の続きは、また後ほど。今宵は、以前お送り致しました《掛け算組織論》の再放送をお送りします。それでは、役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。どれだけ大切か、一目瞭然ですよね。組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。括弧の中まで掛け算になってしまいます。1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9対立が二極化したら、括弧が増えて{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。【最適な役割分担がある組織】(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81のうち、力のあるリーダーが『経営理念』を無視して利益至上主義に走り、反社会的な偽装問題でも起こそうものなら、(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(-1-1-1)=‐81なぁ〜んて事も、あり得るのです。社員やメンバーひとり一人が、プラスの方向性を確認する事が出来る判断基準。それが、『経営理念』です。北九州にお住まいの方々は、豪雨によって大変な被害に遭われてしまい、一日も早く落ち着いた暮らしに戻れますようにお祈り申し上げます。今宵お送りいたしますテーマは《序列の価値観とボス型管理職》の巻きです。苦手といったイメージが沸いてくるのではないでしょうか?ところが、ボス型管理職の方々は、ほとんどの場合《怒りやすい》ですよねぇ。最近は怒るというよりも、ねちねちと嫌味を言うようなタイプの方もいらっしゃるようですが、そんなタイプの方々は、中間管理職止まりでしょうからねぇ。《怒る》といえば《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》です。しくは、こちらをご覧くださいませ。《怒って心を落ち着かせている》ようなのです。このタイプの方々は、そもそも『序列の価値観』が強いため、必ず人を勝ち負け、優劣、上下に分類してする、他者比較の癖があります。「なにくそ!負けてたまるか!」っと、時に劣等感を感じながら、そんな自分は絶対に他人に見られないように虚勢を張ってでも頑張って来たのでしょう。して勝ち取った地位と名誉の上に、どっかと座って指示・命令をしていれば、当然、自分と違うタイプの人間は何を考えているのかわからないでしょう。指示・命令通りに仕事が出来ない人間や、指示・命令に従わない人間、自分の話を聞かない人間に対しては、総て「Why?=なぜ?」だか、何を考えているのか「わからない」状態でしょう。OK.の状態なのです。詳しくは、こちらをご覧くださいませ。⇒「わからない」ボス型管理職の方々が《怒り》を使えば使うほど、人間関係は破壊されて行きます。そんなボス型管理職の方々が「飲み二ケーション」を使おうとすると、本質的な人間関係はもっともっと破壊されて行きます。すると、「仕事は仕事、遊びは遊び」っと、いわゆるオンタイム(仕事モード)では本来の自分を押し殺しても《お金のために》虚偽の人間関係を保とうとし始めます。ボス型管理職の方々は、虚偽でも従順な部下がカワイイですから、満足してしまいます。して、人間としての性格や心理的な歪みは生まれ、《仕事・遊び・学び》の連携は断ち切られ、《金と序列のための理念なきビジネススタイル》が生まれてしまったのでしょう。そんな事に気づいた時には、おそらく既に引退の時期を迎えますから、引退後に禅の道に進まれる方が多くいらっしゃるのでしょう。それでも、それはまだ《仕事・遊び・学び》がバラバラのままの禅だと思います。ボス型管理職の方々が『序列の価値観』と《怒りによる統治》から抜け出す唯一の方法。それは「メンタリングマネジメント」を学び、そして自分自身が気づいて、実践する事でしょう。メンタリング・マネジメント—共感と信頼の人材育成術クチコミを見るぜひ、どうぞ。今夜も昨日に引き続き、やる氣があるか?やる氣が無いか?を簡単に見抜く方法をお送りします。《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。2.指示・命令は一切しない。3.ただひたすら、見守る。これだけで、本当にやる氣があるか?やる氣が無いか?を見抜く事が出来ます。「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、社員やメンバーひとり一人の中に“理由”が生まれます。その仕事や業務、作業を行う“理由”です。“理由”=何で、その仕事や業務、作業を行うのか?“目的”=何のために、その仕事や業務、作業を行うのか?多くの人は“目的”が不明瞭なモノゴトに対して、後込み(しりごみ)します。これは《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》で考えるとわかりやすいでしょう。しくは、こちらをご覧くださいませ。新しい領域=わからないという事が出来ますので、元はと言えば防衛本能なんですね。「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、“目的”≒“理由”を明確にしてあげる事によって、心の中に生じる抵抗を外してあげる効果があります。なれば、後は本人にやる氣があるか?やる氣が無いか?だけになりますよね。「何々?そんな乱暴な見方でいいの?」ですって?鋭いですねぇ。確かに、それだけでは乱暴過ぎます。わからないモノゴトとしましては、その仕事や業務、作業をやる“目的”もしくは“理由”の他に、もうひとつ大きな“わからない”が存在しています。ひとつの大きな“わからない”って、何だと思いますか?それは、指示・命令をする上司や経営者という人間です。経営者や上司がどんな人間だかわからなければ、本当に信用して良いのか?否か?わかりませんよねぇ。「何を考えているのかわからない」っというのは、お互い様の事であり、片方が懐疑的な見方をし始めてしまうと、相手もまた懐疑的な見方をし始めるものなのです。なると、騙し合いの状態になり、ある時は味方でも、またある時は敵と、信用は加速度的に失われてしまいます。そんな人間関係をつなぎ止めているのが『お金』。そんな組織の部下は、とりあえず『お金』をもらえるから、従っているフリをするようになります。俗に言う「金の切れ目が縁の切れ目」というのは、まさしく死に体の組織にピッタリの言葉です。それでは、人間関係も、仕事や業務、作業の“目的”も、総て明確に“わかる”状態にするためには、どうすれば良いでしょうか?それは、やっぱり、1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。2.指示・命令は一切しない。3.ただひたすら、見守る。3つを実践する事です。1.の《「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。》事に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてください。経営者や上司の“本氣”が伝われば、必ず見えてくるでしょう。上手く行かない事があれば、積極的に質問したり、自ら試行錯誤する筈です。それでもぶら下がって、ノーアクションの部下がいれば、やる氣が無いという事でしょう。1.「何故、それをやるのか?」について、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて、徹底的に話し合う。2.指示・命令は一切しない。3.ただひたすら、見守る。相談や質問には親身になって応じる。それは、あなたのためでもあり、他の社員やメンバーのためでもあるから。