03:27:03小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。いゃ〜、今日は仕事中に電車移動が多かったので間に合いました。それでは早速【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜】をお届けします。小さな会社の場合には、リスクマネジメントに人も時間もお金もたくさん注ぎ込む事が出来ませんよね。意外に簡単な方法でマイナス面だけではないリスクマネジメントを実践する事が出来るのです。�マジック�大きめのポストイット�サインペンです。基本的な考え方としては、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」を念頭に置いて作業を進めてくださいね。それでは始めましょう。【リスクマップを作りましょう!】まず、模造紙を半分に折ります。半分に折った模造紙をそのまた半分に折ります。半分の半分に折った模造紙を広げて、縦横についた折り目の上にマジックで線を引きます。これで模造紙が4分割になりました。模造紙を縦軸と横軸のシートに見立ててください。縦軸は金額、横軸は発生頻度です。さぁ、あとは思う存分ポストイットにサインペンで「考えられる全てのマイナスのリスク」を書き込んでください。BCP(事業継続計画)の話をすると必ず出てくる大地震でもいいですし、日常の連絡ミスや受発注の曖昧さから発生するロスでも何でもかんでも書いてください。金銭的損失も時間的損失も、社員やメンバーの精神的損失も、お客様からの信用を失う恐れがあるような事も、取引先からの信用を失う恐れがあるような事も、全てマイナスの影響がありそうな事を書き込んでください。書き込みが終わりましたら、模造紙にポストイットを貼り付けていきましょう。左下には損失金額が小さく、発生頻度も少ないものが入ります。右下には損失金額が小さく、発生頻度の多いものが入ります。左上には損失金額が大きく、発生頻度の少ないものが入ります。右上には損失金額が大きく、発生頻度の多いものが入ります。っん?「金銭的損失以外の時間や信用、精神的損失などはどこに貼るの?」って思いましたか?正解!金銭的損失以外のリスクについては、そのリスクが発生したと仮定して、その後に予測される金銭的損失にまで落とし込んでください。時間をロスした場合には、ロスしなかったと仮定して得ることが出来る売上分の機会損失が生じたものとして金額に換算します。社員やメンバーの精神的損失が発生すると失われるであろう労働時間や効率を機会損失として金額に換算してください。掛かる費用も全て金額に換算してください。はい、これだけで成長しちゃった会社もあります。今まで直接出費を伴う損害以外の潜在的な問題点に気づいていなかった会社の場合には、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点に気づきます。ムリ・ムダ・ムラが経済的損失につながっている事にも気づきます。話をシートに戻しましょう。シートの左下のリスクが発生した場合には、現金で対処します。シートの右下のリスクについては、業務の見直しをしたり、事務処理細則を作ったり、業務研修を行ったりする事により、発生頻度を低下させるようにします。要するに、社員やメンバーが成長する事によって発生頻度を少なくすべきリスクです。左上のリスクについては、損害保険でのカバーを検討します。損保でカバーする事が出来ないものについては、発生してしまった時を想定して「いつまでに、誰が、どのようにして、回復させるか」を出来る限り具体的に決めましょう。発生頻度は少ないものの、発生してしまった時の経済的損失がとても大きなリスクが現実化すると、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」が出来なくなってしまう事も考えられます。「お客様に提供し続ける事」が出来なくなったら、「具体的にどのくらいの時間で、具体的に誰が、具体的に何をして提供する事が出来る状態まで復旧させるのか?具体的に何をして提供し続けられるところまで復旧させるのか?」を予め決めて書面にまとめておきましょう。はい!これで簡易版BCPも策定する事が出来ました。取引先が一社に偏っている場合には、取引先倒産リスク等を回避するために、別の複数社との取引を検討する事も良いでしょう。右上のリスクについては、損害が大きく発生頻度も多いのですから、その原因となる事業領域からの撤退やアウトソーシングを検討しましょう。ん中と、メリハリをつけて貼り付けてみましょう。単純かも知れませんが、事業全体のリスクを学びながら改善したり(右下の領域)、回避したり(右上の領域)、転嫁したり(左上の領域)といったリスク対応力を身につけながら、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点も浮かび上がってきます。浮かび上がった成長阻害要因の対処方法も基本的にはリスク対応と同じですから、問題解決力も同時に育ちます。仮に組織がいくつかの部門に別れている場合には、各セクション毎にリスクマップを作成し、各セクション毎のリスクマップを持ち寄って組織全体のものを作り上げても良いでしょう。リスクマップの作成に携わった社員やメンバーは、リスク対応力や問題解決力がつきますし、自ら見つけた改善すべき業務については、自らが自立的・能動的に改善策を考えて実行したくなるものです。「よし、良さそうだから早速やってみよう!」っという方。ありがとうございます。リスクマップを作る時は、完璧なものを求めないでください。リスクマップによるリスクの洗い出しは、あくまでもリスクマネジメントの一つの方法ですから、強いストレスを感じて一度きりで止めてしまっては意味がありません。「こんなやり方があるんだなぁ〜。」っという程度で構いませんので、ぜひ継続的に行ってくださいね。洗い出したリスクについて対処方法を検討したら、必ず実行してみてください。実行してみると、新たなリスクに化けてしまう事もありますし、予想以上の改善につながる事もありますから。リスクマップによるリスクマネジメントには、難しい専門用語やテクニックは要りません。失敗しても模造紙とポストイットとインク代と人件費×時間程度で済みます。迷ったら『経営理念』を眺めれば良いのです。リスクマップから導き出された改善策については、必ず年次の行動計画に落とし込んで実践してくださいね。マイナスから生まれるプラスもある。リスクマップによるリスクマネジメント。22:22:30リスクマネジメント業界の現状カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。一昨日の冒頭でお伝えいたしました通り、土曜日はリスクマネジメント協会の第8回年次大会でした。いやはやしかし、業界としてはまだまだ育っていないのが現実のようです。リスクファイナンス分野を中心としてより細かいマネジメント手法を発展させ、徐々に裾野も広げている欧米に比べ、日本におけるリスクマネジメントは、一部の大企業(平たく言うとお金をたくさん持っている会社)が一部の本質を理解している専門家からコンサルティングサービスを受けているだけで、大部分のコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店とそのサービスを受けている中小企業には本質的なリスクマネジメントが伝わっていないようです。本質的なリスクマネジメントが中小企業に広がらないのか?それは、コンサルタントが《何のためにサービスを提供しているか?》に掛かっています。リスクマネジメント業界において、多くのコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店は、たぶん『お金基準の価値観』、つまり金儲けの手段として《リスクマネジメントという言葉》を使っているのでしょう。『序列の価値観』によって、難しい専門用語や横文字を駆使して、《どうですか?すごいでしょう?私って。》なぁ〜んて事をしているのかも知れません。確かに利益を上げていかなければ、リスクマネジメント支援サービスを継続し続ける事が出来なくなりますので、ある程度の規模(ある程度まとまったお金を払える規模)の会社にしか、現状ではサービスを提供する事が出来ないのはわかります。システム系の会社に代表されるような、本質的にリスクマネジメントを理解して実践されているコンサルタントの数はまだまだ少ないですからね。単純に需要と供給で、供給側が少ないのですから、価格は上がってしまうのは当然と言えば当然です。圧倒的に多いと思われるのは、例えばコンサルタントのような保険代理店がリスクマネジメント支援サービスをしようとすると、保険を売りたいがための《リスクマネジメントという格好いい言葉》を使うだけになってしまうという事です。本質的に理解しているコンサルタントの方々も、自分が儲けるためにリスクマネジメント支援を行っていれば、当然難しい専門用語や横文字をわかりやすい言葉に変換してあげる必要はなく、むしろより難しい言葉を並べる事によって「この人にお願いしなきゃ、難しくってわからないやぁ。」っと、あえてお客様が依存型で発注してくるようなプレゼンをするでしょう。リスクマネジメントやBCP、J‐SOXといったものをコンサルタントに依存する形で依頼をすると、どうなると思いますか?結果としては《教科書のようなマニュアル》が残るだけで、一番大切な《自社で運営していく》部分が疎かになるか、場合によっては欠如してしまうのです。RMにしてもBCPにしてもJ‐SOXにしても、自立して自社で運営していく事が大切であり、高いお金を払って《教科書のようなマニュアル》を作ってもらう事が目的ではないでしょう。実は広義にリスクマネジメントを捉えると、BCPもJ‐SOXも広義のリスクマネジメントに含まれます。広く見ると、事業を営む上で将来発生する可能性がある損失や収益を想定・計算・管理する事により経営判断の基準とする事もリスクマネジメントであるといえます。チャンクを大きくし過ぎると焦点が定まりませんので、それぞれの目的別に適切な単位に分けて考えます。その目的別に分けたものが、経営計画であったり、J‐SOXであったり、BCPであったり、狭義のRM(リスクマネジメント)であったり、ISOであったりするのです。リスクマネジメント協会の第8回年次大会の分科会の中でも、リスクマネジメントの本質的な部分を十分に理解して実際にコンサルテーションをされているシステム系の会社の方が発言していらっしゃいました。「リスクマネジメントはある意味で経営そのものです。MAS監査であったり、巡回MASであったり、経営計画などを思い浮かべるでしょう。リスクマネジメントは大きなチャンクで捉えると、間違いなく経営そのものでしょう。経営そのものですから、他人に依存してはいけないのです。自らが自立して能動的・自発的にマネジメントをするために、細かい分析資料が必要であれば、外部ネットワークを活用すれば良いでしょう。マネジメント手法がよく理解出来なければ、外部ネットワークを活用して、教えてもらえば良いでしょう。実際にマネジメントを行う主体が自社になければ、経営に活かすことが出来ません。経営に活かすことが出来なければ、無駄なことになってしまいます。無駄なことであれば、はじめからやらない方が良いという事になってしまいます。リスクマネジメント業を本業として仕事をしたいと思っている方々は、もっと本気で《経営支援をするんだ!》《お客様の経営改善をしてあげるんだ!》っと大きなチャンクでの理念をもって取り組むべきです。なぁ〜んて、自分自身も戒めつつ、次回以降の【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】に続けます。23:12:36パンとコーヒーの朝食を3年続けると。カテゴリ:健康コミュニケーションこんばんは、アキバです。「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」っと言うじゃありませんか。私は休日の朝食はご飯を炊いていますが、平日は時間もないのでパンと卵料理とアイスコーヒーにしています。�パンに塗るマーガリン�コーヒーに入れるコーヒーフレッシュに含まれる�トランス脂肪酸が悪いという事でした。これを見て、最初は「なぁんだよ、そんなもん知ってるし、マーガリンもコーヒーフレッシュも使ってないよ!」っとだけ思いましたが、後からこの紹介の仕方がマスコミの悪いところだなぁ〜と思いました。「�トランス脂肪酸を継続的に摂取し過ぎると、心筋梗塞になる危険性が高い。「�トランス脂肪酸は、�マーガリンや�コーヒーフレッシュに多く含まれているので、『朝食はほとんど�パンと�コーヒーです。』という人は特に注意が必要です。」と補足説明をする方が良いでしょう。「�マーガリンにも�トランス脂肪酸含有量が多いものと少ないものがあり、同様に�コーヒーフレッシュにも�トランス脂肪酸含有量が多いものと少ないものがあります。「例えば日本食品分析センターの調べによると、�マーガリンでは明治コーンソフトが100gあたり9.04gに対して、小岩井マーガリンは100gあたり1.47gと大きく異なります。褐色の恋人は100gあたり6.47gと、こちらも大きく異なります。「�トランス脂肪酸はそのほかにも、免疫力が低下したり、発ガンリスクを高めたり、痴呆の引き金になる可能性もあると言われています。」っと、あまり知られていない研究結果も付け加える事によって、改善を促すと効果的でしょう。調べた事も書いてしまいましたが、要するに、必要以上に危機意識を煽る発言は、本来の姿を見えなくしてしまうので良くないという事です。「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」という見出しです。ここを強調すると、より広い範囲の人に対して危機意識を煽る事が出来ます。�パンに塗るマーガリン�コーヒーに入れるコーヒーフレッシュに含まれる�トランス脂肪酸が悪いのですから、煽られた人は嫌な思いをするかも知れません。これが営業トークであれば、煽られたお客様(見込み客)は、嫌な印象を与えられた事を誰かに言いたくてしょうがなくなるでしょう。それだけでも、マイナスの口コミが発生する可能性はあるのです。結局、�パンと�コーヒー自体は悪くないのですから、関係ない業界にも悪影響をもたらしてしまう可能性があります。「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」っという言葉だけがひとり歩きしてしまう事によって、パン業界やコーヒー業界にも悪影響が及ぼされてしまう危険性は十分考えられるでしょう。会社における業務報告や、お客様に対する商品やサービスの説明の際には、話の筋道をきちんと整理して、誤解を生まないように注意しましょう。自分が注目されたいがために、他の人や他の業界に迷惑を掛けてしまったり、本当の事をお伝えする前にお客様を慌てさせるような事がないように心掛けましょう。23:11:02会社における『お金』の使い方カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。今夜はリスクマネジメントのお話です。譲渡代金、リベート、保険金などがあります。ほとんどの会社や組織は入ってくる『お金』の種類よりも出て行く『お金』の種類の方が多いですよね。入ってくる『お金』のほとんどは、お客様からいただく『ありがとうの対価』としての『お金』=売上ですから、大切に使わなくてはならないのですが、出て行く『お金』の方が種類も多いですし、出て行くタイミングも様々ですから、実際に『お金』を管理される経理の方は大変です。管理するだけでも大変なのですが、会社や組織における『お金』の使い方には、投資家と同じ感覚も必要になります。『本来の価値観』を持って使うべき『お金』もあれば、『お金基準の価値観』で効率重視で使うべき『お金』もあるという事です。「それが何でリスクマネジメントなの?」とか、「リスクマネジメントって、保険のお話じゃないの?」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。リスクとは、狭義のリスクはマイナスだけですが、広義のリスクはプラスも含まれます。経営者の方々にそんな事を今更言うのは「釈迦に説法」かも知れませんが、保険屋さんの中には狭義のリスクだけにフォーカスして、危機感を煽り、何でもかんでも保険でカバーした方が良いと誤解を招く営業をされる方もいらっしゃいます。本来のリスクマネジメントとは投資と同様に、投下した資本をいかに効率的に増やすかを考えて、実践するものです。マイナスのリスクマネジメントにおいても、本来保険でカバーすべきものは、�発生頻度が少なく、�発生した時の経済的損失が大きい(出て行く『お金』が多い)リスクだけです。発生頻度が多く、発生した時の経済的損失が小さいリスクは、社員やメンバーが勉強したり、工夫する事により、自ら発生頻度を減らすべきリスクです。(『お金』は人材教育等に投下)発生頻度が少なく、発生した時の経済的損失も小さいリスクは、現金でカバーします。発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務については、その業務自体を外注化するか、その業務から撤退を検討すべきです。この発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務の外注化や撤退を判断する際に、『お金基準の価値観』でスパッと損切り=撤退するか、『本来の価値観』でお客様のために理念の合う他社に外注化するかを判断しなければならないのです。「なんでそれが『お金』の使い方なの?」っとおっしゃる方、すでに走っている業務には、すでに資本が投下されていますよね。そこに、日本人に多い感覚である《一度始めた事だから、最後までやり抜かなければならない》という罪悪感がよぎると、撤退すべき事業領域にいつまでもへばりついて、大切な『お金』を垂れ流してしまったり、最悪の場合にはリスクが具現化して倒産に追い込まれてしまう危険性もあるからです。プラスのリスクは、一般的に投資して増やそうとする時と同じです。していただける商品やサービスを生み出す事が出来るとの判断の下に決定されるべきですが、一方で『お金基準の価値観』による冷静かつ綿密な計算をした上で予算組をしていなければ、お客様に価値を提供し続けるために必要な利益がなくなってしまいます。「売上が伸び悩んでいるから、一発逆転で新規事業を立ち上げよう!」なぁ〜んて決めてから社員やメンバーにアイデアを募集するような会社は注意が必要です。その指示・命令では、社員やメンバーは『お金基準の価値観』でにわか儲け話を探しはじめてしまうでしょう。新規事業を社員やメンバーに考えさせて、そこに資本を投下する場合、社員やメンバーには徹底して『本来の価値観』による『経営理念』にマッチしたプランを考えてもらい、経営者が『お金基準の価値観』も合わせて、その新規事業に資本を投下するか否かのジャッジメントをする必要があります。実は残念ながら、売上と利益の関係をよく理解していない経営者や幹部の方が、まだまだいらっしゃるようです。本当はもっと細かいチャンクの具体的・専門的なスキルやノウハウを知りたい方が多いでしょう。大きなチャンクの部分を確実に掴んでいなければ、足下をすくわれてしまいます。『お金』は価値を交換する道具ですが、法人にとっては『血液』でもあります。投資効果が認められるものであれば、借入による資金注入は積極的に行うべきです。23:10:24チャンクの魔術師2カテゴリ:リスクマネジメントマーケティングこんばんは、アキバです。今晩は『チャンクの魔術師2〜専門家の罠〜』をお送りします。『チャンクの魔術師』でもお伝えしましたように、チャンクとは塊(かたまり)の事です。いった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。物事をより大きな塊=大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊=小さなチャンクで捉えるかという事です。みなさんはコンサルタントや士業の先生方からいろんなアドバイスを受けている時や、保険や不動産などの専門家から説明を受けている時に、とても専門的な内容が多くてポイントがよくわからなくなってしまった事がありませんか?専門的な内容のお話しを長々と聞いた挙げ句、よく理解していない状態で契約してしまったり、任せてしまったりして。専門家から様々な説明を受ける時に大切なのが、自分が理解する事が出来るレベルまでチャンクを大きくして説明し直してもらう事です。専門用語に対して「もっとわかりやすい言葉で説明して下さい。」っとお願いしても、相手は専門家ですから十分にわかりやすい言葉で話しているつもりでいる事が多いのです。その専門家が本当にお客様のために仕事をしていて、とても気の利く人であれば、いろいろと言葉を探してきてわかりやすく説明してくれるでしょう。専門家は専門用語が好きで、人によっては専門用語を並べて説明する事が格好いい事だと思っていたり、「専門的な部分がわからないのだから、もっと細かく説明してあげよう!」っと、より小さなチャンクで説明し始めてしまう人もいます。なってしまうと、〔わからない時間〕を長々と過ごさなければならなくなります。これが『チャンクの魔術師〜専門家の罠〜』です。その専門家が『お金基準の価値観』で「ひと儲けしてやろう。」なぁ〜んて思って説明してきたら、わざと細かいチャンクの説明をしながら、大きなチャンクの話で危機感を煽ったりしてくるかも知れません。その専門家がお客様のためにと思っていても、細かいチャンクの説明に長い時間を割いて、大切なポイントの説明がぼやけてしまったり、抜け落ちてしまっては意味がありません。あなたが専門家から何らかの説明を受けている時、わからない事が多いと感じたら「少し枠組みを大きくして説明してください」っとお願いしてみましょう。あなたが専門家であれば、お客様が最も知りたい内容よりもひとつ大きなチャンクから説明してあげましょう。大局を掴んだ上で、詳細を確認しましょう。23:39:04価格にも経営理念が反映されてますか?カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。みなさんの会社や組織は、商品やサービスの価格を経営理念に基づいて設定していらっしゃいますか?売価はお客様にご提供する価格であり、“売る側から見た”商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』+『利益』を表しています。“買う側から見た”価格も『お金基準の価値観』で見れば同じ価格ですが、『本来の価値観』で見れば単純に商品やサービスの『存在価値+付加価値』でしかありません。“買う側”のお客様が『存在価値』を感じない商品やサービスは不要です。お客様が期待したものと同等以上に『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『満足』していただけます。お客様が期待したレベルを超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感動』していただけます。お客様が期待したレベルを随分超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感激』していただけます。お客様が期待したレベルを遥かに超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感謝』していただけます。お客様に『感動』していただければ、その商品やサービスの『リピーター』になっていただけます。お客様に『感激』していただければ、その商品やサービスの『口コミ』をしていただけます。お客様に『感謝』していただければ、その会社や組織の『サポーター』になっていただけます。『サポーター』にまでなっていただければ、社員やメンバーの代わりに営業活動までしていただいているのと同然です。『満足』で『ありがとう』、『感動』で『ありがとう』+『リピーター』、『感激』で『ありがとう』+『口コミ』、『感謝』で『ありがとう』+『サポーター』です。それらの商品やサービスをお客様に提供し続けるために必要な正当な対価が『利益』です。その会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様にどのようになっていただきたいのかを宣言するのが『経営理念』です。CSなくしてESなんてありません。『お金基準の価値観』の会社や組織がES重視の経営理念を掲げていたら要注意です。あなたの会社の商品やサービスの価格には、理念が反映されてますか?今夜は最近のお気に入りの本『会社の絞め殺し学〜ダメな組織を救う本』の162ページにあります、「価格や利益に理念を持たないような人間は、やがて会社を絞め殺す。」をアキバ風にお伝えしてみました。22:24:09『経営理念』を機軸とする理由〜其の四〜カテゴリ:経営理論リスクマネジメントこんばんは、アキバです。《『経営理念』を機軸とする理由》第四夜目の今夜は、〜其の四・『経営理念』とリスクマネジメント〜をお送りいたします。『経営理念』の前提条件です。『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言するものです。〜其の壱〜の巻きから〜其の参〜の巻まで間違って書いていた部分に気づきました。『ミッション』は「宣言するもの」ではなく、実行するものです。「宣言する」だけでは「有言不実行」で、一番悪い状態になってしまいますね。『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。それでは『経営理念』から、どうリスクマネジメントにつながるのかを考えてみましょう。『経営理念』により、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言しています。狭義のリスクで捉えると、なんらかの損害が発生するようなマイナスのリスクが想定されます。商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事に支障をきたすと思われる全ての事象が潜在的リスクです。その組織やチームに所属している社員やメンバーが『経営理念』に『共感・共鳴』して、本気で仕事に取り組んでいれば、商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事に支障をきたす事象は未然に想定し、発生を抑制するように業務を改善したり、発生してしまった場合に「誰が・いつまでに・どうやって」事業を継続出来るように復旧するのかを具体的に計画(BCP・事業継続計画)したり、発生頻度が高く資金的なダメージも大きいリスクをはらんだ業務については撤退や外注を検討・実行したり、発生頻度は低いものの資金的なダメージが大きいリスクに対しては、保険等を使ってリスクファイナンスしたり、自発的・能動的にリスクマネジメントに取り組むでしょう。商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続けたいと本気で思っている社員やメンバーですから、少なくともリスクマネジメントが必要だとは思っている筈です。リスクマネジメントに一番大切なのは、リスクマネジメントのプロにお願いする事ではなく、組織やチームの内側から自発的・能動的に取り組む姿勢です。潜在的リスクは自らの組織に潜んだ問題点ですから、抑制したり、防止するのは他人ではなく自分達です。『経営理念』を機軸としていれば、リスクマネジメントに自発的・能動的に取り組むようになります。広義のリスクには、投資リスクと同様のビジネスリスクが含まれます。投下した資金がプラスにもマイナスにも振れるのがビジネスリスクです。ビジネスリスクについても、『経営理念』を機軸としていれば、積極的に取り組むようになります。商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事において、『利益』とは提供し続けるために必要な対価となりますので、売上高だけ伸ばして忙しい割には『利益』が残らないなんていう事も未然に防止出来るようになります。既存の産業等においては「そんな事言ったって、うちの業種は利益なんて乗せられないよ!」っという声も聞こえてきます。「うちも同じで、利益なんて、そんな言葉で言うのは簡単だろうけど、実際にはほとんど利益なんて上げられないよ〜!」っとおっしゃる方、『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。あなたの会社が提供商品やサービスは、あなたの会社だからこそ提供する事が出来るものですか?他社でも提供する事が出来るものであれば、コストを抑えられる会社の商品やサービスの方がお得になりますから、お客様の方を見るよりも競合他社を見て仕事をするようになります。競合他社を見て仕事していれば、『経営理念』も《常に業界No.1を走り続け、社会に貢献する企業を目指します。》なんていうものに変化してくるでしょう。なってしまうと、お客様には響かなくなってしまいますね。確かに業界No.1であれば信頼性や安心感を感じてもらえるお客様もいらっしゃるかも知れませんが、「何がNo.1なのか?」「自分にどんなメリットがありそうなのか?」わかりません。その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言した『経営理念』を機軸としていれば、いつの間にか競合他社相手に仕事をしていたなんて事もなくなり、事業を継続し続けるための『利益計画』もしっかり立てられるようになるでしょう。『お金基準の価値観』で儲けてやろうと思って『利益計画』を立てると、別のマイナスリスクが発生します。『利益』をより多くしようとした時に『本来の価値観』の『経営理念』が欠落していると、お客様は二の次、三の次で、コストカットをしたり、需要があるものは不当に高い価格で提供するようになります。それが今年の流行語(大賞じゃないですが....)となった『偽装』という問題です。(今年を漢字一文字で表すと『偽』でしょうか)耐震偽装から耐火偽装へと続き、今年の食品偽装は数え切れないほどとなってしまいました。確かに賞味期限自体にも問題はあるでしょう。十分に食べられるものを、賞味期限が来たから捨てるというのは、本当にもったいない話です。世界には食料不足で大変な思いをしながら必死に生きている人達もたくさんいるのです。「美味しく食べられる基準」である筈の賞味期限と、料理の材料としての使用期限は、別途明確に定めて公表すべきでしょう。それにしても、様々な偽装をする組織やチームは、お客様に商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続けるために事業を営んでいるのではなく、表面上は「お客様本位」らしくしていても結局は『金儲け』のために事業を営んでいるのです。利潤を追求する事こそが事業を営む上での最大の目的であると、学生時代から何度も聞いてきました。単純明快な需要供給曲線は教えてくれます。需要者(お客様)は、供給者の思惑ではなく、最終的には勝手に値踏みをして買う・買わないを決めます。その『決め手』となるのが、必要性があるか否かを決める『存在価値』と、感情を動かす『付加価値』です。『金儲け』のために事業を営んでいれば、『付加価値』を偽装すればコストが掛からずに客を引っ掛けられるでしょう。そんな『偽物の価値観』は長続きするものではありませんし、『そもそも論』として、そんな組織やチームから商品やサービスを購入したくないでしょう。その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を『経営理念』として掲げ、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まった組織やチームであれば、自ずと不祥事も未然に防止するようになります。『経営理念』をもっと身近に。《『経営理念』を機軸とする理由》第四夜目〜其の四・『経営理念』とリスクマネジメント〜の巻きでした。23:09:52仮説がその通りに実証される確率?カテゴリ:マーケティング組織論こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。今日は『仮説がその通りに実証される確率』を面白く書いて頂いている、テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様からお借りします。《中途半端で投げ出して、あちこち手を出しても結果はついて来ない》という意味で良く使われる言葉ですね。�まずやってみて�検証して�修正もしくは中止する�別の手段を考える�別の手段をやってみる事が大切なようです。マーケティングに遊ばれてしまう組織やチームは、往々にしてお客様と競合他社、自社の分析(3C分析)に分析を重ね、仮説を立てた上にその仮説を検証したりします。武蔵野の小山社長様も、『決定で儲かる会社を作りなさい』でおっしゃっている通り、『実行』をしなければ成功も失敗もありません。繰り返しているうちは『成功』しないのです。ビジネスにおける『リスク』とは、投下した資本がプラスにもなり、マイナスにもなります。投資における『リスク』と同じです。テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様の著書『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、綿密なマーケティングから戦略を練り上げる事に時間を割くよりも、ポートフォリオを組んで実行と修正を繰り返す『やってみなければわからない戦略』というユニークな戦略を教えて頂ける書籍です。『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』の中には《従来のピラミッド型組織から、高度な専門家が連携して形成するフラットな組織への転換》っといった部分については触れられておりませんが、組織の中で《「強いコミットメントを持った個人のアイデア」が組織におけるアイデアのポートフォリオ》であると書かれています。その「強いコミットメントを持った個人」とは、まさしくその組織やチームの事業目的=経営理念における社会貢献≒『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの事でしょう。『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが多ければ多いほど、組織としては分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが出すアイデアが多ければ多いほど、ビジネスモデルとしても分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。逆に、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーがリーダーや社長だけであれば、一つのリスクに対してのみ投資をしているのと同じです。あなたは、実際に《確実に大きく儲けられる商品》に投資をして、一回も損をせずに勝ち続けている人を何人ご存知ですか?(ビジネスの場合には、勝ち負けではないですが.........)ほとんどの投資家(一部投機も含みます)の方は、ロスカット(損切りポイント)を決めておいて《マイナスを少なく、プラスをそこそこに、もしくはプラスを大きく》決めた上で投資しているのではないでしょうか?ですから、『やってみなければわからない戦略』なのです。ポートフォリオを組んで分散投資して、運用実績が上がってきたものを検証して増やし、運用実績の上がらないものを検証して減らすのです。そんな『やってみなければわからない戦略』を実践する場合にも一番大切なのが、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーで組織やチームが構成されている事です。『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観=存在価値+付加価値』です。すべてはお客様のために。『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、20冊以上の参考文献も紹介されているユニークな本です。秋の読書週間にどうぞ。