今夜は手短に組織の規模と『お金』のお話です。いゃぁ、それにしても景気が悪いですねぇ。ニュースでは「リストラ」と表現されている大企業の『人員削減』は、まだまだ続いてしまいそうです。ところが、中小企業の中には社員やメンバーのお給料は減っても、ワークシェアという形で社員やメンバーという大切な仲間を守っている会社もあります。あれれ?ちょいと不思議だと思いませんか?体力の有りそうな大企業は、すぐにリストラという名目の『人員削減』に踏み切って、体力の無さそうな中小企業が頑張って社員やメンバーを守っているのですから。実は固定観念や既成概念が染み付いていない子供達の方が早く気づいてしまう、簡単な理由があります。・大企業の従業員さん達は、労働組合を結成して賃上げ要求をします。・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。・市場規模が全世界規模に拡大すると、全世界規模の市場に対応した従業員数が必要になります。・従業員数が拡大すると、管理職数も拡大します。・多少でも年功序列の賃金テーブルを採用していれば、ほぼ間違いなく賃金は増加し続けます。・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。・世の中が不景気になれば、売上も減少するでしょう。(勿論、取り扱い商品やビジネスモデルにもよりますが......)・全世界的な市場規模の大企業は、全世界の景気の影響を受けます。・全世界的に景気が拡大してきたすぐ後に、全世界的な不況が到来しました。・全世界的な景気拡大に合わせて組織を拡大してきた大企業は、全世界的な不況によってリストラという名目の『人員削減』に踏み切りました。・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。いかがですか?しっかりとした『経営理念』に基づいたリスクマネジメントを行っていれば、正社員まで『人員削減』をするような事態には至らないのではないでしょうか。大企業の中には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』が一気通貫していない会社もたくさんあるのです。そもそも、お客様のために一丸となって組織力を発揮して、お客様から『ありがとう』の対価である『お金』をちょうだいするのが組織としての『金儲け』ですが、『労使交渉』で闘っている時点で、すでに経営者と労働者という敵味方の関係になってしまいます。社内が敵味方の関係で、《『経営理念』は『金儲け』のために会社の見栄えを良くするもの》程度にしか考えていなければ、当然の事ながら売上が減少しても=お金が少なくなっても自分の取り分を多くしたいと思いますし、お金が少なくなったからこそ自分が取りっぱぐれないように争うようになります。労使間も抗争、労働者間も抗争になってしまうのですね。そんな組織が巨大化したらどうなるでしょう。毎年確実に上がる給料に、業績不信でも支払われるボーナス。必然的に権力の弱い労働者からリストラという名の『人員削減』が始まるでしょう。大きな会社ほど必要な『お金』が増え続ける体質になりやすいのですねぇ。お客様からちょうだいした大事な大事な『ありがとうの対価』である『お金』を大切にして、しっかりとお客様に商品やサービスを提供し続けようと努力していれば、同じ『志』を持つ大事な仲間を守るためのリスクマネジメントを怠らない筈でしょう。小さな会社には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』を一気通貫しやすいというメリットがあります。大きな会社には大きくなり続けなければならない理由が............生まれやすいのですね。そこで一句*********************************************いまだから経営理念しっかりと見つめ治して明るい未来*********************************************お後がよろしいようで。23:23:30新型インフルエンザによるパンデミックを防げそうです。いやぁ〜悪い知らせが来れば、良い知らせも来るものですねぇ〜。メーカーの日油による厚生労働省の研究班が、インフルエンザに対する万能ワクチンの開発に成功したそうです。新型インフルエンザウイルスに変異する可能性が高い高病原性鳥インフルエンザウイルスH5N1、Aソ連型、A香港型の3種共通の内部たんぱく質を調べ、ワクチンを作製。免疫に関与する人間の遺伝子を組み入れたマウスに接種した後、ウイルス3種をマウスに感染させても症状が表れず、増殖も抑えた。いやぁ〜、化学や科学って、素晴らしいですねぇ。早く臨床実験が終わり、認可がおりてくれることを期待しています。万能ワクチンの開発に成功してくださって、ありがとうございます。今後とも、何卒よろしくお願い申し上げます。04:47:01緊急!パンデミックに備えましょう。中国衛生省によると、広西(Guangxi)チワン族自治区玉林(Yulin)市の病院で2009年1月26日、高病原性鳥インフルエンザA(H5N1)に感染した18歳の男性が死亡したと発表しました。中国での鳥インフルエンザによる死者は、この男性で今年に入って5人目となり、大規模感染の懸念が高まっています。中国でのH5N1ウイルスによる死者は、昨年1年間で3人だったのに対し、今年に入って二週間あまりで5人に急増しています。1年間に3人を3人÷365日=0.008219約2週間に5人を5人÷(52週÷2週間)=0.192307っと計算すると、0.192307÷0.008219=23.6569っという事で、昨年に比べて約23倍ものスピードで感染が広がっているという事も出来ます。「ウィルス自体が広範囲に散らばり始めている」っという事が想定されます。現実化してしまったら、どうなってしまうと思いますか?BCP(事業継続計画)、BCM(事業継続マネジメント)、BCMS(事業継続マネジメントシステム)は、いよいよ本当の必要性が目の前に迫ってきているようです。完全トップダウン型の組織で経営をされている会社においては、特にBCP・BCMを早急に策定する必要があります。そのような会社は組織が自動化されていないため、マネジメントに係わる社員やメンバーが病に倒れてしまった場合、とても大きなダメージを受けてしまうからです。23:17:19コミュニケーションを阻害する要素の抽出カテゴリ:組織論リスクマネジメントこんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。昨日、とある会計事務所の所長と打ち合わせがあったのですが、その事務所内の経営会議が長引いていたため、1時間ほど経営会議に同席させていただく事になりました。会計事務所や税理士事務所って、“経営のプロフェッショナル”なぁ〜んてイメージを持っていらっしゃる方が多いようですが、組織的要因で経営に悩んでいらっしゃる事務所が結構多いんですよねぇ。アキバの提唱する組織論といえば、《機能分離したフラットな組織》と《新しいピラミッド型組織》の融合です。社員やメンバーひとり一人の自分らしさをフルに発揮しながら、お互いに支援しあう事においては、上下の序列は業務遂行上の阻害要因となります。自分らしさをフルに発揮した上で強い組織力を生み出すためには、機能分離したセクションを設け、適才適所に配置したフラットな組織が理想的です。経営理念(事業目的)に基づいた意思決定能力の高さによって、役職を振り分けるのが新しいピラミッド型組織です。上席者ほど重要な意思決定をする権利があり、上席者ほど難しい問題に取り組む権利があり、意思決定が重要なほど責任も重大になってきます。「全体で共有すべき情報が止まる」などの問題点が所員からの声として、挙げられていました。発表しているのは.............所長です。「あれれ?何かおかしいなぁ?」っとお気づきの方もいらっしゃるでしょう。一般的な会社組織において、ボトムの社員やメンバーの声を集めて経営会議で発表するのは、中間管理職の社員やメンバーでしょう。経営トップが直接ボトムの社員やメンバーから本音の声をヒアリングして発表する事が出来るのは素晴らしい事だと思います。経営トップに対してボトムの社員やメンバーは、“本音”よりも“建前”を語りやすいものですからねぇ。それが、ある意味的確に組織上の問題点をついたクレーム(主張)が吸い上げられているのですから、さぞかし風通しが良くフランクな人間関係の組織なんだろうなぁ〜っとも感じます。(ほんの一瞬だけ......)ですが、風通しが良くフランクな人間関係の組織であれば、経営トップからの発表よりも、中間管理職に集まってきた意見が発表されるでしょうし、クレームの内容が違うでしょう。この事務所は組織構造としてトップとボトムの間にコミュニケーションと情報伝達を阻害する要因がある事がわかりますね。トップとボトムの間にいるのは管理職の方々です。管理職者は、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認し、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が経営理念に同調させてあげる調律師のような存在です。『経営理念』=事業目的=やる事が、社員やメンバーひとり一人の『意・志』=やりたい事と同調しているか?モチベーションを上げるためには、自発的な『やる氣』が大切ですよねぇ。難しく考えず、簡単に考えてみてください。『やる氣』が起きるのは“やりたい事”だからでしょう。“やりたくない事”をやらされていれば、当然、気が閉じて『やりたくない気』が増加してしまいます。『経営理念』と社員やメンバーの『意・志』を同調させる調律師としての管理職者は、組織力を最大限に発揮して素晴らしい協奏曲を奏でるために重要な役割だと言えるでしょう。大勢が恐れて慌ててしまうと、“大恐慌”になってしまいます。意思決定能力を高めるためには、基準となるものをしっかりと心に刻む事が大切でしょう。師走1発目の今夜は、リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜をお送りします。ビジネスにおけるリスクには、投資のリスク同様にプラスのリスクとマイナスのリスクがあります。マインドが冷え込む不況の時期には、投資と同様に“積極的にプラスのリスクを取りに行く”事を控えようとするでしょう。逆にバブル期のように社会全体が好調だと感じる時には、“積極的にマイナスのリスクに備える”事に目が行かなくなるでしょう。経営も投資と同じように、市場心理に左右されやすいものです。心理的に左右されやすいからといって、経営責任を外部環境になすりつける事は出来ませんよねぇ。心理的に左右されやすいからこそ、客観的な数値に裏付けられた経営計画が必要なのです。予期せぬ事態か起きてしまっても、事業目的から外れないための経営理念が必要なのです。今回の大恐慌のようにブレ幅が大きければ大きいほど、想定した計画との差異の確認と今後の想定、計画数値の修正を間隔を詰めて実行する必要があるでしょう。事業を恒久的に継続していくためには、余裕のあるうちにマイナスリスクに備え、市場全体が冷え込んだ時=競合他社が積極的にプラスのリスクを取りに来れない時に積極投資する事によって、効率的な成長を目論みたいですよね。マイナスのリスクに備える事も、プラスのリスクを取りに行く事も、すべて経営理念に基づいて経営計画にまとめ上げる事によって、大勢で恐れたり慌てたりして方向の定まらないバタバタ経営ではなく、安心・安定した経営を目指しましょう。今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。.........・過度な資金を投入しない・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく・ロスカットのポイントは必ず守るetc........投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。・いつまでに・どれだけ『利益』を上げなければならないのか?『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。達成するための行動方法(何をどのようにするか?)『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』etc........マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜をお送りします。多くの方々、特にリスクマネジメント関連のセクションに所属されている方は《事業継続》と聞くと、BCP(事業継続計画)とかBCM(事業継続マネジメントとかBCMS(事業継続マネジメント・システムを思い浮かべるでしょう。確かに予期せぬマイナスのリスクに備え、対策を打っておかなければ、復旧に掛かる時間も長くなってしまうでしょう。時間が掛かれは掛かるほど、復旧に掛かる費用も大きなものになってきます。復旧するまでは売上も落ち込みますので、経済的損失は現実化したマイナスのリスクに対する損失だけではなく、完全復旧するまでの期間に対する売上の機会損失分も含まれます。それでは一般的にBCPで取り上げられるリスクを挙げてみてください。一般的には大地震・雷・新型インフルエンザといった、避けようにも避けられないリスクが対象とされています。(その方がわかりやすいですからねぇ〜)そんなリスクが本当に発生したら、小さな会社では損失を吸収しきれないところが凄く多いでしょう。小さな会社の場合には、そんなに大きくないマイナスのリスクに対しても、十分に対策を準備しておく必要があります。「社員のミスにより納入した商品に大量のロスが発生してしまった。」とか、「人間関係の縺れ(もつれ)で主要な社員が辞めてしまった。」といったリスクでも、小さな会社にとっては大きなダメージとなってしまいますよね。そのようなリスク・ファイナンス(保険等によるリスク対応)が効かないリスクに対しては、人才教育により発生頻度を低くしていきながら、もし発生してしまった場合の損失補填としての『お金』を準備しておかなければなりません。その『お金』を生み出すのが『利益』です。ぼったくってシコタマ『利益』を上げろなんて言いません。お客様にそのチームや組織だからこそ提供する事が出来る価値を提供し続けていくために必要なものが『利益』なのです。「お客様のために、利益なんてカツカツで、ほとんど赤字覚悟でやってます!」なぁ〜んて言ってたら、大切なお客様に価値を提供し続ける事が出来なくなるかも知れませんから、ご注意ください。お客様から『ありがたい』と思っていただける価値を提供して、しっかりとお客様から『ありがとうの対価』である『お金』をいただいて、しっかりとお客様に『ありがたい』価値を提供し続ける。事業継続のための利益。秋も深まり寒暖の差が激しくなって参りました。経済も株価の動きが激しくなっております。こんな景気の不安定な時こそ、間違いのないリスクマネジメントが必要ですね。マイナスのリスク=損害が発生した時に、その損害を補うのが『お金』です。発生頻度が低い損害で損害額が大きいリスクは、保険でカバーします。発生頻度が高い損害で損害額が大きいリスクは、外部に委託するか撤退する事を検討します。発生頻度が高く損害額が小さいリスクは、社員やメンバーの成長によってカバーします。(発生頻度を少なくするための教育や研修など)発生頻度が低く損害額が小さいリスクは、現金でカバーします。発生頻度が高く損害額が小さいリスクでも、発生した損害をリカバリーするためには現金が必要であり、保険でカバーするリスクについても保険料を支払うための『お金』が必要なのです。リスクマネジメント=保険という固定観念や既成概念は捨てていただいた方がいいですね。プラスのリスク=投下した資本に対するリターンにおいても、現在のように大きな外部環境の変化の煽りを受けて、想定したリターンが得られない事もあるでしょう。マイナスのリスクに備えるにも、プラスのリスク減少=リターンの減少に備えるにも必要なのは『お金』です。お客様に対して価値を提供し続ける=事業を継続していくためには、リスクに備える事が出来る『お金』=利益が必要ですね。価値に見合った適正な利益をしっかりと上げて、安心・安全な経営を目指しましょう。本日から3日間、東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されています。リスクマネージャーとしては、参加して最新の情報収集をしてこなければなりませんので、ちょいと会社によってからビッグサイトに向かいました。̄;)そっ、そうなんです、今はまだ夏休み中で、お台場冒険王も大人気のようですし、青海でジャニーズのイベントらしきものもあったようで、ゆりかもめ新橋駅はごった返しておりました。満員のゆりかもめで東京ビッグサイトに向かい、ネットで事前登録したバーコードを受付のお姉様に提出。ほっ!早いですねぇ〜!すぐにセミナー会場や展示会場への入場のパスとなるICタグカードを発行して頂きました。2008を同時開催してるだけあって、とっても先進的な感じなのでございます。あっ、すみません、セキュリティーの関係で会場内の撮影が禁止でしたので、写真はありません。頂いたICタグカードにて「ピピッ」っと展示会場に入場すると、「エンタープライズリスクマネジメントとBCP策定のポイント」のセミナーを会場内の特別ルームでやってましたので、資料だけでも頂戴したいなぁ〜っと思って近づくと、受付のお姉様が「立ち見になりますが、よろしければどうぞ〜」っと優しく声をかけて下さいました。ありがとうございます。ICタグカードで「ピピッ」っと入場。途中からでしたが随分気合いの入った素晴らしいセミナーで、BCM・BCPを熱く語っていらっしゃいます。社内のリスクマネジメント担当者向けに「煽り系」でお話しされているようで、クライアントの不安を発見して解消する事がリスクマネージャーの仕事だと思っている私としては、不安を煽り始めた時点でアウトでした。「リスクマネジメントを経営者が軽く見ているので社内のリスクマネジメントが上手くいかないというが、あなた方がもっともっと経営者にリスクマネジメントは経営上、非常に重要なものだとわかるように説明出来ないのがいけないのです!!」その言葉を聴いて、気分が悪くなりセミナー会場をアウトしました。(残念!)さてさて、午後のセミナーがあるので、昼食でもと思ってポクポク歩いていると、工事現場の方?内装関係の方でしょうか?かならたくさんいらっしゃるんですねぇ〜。設営もひっきりなしなんでしょうねぇ〜。WATER(コミックウォーター)って書いてあります。水?それで思い出しましたぁ〜。先日のフィギュアの展示会(?でしたよねぇ?)で、上りエスカレーターが重量オーバーで逆回転してしまって怪我人が出てしまった事件。ここ東京ビッグサイトです。いつの間にやら、ビッグサイトはオタクの聖地になったのかしらん?今日はきちんとリスクマネジメントされていて、各エスカレーター前には「危険防止のため一段開けてお乗り下さい」という看板が立てられていました。『カード情報セキュリティとPCIDSS』のセミナーを「ピピッ」っと拝聴して参りました。あっ、すみません、一部のセミナーは資料だけ頂いて、ざっと資料に目を通してドロンしました。総合的には《リスクマネジメントを経営に活かしましょう!》的な内容が多くなってきたようで、なかなかいい感じです。(って、ERMだから当たり前ですね)でも、本当はスキルセット(技能)から入って、分離した『経営』と『リスクマネジメント』を統合させようと試みるよりも、マインドセット(概念や思想など)から入って、統合した『経営』全体の中の『リスクマネジメント』に意識を落とし込んで行く方が早いんですけどねぇ〜。そもそも『リスクマネジメント』に特化してビジネスをしようと思うと、スキルセットのコンサルテーションが中心になるでしょうから、致し方ないのでしょうねぇ〜。出来上がったリスクマネジメント計画を実際に運営するのは人間ですから、マインドセットは大切なんですよ!いや、本当に。中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっていますからねぇ〜。セミナーもひと通り拝聴させて頂いて、再び展示会場に戻り「ピピッ」っと入場。リスクマネジメント協会のブースでビジネスリスク経営研究所の椿さんにご挨拶をしてから、各社のブースをぷら〜っと散策。なんだかERMじゃなくて、BCP&BCMとJ−SOXの展示会の様相です。隙間のある業界ですねぇ〜、リスクマネジメント業界は。ERMでわざわざリスコンから分離したのに、蓋を開けてみればそんな感じです。しながら、ポクポクと歩いていると日経BPさんのブースに到着。最近ではSEとかIT系の方々が経営コンサルをされるケースが多く、いつも不思議に思っていたのです。そんな私の目の前に現れし、一冊の本!今日の収穫はこの本です。BOOKs)それでは、また明日以降、分析の上「SEは何故、経営コンサルが得意なのか?」なんて事を纏めまして、お伝えしたいと思います。あっ、そうそう、日経BPのブースのお姉様、くじ引きでペンのセットを頂きまして、ありがとうございました。8月20日から東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されます。そこで今夜は《ERM(全社的リスクマネジメント)にはアレが必要です!の巻き》をお送りいたします。Management)とは、全社的リスクマネジメントとか、組織全体のリスクマネジメントと言われるもので、最近のリスクマネジメント業界では当たり前の考え方になってきました。専門特化したリスクマネジメントを部分的に行っていると、全体適正が保てなくなる危険性がありますから、当然の流れだと思います。小さなチャンクにこだわりすぎて、経営全体としては活かしきれない事って、実は大企業よりも中小企業の方が多いですよねぇ。BSC(バランスト・スコア・カード)を取り入れて経営計画を立てようとしても、社員数が少ない上に自由になる時間も少ない小さな会社では、日常業務の時間を相当削らなければならないかも知れません。さんのようにあまり日常業務の時間を削らなくてもBSCを導入出来る術を持っていらっしゃる会社もありますので、導入をお考えの方はご連絡くださいね)ERMは、BCM(事業継続マネジメント)も内部統制もコンプライアンス遵守も、その他の業務上のリスクも全て包括してポートフォリオ化し、全体適正を図るものです。リスクマップ上に全てのあらゆるリスクを書き出し、そのリスクを全て評価して、回避や軽減〈リスクコントロール〉をするのか、移転や保有〈リスクファイナンシング〉するのかを全体適正を図りながら決定し、各リスクに対してBCM等の具体的対策につなげて行きます。ERMからBCMに移行するメリットは、一般的な自然災害リスク以外のリスクにも目を向けられるところです。実は小さな会社ほどリスク許容度は低くなりやすいので、より綿密なリスクの洗い出しと、計量化、リスク評価、リスクマッピング、BCM等のリスク対策が必要になってきます。小さい会社の場合、一般的にはマイナスのリスクが発生した時に吸収しきれる財務上のキャパシティが小さいですからねぇ。逆に小さな会社ほど、そんな事をしている時間は無いでしょう。小さな会社では、大企業のように時間的に多少余裕のある社員を抱えていませんし、大企業のように高いコンサルティングフィーを払って外部の専門家にお願いする余裕も無いでしょう。そんな小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を発揮するのが、いつものアレです。『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。『本来の価値観』による『経営理念』は《その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を、どんなお客様に対して提供する事により、そのお客様にどのように喜んでいただきたいか?》をお客様や取引先、社員やメンバー全員がわかりやすくまとめたものです。その『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が、その『経営理念』通りの仕事をしたいと強く思って社員やメンバーとなります。常に『経営理念』を最重要視していれば、社員やメンバーの構成はいずれそうなります。簡単に言うと《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けたい人》で組織やチームが構成されるのです。社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしますので、パレートの法則(2‐8の法則とか2‐6‐2の法則も同じです)から脱却する事も可能です。そんなにいい事ばっかり言ってると「言葉でそんな事言うだけなら簡単だけど、実際にはそんな簡単に行かないだろう!」なぁ〜んていう声も聞こえて来ます。確かに簡単ではありません。『本来の価値観』による『経営理念』を最重要視した人事考課をどのように組み上げるか、採用の段階でどのように組み込むかといった事がとっても大切であり、導入直後には社員やメンバーの出入りが激しくなる事もありますからねぇ。能力的に優秀な社員やメンバーが辞めていくような事になったとしても、中長期的に見ればERMに有効だという事がわかります。リスクコントロール〈回避や軽減〉を実際に現場で行うのは社員やメンバーですし、リスクファイナンシング〈移転や保有〉をすべきリスクに関しても社員やメンバーが関与しないリスクはほとんどないからです。中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっています。素晴らしいBCP(事業継続計画)が出来上がったとしても、それを運用していく社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》なんて事は二の次で、本当は《自分の給料を如何に高くするかという事》ばかり考えていれば、素晴らしい計画が全く機能しない事もあるのです。《自分の給料を如何に高くするかという事》がモチベーションの根幹であれば、その組織やチームである必要性は薄くなりますし、他の社員やメンバーは高い給料を勝ち取る上で敵対する関係となりますし、お金を払ってくれない人はお客様とも思わないでしょう。なってしまうと、組織全体のリスクなんて関心が無くなってしまうのです。《自分の給料を如何に高くするかという事》を重視していますから、上司からの指示・命令には従いますが、『心・氣持ち・情熱』は込められていません。『心・氣持ち・情熱』が込められていない仕事には、ミスがつきものです。そんなミスの後に来るのが《言い訳》です。最近では『金儲け』のためにミスどころか偽装までして、挙げ句の果てに社員やメンバーに責任を押し付けるような《言い訳》をする経営者も現れているくらいです。そんな事から考えてみても、如何にマイナスのリスクにおける人的要因を減らす事が大切なのか、おわかりいただけるでしょう。社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めていれば、自発的・能動的に組織を守るでしょう。組織を守らなければ、《お客様のために商品やサービスを提供し続ける事》が出来なくなりますからねぇ。《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける》ために、自立したひとり一人の社員やメンバーがお互いに支援しあいながら成長していく組織であれば、組織の自動化が図れているとも言えるでしょう。小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を期待するならば、いつものアレです。『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。産業事故の原因の76%がヒューマンエラー(人的要因)であり、BCMにしてもERMにしても内部統制にしても、実際に管理運営するのは人間です。上司が給与や賞与を飴や人参としてぶら下げて、権力によって統治型の管理をしようとしても、必ず歪みが生まれます。単純に嫌なものは嫌ですし、面倒くさいものは面倒くさいからです。権力はあっても人として尊敬出来ないような人の指示・命令に、いやいや面倒くさいと思いながらもしっかりと従うような人間はいないでしょう。素晴らしい人間性を持ったカリスマ性のある人ばかりで構成されている組織やチームであれば別ですが....。あれば、いやいやとか面倒くさいと思わないようにする事が近道でしょう。組織全体の目的である『経営理念』と社員やメンバーひとり一人の仕事の目的を一致させていく事が、一番のリスクマネジメントになるのです。組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を一致させる事は、プラスのリスクもマイナスのリスクも、どちらにも有効に働きます。『金』や『権力』といった力による組織統治の時代は終わりました。『本来の価値観』による『経営理念』により、組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を統一化を図る事が、安全かつ自動化された強い組織造りにつながるのですね。*****************************************************安全に利益も上げて行きたけりゃ大事にしよう『経営理念』*****************************************************お後がよろしいようで。今夜は言葉のリスクマネジメントです。誰かに打ち負かされたり、恋愛が上手くいかなくて悩んでる人に「見返してやんなさいよ」っと言った事はありませんか?例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、その競技で勝つための努力をしなければ、ず〜っと打ち負かされっぱなしになり、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。恋愛が上手くいかない人は、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力しなければ、ず〜っと上手くいかず、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。憎悪怨念を生み出してしまう事もある言葉です。「見返してやんなさいよ」っと言ってしまうと、別の方法で「仕返し」をしてしまうかも知れません。最近の悍ましい(おぞましい)残虐な事件を見ていても、コミュニケーション障害やコミュニケーション不足による逆怨みの感情の暴走がトリガーとなっている事件がほとんどでしょう。何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、勝った相手を見返す努力ではなく、その競技で勝つための努力をするべきなのです。恋愛が上手くいかない人は、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を見返す努力ではなく、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力をするべきなのです。「見返してやんなさいよ」っと言っている人は、「勝って見返してやんなさいよ」とか「魅力的な人間になって見返してやんなさいよ」っと言っているものと思いますが、言われた人の感情としては「見返す」=「仕返す」=「敵対心」が生まれてしまう事もあるのです。仮に打ち負かされた競技が総合格闘技だとしても、「敵対心」をもって感情的で怒り心頭の選手よりも、冷静沈着なヒョードル選手やノゲイラ選手、ヒクソン・グレイシー様の方が結局は強いでしょ。「読み返して」、「やりましょう!」をお勧めします。「何故上手くいかなかったのか?」を冷静かつ的確に、相手と一緒になって見つけてあげましょう。その「何故?」を明確にして書き出して見ましょう。「何故?」を書き出せば、何度も「読み返す」事が出来るようになります。何度も「読み返す」事が出来れば忘れないでしょう。「何故?」は「潜在的な問題点」です。「潜在的な問題点」に気づけば、それは改善するための「課題」となります。改善するための「課題」が明確になっていれば、いろんな対策が考えられます。いろんな対策の中から良さそうなものを、計画を立てて「やりましょう!」という事です。「何故?」をわからないままにしていると、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』にはまってしまいます。「何故?」か「わからない」状態は「不安」を呼び、その「不安」から「逃避」しようとしたり、その「不安」の対象を「攻撃」する事により、「不安」を解消しようとしてしまいます。**********************************************************************************『心』が弱っている相手には『私はそばにいるよ』ってそばにいてあげる。「潜在的な問題」を解決しなければならないのは、その問題を抱えている本人でしかない。**********************************************************************************問題を解決する事が出来るのは、あくまでも本人でしかありません。相手の問題と自分の問題の区別がつかなくなってしまうと、『共依存』になってしまいますからねぇ。そばにいると言っても、ず〜っと横に座っている必要はありません。「見放さずに支援し続ける」という事が、「そばにいてあげる」という事です。「見放さず支援し続ける」事により『心』のケアをしながら、「不安」と「改善」の種である「潜在的な問題点」を書き出して、忘れないように「読み返せる」ようにしてあげましょう。何度も「読み返せる」「潜在的な問題点」をクリアーするために、具体的な対策を計画性をもって「やりましょう!」っと支援してあげましょう。「潜在的な問題点」をクリアーすれば、「見返す」必要も無いくらい成長している筈ですし、「見返す」事が目的や目標ではない事に気づくでしょう。「読み返して」、「やりましょう!」です。あなたは専門職ですか?総合職ですか?スペシャリストとゼネラリストというと社内組織では当たり前の言葉ですが、実は外部コンサルタントにも当てはまる概念です。21世紀に入り、高度情報化の波が一気にやってきました。昔なら専門家でなければ知ることが出来なかったような情報でも、ネットを介して入手する事が出来るようになりました。高度情報化社会の到来により、専門家はより深い知識を求められるようになりました。高度な専門知識を身に付けなければなりませんから、多少守備範囲が狭くなっても仕方ないでしょう。自立型相互支援の観点で見れば、素晴らしいスペシャリストが高度な専門知識を活かしてコンサルティングしてくれるのですから、素晴らしい結果が期待されるでしょう。『相互支援』の気持ちを持たず、『お金基準の価値観』を強く持っているような専門特化したコンサルタントに依頼すると、経営全体から見た『全体適正』が保てなくなってしまう事があります。コストカッター系のコンサルタントが、小規模の会社に対してコスト削減策をコスト削減の観点からのみで見て実施してしまうと、事業規模の縮小を招き、会社存続の危機にさらされてしまう場合もあります。マイナスリスクの専門家である(筈の)保険会社や保険代理店が、多額の借金のために資金繰りが悪化している会社に対して、安価な保険料の保障型の保険をではなく、「いざとなったら解約返戻金から契約者貸付を受ける事も出来ますし、減額してCVの一部を会社に入れる事も出来ますし、何より内部留保資金が増えますからお勧めです。」なぁ〜んて言われて役員退職金準備型の高額な保険料の保険に加入させられてしまう事もあります。仮に組織論だけをとってみても、小規模零細企業に対する組織論と大企業に対する組織論では異なるでしょう。経営のスペシャリストとは言い難い会計のスペシャリストの方々もたくさんいらっしゃいます。多忙な小規模零細企業に別途実務を伴う改善策を導入させてしまえば、たとえその改善策が素晴らしいものだとしても、本業も改善策もどちらも中途半端になるでしょう。外部コンサルタントに何かを依頼する時には、必ず貴社の『経営理念』を先に説明しましょう。見た場合に逆効果になってしまう事もあります。現状の問題点を明確化した上で『経営理念』を基にした『全体適正』を確認し、対策を実行するようにしましょう。『全体適正』を図れない、もしくは『全体適正』を気にしないような外部コンサルタントは、『金儲け』が第一の目的で貴社の安定や発展は二の次と思っているかも知れません。あなたの知らない専門用語を羅列して、あなたが『わからない事』をたくさん増やして『不安』にして受注するような「煽り系」のコンサルタントは特に要注意です。ここまでお読みいただけばお気づきかも知れませんが、社内のスペシャリストも同様に、『経営理念』によって結束していなければ社内で相互支援しあう事による強い組織力を望む事は出来ません。自分の仕事を自分の給与や報酬を稼ぐためだけでやっていると、会社全体として進むべき方向性からズレてしまう事もあります。上司よりも部下の方が専門知識がある場合には、部下が上司に従わなくなってしまったり、出来る部下ほど転職してしまったり、ラジバンダリー。ズレが生じた時に軌道を修正するように導いてくれるのが『経営理念』であり、『経営理念』を十分理解しているリーダーの役割です。外部でも内部でも、その組織が同じ方向に向かって一丸となるためには、『全体適正』に導いてくれる『経営理念』が大切です。近ごろでは団塊の世代が退職時期を迎えてきたのと同様に、多くの中小企業の経営者が事業承継や相続を真剣に考えるべき時期となって参りました。「事業承継や相続について真剣に考えなければならないのは重々承知だけれども、まだ先の話だし、今すぐじゃなくてもいいでしょ....」っとおっしゃる経営者の方も多いようです。「今すぐじゃなくてもいいでしょ....」っとおっしゃるうちに、一年、また一年と時は過ぎてしまうと、気がついた時には自分が病気で動けなくなってしまったとか、後継者が育っていなかったとか、自分の奥さんがやっている経理事務を任せる後継者の事を考えていなかったとか、債務の引き継ぎをどうしようとか、様々な問題が「発生した」と慌ててしまう事になりかねません。「発生した」と慌てますが、そのリスクは既に会社の中に潜在していたリスクであり、「発生した」と思った時になってやっと気づいただけの事です。準備しておけばソフトランディング出来るものを、目をつぶって先延ばしにした結果、「発生した、どうしよう......」っと慌ててしまうのです。目をつぶって先延ばしにしてしまうのでしょう。中小企業において事業承継と大きなチャンク(塊・階層)で言うと、後継者の問題も株の問題も、債務の問題も経営者個人の相続の問題も、すべてが一体となってしまいます。ただでさえ本業で忙しいところに、そんな大問題を「すべてクリアーにした方がいいですよ」っと言われても、「そうですね」っと言いながら目をつぶって先延ばしにしたくなるでしょう。確かに存在しているのを認知はするものの、その解決方法が『わからない』ため、『不安』に思い、『逃避』してしまうのです。何に『逃避』するかと言えば、勿論、忙しさでは事欠かない中小企業ですから、日々の業務に『逃避』して忘れようとするのです。何となく潜在的な問題に気づきながら、気づいていない振りをして、日々の業務で紛らわしているうちに、ある日突然問題が発生したかのように慌ててしまう。メタボリック症候群と同じですね。悪いのはわかっていながら、自己管理から『逃避』してしまって、病気になってしまったから慌ててしまうのです。そんな事にならないために、ぜひ事前に準備をしておきましょう。事前の準備は、まず現状分析から始めましょう。承継すべき実務には何があるか?誰に承継させたいか?承継させたい人は、継承出来る実力を身に付けているか?承継すべき資産はどのくらいあるか?承継すべき株式(出資金)はどのくらいの価格か?個人の相続税はどのくらい掛かりそうか?個人の相続財産をどのように分割したいか?などなど.........自社株評価や相続税額のシミュレーションは、顧問税理士や会計事務所にお願いすれば、計算してくれる筈です。(計算してくれない場合は、何のために顧問料を払っているのか?その顧問料は『ありがたい』と思って払っているか?もう一度考えてみましょう。)現状分析がひと通り揃ったら、『目標』(=いつまでに、どのくらい)を立てましょう。『目標』が決まったら、シミュレーションと計画を立てましょう。実施シミュレーションは、将来のリスク計算です。すればプラスを大きく、マイナスを小さくする事が出来るかをシミュレーションして、最善の方法を模索しましょう。廉価な税理士や会計事務所でない限り、このようなシミュレーションもお手伝いしてくれる筈です。あとは、計画通り実施しながら環境等の変化に合わせて計画を修正し、修正した計画通り実施をしていく、PDCAサイクルを回して行けば良いでしょう。細かい部分は1社1社それぞれ異なりますから、ここでは流れだけのイメージしかお伝え出来ませんが、ぜひ顧問税理士や会計事務所に相談してみて下さい。あっ、そうそう、「相談出来るところが無いよ〜!」っという方は、このブログの横にあるプロフィールのところからメールをいただければ、何かお力になれるかと思いますよ。私が子供の頃はほとんどなかった物事が、21世紀の今ではとても多く見受けられるようになってしまいました。何がとても多く見受けられるようになってしまったかと言うと、残虐な事件です。経済的発展と便利さを優先し過ぎた代償なのかも知れませんが、とっても大切な『心』や『自然界』を育む事が疎かになったまま、随分と時が経ってしまったようです。企業のリスクマネジメントも、地球規模でのリスクマネジメントも、考えて実践するのは“人間”です。実践しなければ、実践しない人間のところから綻びが生まれます。BCPにしろ、J‐SOXにしろ、机上で素晴らしいものにまとめられていたとしても、それを実践する“人間”が正しい方向に向いていなければ、使いものになりません。いって、「正しい方向に向いていない“人間”や事件を起こしてしまう“人間”が悪いんだ!」ってな事を言っていたら、リスクマネージャーとは言えませんよねぇ。そこは人的リスクの根本とも言えますから、しっかりと押さえたいと思います。人的リスクの根本をマネジメントするために最も大切なのが『心』をまぁるく育てる事です。最近では、抑圧されて『心』が潰れてしまっていたり、傷ついて『心』が尖ってしまっていたり、トゲトゲの『心』になってしまっている人が多くなっています。《小さな幸せに気づく24の物語(中山和義様著・フォレスト出版》です。小さな幸せに気づく24の物語~読むだけで成長できる「心のサプリ」~小さな幸せに気づく24の物語を、押切もえさんの朗読でお聴き下さい。真のリスクマネジメントのためには、『心』の成長は不可欠です。23:23:04会社における『不安』の作用カテゴリ:リスクマネジメント組織論こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は先週の《モンスターペアレント〜全章〜》でお伝えしました『不安』の作用を会社に当てはめて考えてみましょう。会社における『不安』というと、どんなものが思い付きますか?一番大きなチャンク(塊・分類)で見ると、「マネジメントされていないリスク」が挙げられるでしょう。「マネジメントされていないリスク」が実際に発生すると、どうなりますか?マネジメントされていなければ、答えは「どうなるか『わからない』」でしょう。流れで、『わからない物事』は『不安』を生み、『不安』から逃げられない状況では『攻撃』に転じる事で『不安』を自分から遠避けようとします。『アキバの赤ちゃん理論』を当てはめてみると、泣いている赤ちゃんが近くにいると他の赤ちゃんも泣き出すように、強く『不安』を感じている人の表情や言動から周りにいる他の人達にも『不安』は伝播します。会社組織を形成するのは人間ですから、「マネジメントされていないリスク」が社内に多く存在すればする程、組織全体も不安定であると言えるでしょう。それでは、御社における「マネジメントされていないリスク」を書き出してみましょう。?「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」がたくさんあって、「モノにまつわるリスク」は割と少なくありませんか?一般的に“リスクマネジメント”というと、「悪い物事」とか「悪影響」を連想しがちです。中には「保険屋さんが売り込むために難しい事言ってるだけでしょ?」っという方もいらっしゃるかも知れません。広義の“リスクマネジメント”もしくは“ビジネス・リスクマネジメント”は投資におけるリスクマネジメントと同様です。物凄く簡単に言うと、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」っという事です。その「いくらになるか?」は、お客様にどれだけ『ありがたい』と思っていただけるかに掛かっています。お客様に『ありがたい』と思っていただけていないのに『お金』だけはたくさん欲しいなんて、理不尽な話しでしょう。あなたが手に入れて『ありがたい』と思えないモノに対して『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思えないモノには『お金』を払いたくないからです。お客様から『ありがたい』と思っていただく事に『心・気持ち・情熱』を込めていない社員やメンバーが『儲け』る事に走ると、「効率化」の名の下に「手抜き」や「偽装」をするようになります。リスクマネジメント業界ではお馴染みのBCP(事業継続計画)にしても、地震や落雷などの大きな災害からの復旧がフォーカスされがちですが、最近のニュースをご覧になっておわかりの通り、「偽装問題」の方が事業を継続する事への影響は大きいと言えるでしょう。ありがとう』の気持ちを踏みにじった事になります。お客様から『ありがたい』と思っていただけるように一生懸命頑張った社員やメンバーの『心・気持ち・情熱』も踏みにじった事になります。そんな組織が「ごめんなさい、心を入れ替えて頑張ります!」って言ったって、踏みにじられた『信頼』や『気持ち』はそう簡単に取り返す事は出来ないでしょう。事業を継続していくためには『適正な利益』も必要です。お客様に対して商品やサービスを提供し続けていくには、組織として有事を乗り切る体力が必要です。無理に薄利で頑張っても、マイナスのリスクが発生した時にカバーしきれなければ、事業を継続する事が出来なくなります。無理に薄利で頑張っても、社員やメンバーが安心して暮らしていく事が出来ないような給与しか支払えない状態では、社員やメンバーは個人的にも「先行き不透明」という『不安』を感じる事になります。社内人事の基準が曖昧だったり、いわゆる「好き嫌い人事」だったりすると、社員やメンバーは自分自身の将来のビジョンを描く事が出来ず、『不安』になります。社内のコミュニケーションが上手くいっていなければ、「あいつは何をやっているのか『わからない』」っていう『不安』が生まれます。上司と部下のコミュニケーションが良好でなければ、「有能な部下が社内における自分の立場を揺るがすのではないか?」っと上司も『不安』になり、「パワーハラスメント」という形で『攻撃』する事によって『不安』を解消しようとするかも知れません。「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」は、連鎖的に作用して、社内に『不安』を増幅していってしまうのです。チャンク・ダウンして(細かく噛み砕いて)みれば、もっと『不安』に繋がる「わからない物事」がたくさんあるでしょう。“リスクマネジメント”って大切なのです。アキバが推奨する広義のリスクマネジメントには、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』が不可欠です。チャンク・ダウンしてマイナスのリスクのみをリスクマップに落とし込み、それぞれのリスクに応じた対策を策定・実行したりもしますが、「わからない物事」や「理解出来ない物事」の大本は「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」です。軸がしっかりとしていなければ、ブレ幅の見当はつきません。“ブレ幅”はすなわち“リスク”です。あっ、そうそう、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」の前に「何のために、その組織で、その事業をしたいのか?」を決めておくのが、『本来の価値観』による『経営理念』ですから、いきなり『金儲け』計画から考えないでくださいね。『お金』を稼ぐだけであれば、その事業である理由も、その組織である理由も「わからない」ですから。22:47:44モンスターペアレント〜第二章・原因の究明�〜カテゴリ:コミュニケーションリスクマネジメントこんばんは、アキバです。今夜は《モンスターペアレント〜第二章・原因の究明�〜》をお送りいたします。経営とは直接関係なさそうですが、社会という会社よりも大きな単位の組織において、今まさに起こっている問題ですので、お見逃しなく。それでは早速「モンスター〇〇」の原因を探って行きたいと思います。「モンスター〇〇」という症状は、一般的に言われる「自己中」が酷くなった上に、理不尽で暴力的なのですから、嫌われてしまうのも当然かも知れません。学校の先生方のように、特に直接被害を受けてしまっている方々におかれましては、本当に深刻な問題です。自分は認められるけれども、他人は認められないので、他人には暴力的・攻撃的であると思われる事から、単純に“怪物のように性格が悪い人”というレッテルを貼ってしまうのは如何なものかと思います。「モンスター〇〇」という症状がある人が嫌われる一番の原因は、やはり“暴力的”という事でしょう。攻撃性といえば《アキバの動物からカリマス理論》があります。動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。『不安』な状態が続くと、『不安』が『脅威』に変わります。『脅威』を感じていると、『脅威』から『逃避』しようとします。『脅威』から『逃避』しても逃げ切れず、追い込まれると、『脅威』の対象を『攻撃』する事により、『脅威』を自分から遠避けようとします。いう流れで『不安』を解消しようとします。『不安』を解消しようとするのですが、『わからないモノ』や『理解出来ない事』が自分の身に迫ってくると、また新しい『不安』を抱いてしまう事になります。あなたも、深呼吸して落ち着いて考えてみれば、「将来どうなるかわからない」とか「理解出来ない勉強を押し付けられた」なぁ〜んていう事からイライラして八つ当たりしてしまった事がありませんか?『怒り』のほとんどは、本質をじっくり、じっくり考えてみれば、『怒り』の対象というよりも『不安』から逃げ切れない事から『攻撃』に転じているケースが多いのです。『交流分析』的に、自分は認められるけれども、他人は認められないので、他人には“暴力的”・“攻撃的”になりやすい事が挙げられます。『不安』な世の中で他人を信じられず、他人を信じられないがために更に『不安』になり、心の寄りどころを求めれば当然、“目上の人から言われた通り”の「よい子の自分」を装いながら、“装わない本当の自分”は敵と味方を分け隔てするようになってしまう。その症状は静かに着実に進行する。この3つだけを見ても、いまの世の中が“キレやすい”人々で溢れかえりそうだという事をおわかりいただけるでしょう。他にも、社会構造上の問題も含め「モンスター〇〇」の原因がいくつか考えられます。そこで次回は《モンスターペアレント〜第二章・原因の究明�〜》をお送りしたいと思います。こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は一昨日の終わりに触れました『矛盾』について考えてみましょう。『矛盾』と言って真っ先に思い付くのは、最近では政治家の先生方かも知れません。申しますと、マニフェストという「言葉」が中身に先行して流行ってしまったため、肝心の中身が完遂されない事ばかり目立つようになったからです。政治家の先生方の発言と報道するマスコミによって、心理学の交流分析におけるPACのFC=お子ちゃまな発言ばかり目立たせられてしまっています。相手の発言に対して「ダメ出し」ばかりしていても、先には進みませんよね。我々国民から、「国民の代表として会議を開き、我々の安心・安全な未来のために話し合ってくれて『ありがとう』」っという対価の『お金』をもらって話し合い、決定する仕事が政治家です。いつも使わせていただいている、感動プロデューサー平野秀典様の『感動の方程式TM』に当てはめると、政治家に対する国民からの期待と実感の関係が期待>実感=不満もしくは期待>>実感=怒りになってしまっているのでしょう。政治家の先生方は直接ではなく、税金という形で集まった『ありがとう』の対価である『お金』を間接的に受け取っていますから気がつかないかも知れませんが、支持率や投票率を見ればわかっていただける筈です。それでは『経営』のお話に戻しましょう。『矛盾』とは物事の道理が一貫していない事や、つじつまが合わない事を指します。会社や組織において最も多く発生している『矛盾』は、《有言不実行》でしょう。経営計画書には載せたけどやっていない事、会議では「やる」って決めたけどやっていない事、上司には「やる」って言ったけどやっていない事、上司として「やれ」とは言ったものの自分ではやっていない事などなど、《有言不実行》な事って結構たくさんありますよ。アントレプレナーセンターの福島先生の講演の中で、面白い話があります。学校の先生Aとしては、ちゃんと給料もらって仕事してるんだから、しっかりと《指導》しているつもりなのですが、生徒Bから見れば《尊敬出来ない大人》だったという事です。あっ、ちょっと曲がって伝わってしまうと福島先生に申し訳ないので補足ですが、その先生は普段から笑顔もなく怒ってばっかりなので、生徒Bから見たときに《夢》を感じさせない存在だったという事です。されたら、どうですか?大人は世間体や『序列の価値観』によって、自分より格上だと認める人の意見には従うかも知れません。されたら、それに従う事に『矛盾』を感じる筈です。悟りの境地に近づいていれば、「いまここでそのような事を言われるのは、私にとって不足しているものを補うチャンスかも知れない。従う事もあるかも知れませんが、普通に考えれば何かしら『腑に落ちない』部分を感じるでしょう。常にそういった『矛盾』しやすい部分がある事を覚えておかなければなりません。いった意味では、役職者が「上に立つ者」と表現されるのは、「本来、人間的にもとても素晴らしい人だからこそ昇進するべきだ。」という事を意味しているのでしょう。インストラクター、コンサルタントetc.)で、お客様に『指導』する立場の方々は要注意です。尊敬出来ない指導者の存在自体が『腑に落ちない』事となり、『矛盾』してしまいますからね。普段の身だしなみや礼儀作法にも、くれぐれも気をつけましょう。「お客様のために......」っと宣伝しながら、「客の囲い込み戦略を考えろ!」とか「利益を上げるためには多少品質が落ちてもしかたない。」とか「客にNoと言わせない応酬話法」といった事を同時にやっている会社が、世の中にどれだけたくさんあるでしょうか?そんな会社も『矛盾』しています。お客様に対して言っている事と実際に言ったりやったりしている事が違う訳ですから、その『矛盾』は社会的責任に及ぶ場合もあるでしょう。すべてを一番大きなチャンク(塊や分類)で診たときに、『矛盾』があってはいけないのです。帳簿上だけで診ればコスト削減策が有効な手段でも、お客様により良い商品を提供して利益をいただくためには、原材料費や開発費などのコストアップが必要なケースは当たり前のように考えられるでしょう。社内で経営計画を策定する際にも、外部からコンサルテーションを受けるにも、一番大きなチャンクで診て『矛盾』がないかチェックしましょう。ありがちな誤りは、いろんな人から聞いて、いろんな本から学び、いろんな学者の理論を持ち出して、ごった煮状態の経営を実践してしまう事です。ど真ん中に一本、明確な軸があってこその理論であり、理論と行動計画のパッケージ(一般的には戦略)です。バラバラに持ち寄れば、『矛盾』が生じやすくなるのは当然ですね。外部の専門の先生からコンサルテーションを受ける際にも、まず初めに一番大きなチャンクでの方向性を伝えてから本題に入りましょう。人は自分の得意な話ばかりをしたがるものです。自分のフィールドである得意分野にフォーカスして、大して重要ではない事を延々と話し込まれたり、経営全体の方針にそぐわないテクニックを自慢気に勧められてしまうなんて事は、意外に多く見受けられます。お客様から『ありがとう』の対価としていただいた『お金』ですから、外部の専門家に依頼する際にはくれぐれも無駄にならないように気をつけましょう。『お金』が無駄になるという事は、お客様からの『ありがとう』を間接的に無駄にしているのと同じ事です。そんな『矛盾』が生じないようにするためには、コンセプトと設計図が必要です。それが経営における一番大きなチャンクである、『経営理念』と『経営理念』に基づいた『経営計画』です。迷った時にはマインドマップを使いましょう。iMindMap日本語版スタンダード・エディション一番大きなチャンク=『経営理念』をスタートとして、チャンクを崩してツリー状につなげて行きましょう。「しっくりこないもの」や「腑に落ちないもの」は、マインドマップに落とし込むと浮かび上がってきますよ。『矛盾』をチェックし、発見して改善する事。『矛盾』が生じないように組み立てる癖をつける事。それらを間違いなく実践するためのチャンクとマインドマップ。そこで、久しぶりに一句*********************************************『矛盾』なく道理に合った計画で共に目指そう明るい未来*********************************************お後がよろしいようで。00:59:15『経営理念』をよ〜く読んでみましょう。カテゴリ:経営理論リスクマネジメントこんばんは、アキバです。みなさんの会社には、『経営理念』が掲げられていますか?コンサルタント仲間には割と有名お話ですが、コンサルタントAさん「あの〜、すみません。一般社員君Bさん「あっ、ありますよ!....えぇ〜っと、ほら、あそこにあります!」チャンチャン♪なぁ〜んて話もあります。『経営理念』は掲げられているものだったり、貼り付けられているものだったり、ちゃんと機能していない会社がまだまだたくさんあるんです。「『経営理念』は難しいからとりあえずどこかの会社のをパクっちゃえばいい。それよりもビジネスモデルと経営計画を綿密に策定する方が大切だ。」っとおっしゃる方も中にはいらっしゃいます。『経営理念』が有効か否か?有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効か?について考えてみましょう。『経営理念』が有効か否かです。これは前々回の《『金勘定』の大切さ》の巻きと前回の《お金が先か?理念が先か?》の巻き、それ以前にも何度かお伝えいたしました通り、組織全体をまとめて向かうべき方向性を決める上で、とっても有効なものであるといえます。金額ベースの目標だけであれば、不正をしても、偽装をしても、儲けるためであれば「まっ、これくらいは仕方ないかぁ〜。」っと、悪い事だと思わない人が出てきてしまいます。不正や偽装が見つかっても、平謝りと言い訳を駆使すれば大丈夫だろうと践んでいるんでしょう。『経営理念』によって組織全体の向かうべき方向性が決められていれば、不正や偽装を未然に防ぐ事だって出来る!、かも知れません。《かも知れません》っというのにはワケがありますが、そいつはまた後ほど。「『経営理念』は組織全体をまとめ上げる求心力として有効なんだよ〜。」っていう事にして、次にいってみましょう。『経営理念』が有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効でしょうか?ここでは、20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプと、最近よく見かけるようになったESタイプ、わたしが推奨するCS+マーケティングタイプ、混ぜ混ぜタイプに分類してみましょう。【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】このタイプは利潤追求型で、売上高を伸ばし続け、利益を伸ばし続け、常に業界トップの《販売個数》もしくは《売上高》、もしくはその両方を勝ち得る事を目指しているタイプです。【ESタイプ】ES=社員満足度追求型のタイプです。会社全体としての仕事は一人では出来ず、社員ひとり一人が幸せであるからこそ、お客様に商品やサービスを提供する事が出来るという考え方です。【CS+マーケティングタイプ】お客様に商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を追求するタイプです。自分達だからこそ提供する事が出来るモノは何なのか?そのモノはどんなお客様に提供し続けたいのか?そのモノを提供する事によって、お客様にどんな気持ちになっていただきたいのか?を一番大きなチャンク(分類、塊)で表現したものです。【混ぜ混ぜタイプ】このタイプは、社員も大切だし、お客様も大切だし、売上・利益も追求するし、でも社会貢献もしたいし、そのためには「こんな事やあんな事」もやった方がいいしって、焦点が定まらず、チャンクもバラバラだけれども、とにかくやった方が良い事を並べちゃうタイプです。組織全体をまとめる求心力が発揮されるか否かから見ていきましょう。「オー!」っという具合に、戦闘型の組織力を発揮する事が出来るでしょう。アップ→社員満足度向上という図式になります。『お金』の面では会社も社員も潤いますね。あっ、そうそう、このタイプはダメ社員を教育しちゃダメです。売上・利益の向上を狙ってるんですから、ダメ社員を教育していては『理念』に反しますからね。ダメ社員は........入れ替えです。【ESタイプ】は社員満足度を重視していますので、社員やメンバーから見れば「うちのトップは、自分達の事を大切にしてくれているんだ。「みんなで幸せになるために頑張るんだ。」といったアットホームな雰囲気の一体感は見込めそうです。社員満足度を向上させるという事ですから、経済的な満足も『心や気持ち』の上での満足も両方期待出来そうです。このタイプの場合には、出来の悪い社員がいても辞めさせる事はタブーです。社員満足度の向上を「社員を守りますよ〜。」っと受け取った社員に対して、「やる気の無い社員は辞めてくれ。」なぁ〜んて言ってしまったら、つじつまが合わなくなってしまいます。トップの考えに矛盾のないようにするには、依存型ぶら下がり社員も多少多目にみてあげる事が必要になります。【CS+マーケティングタイプ】の場合には、向かうべき方向性は『お客様』に統一されます。やるべき事は商品やサービスの『本来の価値』を追求し、お客様に提供し続ける事に統一されます。「そう、是非一緒にその仕事をしていきたい。」っと強く思う人だけが残っていきますので、常に『経営理念』と社員やメンバーそれぞれの思いにズレや乖離がないかを確認しているだけで、組織はまとまっていきます。【混ぜ混ぜタイプ】は、あれもこれもで優先順位も定まらないため、受け止める人によって重要だと思う部分が食い違ったり、あれもこれもが打ち消しあって結局はお飾りの『経営理念』になってしまいがちです。組織をまとめる求心力からみると、消去法では【混ぜ混ぜタイプ】が消えることになりますね。それでは、前段で仮定いたしました、「不正や偽装を未然に防ぐ事」につながるリスクマネジメントの観点からみてみましょう。【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】の場合には、事業活動における最大の目的が売上・利益の向上ですから、経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、提供する『価値』やお客様は二の次になります。売価が同じで原価を下げれば利益は増えますよねぇ。原価を変えずに売価を上げても利益は増えますが、売価を上げるにはお客様に納得していただける理由が必要です。お客様に納得していただける理由を探して値上げをするよりも、原価を下げる方が簡単です。「こうすればバレないだろう...」っと、「提供している価値は変わりませんよ〜」なぁ〜んて顔して、消費期限切れ原材料を使い回しちゃったりして。心理的テクニックを使ってお客様に「No!」と言わせないようにしたりして。一概には言えませんが、このタイプの場合には経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。【ESタイプ】の場合も同様に経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。このタイプの場合には社員やメンバー同士の協調性は【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりも強くなりますから、社会やメンバーの延長線上の家族、そのまた延長線上のお客様といった視点は持つことが可能でしょう。いった意味では、【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりは不正防止やリスクマネジメントを浸透させやすいと言えるでしょう。【CS+マーケティングタイプ】の場合は、お客様に対して商品やサービスの『本来の価値』を追求し、商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が事業を営む最大の目的ですから、商品やサービスの偽装は『理念』に反する事になります。お客様に『本来の価値』を伝えられない事も『理念』に反しますので、心理的テクニックで売り込むような事はありません。不正等を未然に抑止する効果があるといえます。組織全体をまとめる求心力とリスクマネジメントを総合すると、道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】か、【CS+マーケティングタイプ】が良さそうですね。【ESタイプ】は依存型ぶら下がり社員が発生しやすい風土の上に、依存型ぶら下がり社員を教育して育てる必要がありますので、無駄が多くなってしまいがちです。育てる仕組みを別途つくれば良いのですが、私にはそんな仕組みや方法が思いつきません。(どなたか、「これだ!」っていうのがあれば、ぜひ本にでも書いて発売して下さい。)道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】と、【CS+マーケティングタイプ】は、どちらも良い結果を導き出す『経営理念』と言えるでしょう。ひとつ言えるのは、【CS+マーケティングタイプ】には前提条件が付きません。『経営理念』を一番大きなチャンク(分類、塊)として捉えていれば、チャンクを細かく砕いていくだけで自ずとやるべき事に辿り着く事が出来ます。『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認しているだけで、組織の自浄作用も働きます。難しい言葉や、無理ヤリの社会貢献なんていりません。「私たちは、あなたに対して、こんな『価値』を提供し続ける会社ですよ〜。「あなたに『価値』を提供することによって、あなたに『こんな気持ち』になってもらいたい、『こんな暮らし』をしてもらいたいんですよ〜。」っという宣言をすればいいんです。その言葉は、お客様にも取引先にも、社員やメンバーにもわかりやすい言葉でなければ、伝わりませんから、難しく考える必要はないんです。社会貢献は、何人ものお客様に貢献してるじゃないですか。事業を継続し続けるために貯めてきた『お金』が余ってくれば慈善活動に使う事も良いことだと思いますが、儲けた『お金』で慈善活動すると、お客様から慈善活動分の『お金』を余計にもらっちゃってるのと同じでしょう。シンプルでいいんですよ。わかりやすいのが、いいんです。あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを追求し続ける。あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを提供し続ける。その事業活動によって、お客様にどうなって欲しいのかを常に思い描き、その事業活動に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む。《あなたらしいやり方で、お客様に喜んでもらうために、『本気』で頑張る》っという事をお客様にわかるように書いてみればいいんです。意外に簡単だけれども、効果の高い【CS+マーケティングタイプ】の『経営理念』。