03:27:03小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。いゃ〜、今日は仕事中に電車移動が多かったので間に合いました。それでは早速【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜】をお届けします。小さな会社の場合には、リスクマネジメントに人も時間もお金もたくさん注ぎ込む事が出来ませんよね。意外に簡単な方法でマイナス面だけではないリスクマネジメントを実践する事が出来るのです。�マジック�大きめのポストイット�サインペンです。基本的な考え方としては、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」を念頭に置いて作業を進めてくださいね。それでは始めましょう。【リスクマップを作りましょう!】まず、模造紙を半分に折ります。半分に折った模造紙をそのまた半分に折ります。半分の半分に折った模造紙を広げて、縦横についた折り目の上にマジックで線を引きます。これで模造紙が4分割になりました。模造紙を縦軸と横軸のシートに見立ててください。縦軸は金額、横軸は発生頻度です。さぁ、あとは思う存分ポストイットにサインペンで「考えられる全てのマイナスのリスク」を書き込んでください。BCP(事業継続計画)の話をすると必ず出てくる大地震でもいいですし、日常の連絡ミスや受発注の曖昧さから発生するロスでも何でもかんでも書いてください。金銭的損失も時間的損失も、社員やメンバーの精神的損失も、お客様からの信用を失う恐れがあるような事も、取引先からの信用を失う恐れがあるような事も、全てマイナスの影響がありそうな事を書き込んでください。書き込みが終わりましたら、模造紙にポストイットを貼り付けていきましょう。左下には損失金額が小さく、発生頻度も少ないものが入ります。右下には損失金額が小さく、発生頻度の多いものが入ります。左上には損失金額が大きく、発生頻度の少ないものが入ります。右上には損失金額が大きく、発生頻度の多いものが入ります。っん?「金銭的損失以外の時間や信用、精神的損失などはどこに貼るの?」って思いましたか?正解!金銭的損失以外のリスクについては、そのリスクが発生したと仮定して、その後に予測される金銭的損失にまで落とし込んでください。時間をロスした場合には、ロスしなかったと仮定して得ることが出来る売上分の機会損失が生じたものとして金額に換算します。社員やメンバーの精神的損失が発生すると失われるであろう労働時間や効率を機会損失として金額に換算してください。掛かる費用も全て金額に換算してください。はい、これだけで成長しちゃった会社もあります。今まで直接出費を伴う損害以外の潜在的な問題点に気づいていなかった会社の場合には、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点に気づきます。ムリ・ムダ・ムラが経済的損失につながっている事にも気づきます。話をシートに戻しましょう。シートの左下のリスクが発生した場合には、現金で対処します。シートの右下のリスクについては、業務の見直しをしたり、事務処理細則を作ったり、業務研修を行ったりする事により、発生頻度を低下させるようにします。要するに、社員やメンバーが成長する事によって発生頻度を少なくすべきリスクです。左上のリスクについては、損害保険でのカバーを検討します。損保でカバーする事が出来ないものについては、発生してしまった時を想定して「いつまでに、誰が、どのようにして、回復させるか」を出来る限り具体的に決めましょう。発生頻度は少ないものの、発生してしまった時の経済的損失がとても大きなリスクが現実化すると、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」が出来なくなってしまう事も考えられます。「お客様に提供し続ける事」が出来なくなったら、「具体的にどのくらいの時間で、具体的に誰が、具体的に何をして提供する事が出来る状態まで復旧させるのか?具体的に何をして提供し続けられるところまで復旧させるのか?」を予め決めて書面にまとめておきましょう。はい!これで簡易版BCPも策定する事が出来ました。取引先が一社に偏っている場合には、取引先倒産リスク等を回避するために、別の複数社との取引を検討する事も良いでしょう。右上のリスクについては、損害が大きく発生頻度も多いのですから、その原因となる事業領域からの撤退やアウトソーシングを検討しましょう。ん中と、メリハリをつけて貼り付けてみましょう。単純かも知れませんが、事業全体のリスクを学びながら改善したり(右下の領域)、回避したり(右上の領域)、転嫁したり(左上の領域)といったリスク対応力を身につけながら、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点も浮かび上がってきます。浮かび上がった成長阻害要因の対処方法も基本的にはリスク対応と同じですから、問題解決力も同時に育ちます。仮に組織がいくつかの部門に別れている場合には、各セクション毎にリスクマップを作成し、各セクション毎のリスクマップを持ち寄って組織全体のものを作り上げても良いでしょう。リスクマップの作成に携わった社員やメンバーは、リスク対応力や問題解決力がつきますし、自ら見つけた改善すべき業務については、自らが自立的・能動的に改善策を考えて実行したくなるものです。「よし、良さそうだから早速やってみよう!」っという方。ありがとうございます。リスクマップを作る時は、完璧なものを求めないでください。リスクマップによるリスクの洗い出しは、あくまでもリスクマネジメントの一つの方法ですから、強いストレスを感じて一度きりで止めてしまっては意味がありません。「こんなやり方があるんだなぁ〜。」っという程度で構いませんので、ぜひ継続的に行ってくださいね。洗い出したリスクについて対処方法を検討したら、必ず実行してみてください。実行してみると、新たなリスクに化けてしまう事もありますし、予想以上の改善につながる事もありますから。リスクマップによるリスクマネジメントには、難しい専門用語やテクニックは要りません。失敗しても模造紙とポストイットとインク代と人件費×時間程度で済みます。迷ったら『経営理念』を眺めれば良いのです。リスクマップから導き出された改善策については、必ず年次の行動計画に落とし込んで実践してくださいね。マイナスから生まれるプラスもある。リスクマップによるリスクマネジメント。22:22:30リスクマネジメント業界の現状カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。一昨日の冒頭でお伝えいたしました通り、土曜日はリスクマネジメント協会の第8回年次大会でした。いやはやしかし、業界としてはまだまだ育っていないのが現実のようです。リスクファイナンス分野を中心としてより細かいマネジメント手法を発展させ、徐々に裾野も広げている欧米に比べ、日本におけるリスクマネジメントは、一部の大企業(平たく言うとお金をたくさん持っている会社)が一部の本質を理解している専門家からコンサルティングサービスを受けているだけで、大部分のコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店とそのサービスを受けている中小企業には本質的なリスクマネジメントが伝わっていないようです。本質的なリスクマネジメントが中小企業に広がらないのか?それは、コンサルタントが《何のためにサービスを提供しているか?》に掛かっています。リスクマネジメント業界において、多くのコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店は、たぶん『お金基準の価値観』、つまり金儲けの手段として《リスクマネジメントという言葉》を使っているのでしょう。『序列の価値観』によって、難しい専門用語や横文字を駆使して、《どうですか?すごいでしょう?私って。》なぁ〜んて事をしているのかも知れません。確かに利益を上げていかなければ、リスクマネジメント支援サービスを継続し続ける事が出来なくなりますので、ある程度の規模(ある程度まとまったお金を払える規模)の会社にしか、現状ではサービスを提供する事が出来ないのはわかります。システム系の会社に代表されるような、本質的にリスクマネジメントを理解して実践されているコンサルタントの数はまだまだ少ないですからね。単純に需要と供給で、供給側が少ないのですから、価格は上がってしまうのは当然と言えば当然です。圧倒的に多いと思われるのは、例えばコンサルタントのような保険代理店がリスクマネジメント支援サービスをしようとすると、保険を売りたいがための《リスクマネジメントという格好いい言葉》を使うだけになってしまうという事です。本質的に理解しているコンサルタントの方々も、自分が儲けるためにリスクマネジメント支援を行っていれば、当然難しい専門用語や横文字をわかりやすい言葉に変換してあげる必要はなく、むしろより難しい言葉を並べる事によって「この人にお願いしなきゃ、難しくってわからないやぁ。」っと、あえてお客様が依存型で発注してくるようなプレゼンをするでしょう。リスクマネジメントやBCP、J‐SOXといったものをコンサルタントに依存する形で依頼をすると、どうなると思いますか?結果としては《教科書のようなマニュアル》が残るだけで、一番大切な《自社で運営していく》部分が疎かになるか、場合によっては欠如してしまうのです。RMにしてもBCPにしてもJ‐SOXにしても、自立して自社で運営していく事が大切であり、高いお金を払って《教科書のようなマニュアル》を作ってもらう事が目的ではないでしょう。実は広義にリスクマネジメントを捉えると、BCPもJ‐SOXも広義のリスクマネジメントに含まれます。広く見ると、事業を営む上で将来発生する可能性がある損失や収益を想定・計算・管理する事により経営判断の基準とする事もリスクマネジメントであるといえます。チャンクを大きくし過ぎると焦点が定まりませんので、それぞれの目的別に適切な単位に分けて考えます。その目的別に分けたものが、経営計画であったり、J‐SOXであったり、BCPであったり、狭義のRM(リスクマネジメント)であったり、ISOであったりするのです。リスクマネジメント協会の第8回年次大会の分科会の中でも、リスクマネジメントの本質的な部分を十分に理解して実際にコンサルテーションをされているシステム系の会社の方が発言していらっしゃいました。「リスクマネジメントはある意味で経営そのものです。MAS監査であったり、巡回MASであったり、経営計画などを思い浮かべるでしょう。リスクマネジメントは大きなチャンクで捉えると、間違いなく経営そのものでしょう。経営そのものですから、他人に依存してはいけないのです。自らが自立して能動的・自発的にマネジメントをするために、細かい分析資料が必要であれば、外部ネットワークを活用すれば良いでしょう。マネジメント手法がよく理解出来なければ、外部ネットワークを活用して、教えてもらえば良いでしょう。実際にマネジメントを行う主体が自社になければ、経営に活かすことが出来ません。経営に活かすことが出来なければ、無駄なことになってしまいます。無駄なことであれば、はじめからやらない方が良いという事になってしまいます。リスクマネジメント業を本業として仕事をしたいと思っている方々は、もっと本気で《経営支援をするんだ!》《お客様の経営改善をしてあげるんだ!》っと大きなチャンクでの理念をもって取り組むべきです。なぁ〜んて、自分自身も戒めつつ、次回以降の【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】に続けます。23:11:02会社における『お金』の使い方カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。今夜はリスクマネジメントのお話です。譲渡代金、リベート、保険金などがあります。ほとんどの会社や組織は入ってくる『お金』の種類よりも出て行く『お金』の種類の方が多いですよね。入ってくる『お金』のほとんどは、お客様からいただく『ありがとうの対価』としての『お金』=売上ですから、大切に使わなくてはならないのですが、出て行く『お金』の方が種類も多いですし、出て行くタイミングも様々ですから、実際に『お金』を管理される経理の方は大変です。管理するだけでも大変なのですが、会社や組織における『お金』の使い方には、投資家と同じ感覚も必要になります。『本来の価値観』を持って使うべき『お金』もあれば、『お金基準の価値観』で効率重視で使うべき『お金』もあるという事です。「それが何でリスクマネジメントなの?」とか、「リスクマネジメントって、保険のお話じゃないの?」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。リスクとは、狭義のリスクはマイナスだけですが、広義のリスクはプラスも含まれます。経営者の方々にそんな事を今更言うのは「釈迦に説法」かも知れませんが、保険屋さんの中には狭義のリスクだけにフォーカスして、危機感を煽り、何でもかんでも保険でカバーした方が良いと誤解を招く営業をされる方もいらっしゃいます。本来のリスクマネジメントとは投資と同様に、投下した資本をいかに効率的に増やすかを考えて、実践するものです。マイナスのリスクマネジメントにおいても、本来保険でカバーすべきものは、�発生頻度が少なく、�発生した時の経済的損失が大きい(出て行く『お金』が多い)リスクだけです。発生頻度が多く、発生した時の経済的損失が小さいリスクは、社員やメンバーが勉強したり、工夫する事により、自ら発生頻度を減らすべきリスクです。(『お金』は人材教育等に投下)発生頻度が少なく、発生した時の経済的損失も小さいリスクは、現金でカバーします。発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務については、その業務自体を外注化するか、その業務から撤退を検討すべきです。この発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務の外注化や撤退を判断する際に、『お金基準の価値観』でスパッと損切り=撤退するか、『本来の価値観』でお客様のために理念の合う他社に外注化するかを判断しなければならないのです。「なんでそれが『お金』の使い方なの?」っとおっしゃる方、すでに走っている業務には、すでに資本が投下されていますよね。そこに、日本人に多い感覚である《一度始めた事だから、最後までやり抜かなければならない》という罪悪感がよぎると、撤退すべき事業領域にいつまでもへばりついて、大切な『お金』を垂れ流してしまったり、最悪の場合にはリスクが具現化して倒産に追い込まれてしまう危険性もあるからです。プラスのリスクは、一般的に投資して増やそうとする時と同じです。していただける商品やサービスを生み出す事が出来るとの判断の下に決定されるべきですが、一方で『お金基準の価値観』による冷静かつ綿密な計算をした上で予算組をしていなければ、お客様に価値を提供し続けるために必要な利益がなくなってしまいます。「売上が伸び悩んでいるから、一発逆転で新規事業を立ち上げよう!」なぁ〜んて決めてから社員やメンバーにアイデアを募集するような会社は注意が必要です。その指示・命令では、社員やメンバーは『お金基準の価値観』でにわか儲け話を探しはじめてしまうでしょう。新規事業を社員やメンバーに考えさせて、そこに資本を投下する場合、社員やメンバーには徹底して『本来の価値観』による『経営理念』にマッチしたプランを考えてもらい、経営者が『お金基準の価値観』も合わせて、その新規事業に資本を投下するか否かのジャッジメントをする必要があります。実は残念ながら、売上と利益の関係をよく理解していない経営者や幹部の方が、まだまだいらっしゃるようです。本当はもっと細かいチャンクの具体的・専門的なスキルやノウハウを知りたい方が多いでしょう。大きなチャンクの部分を確実に掴んでいなければ、足下をすくわれてしまいます。『お金』は価値を交換する道具ですが、法人にとっては『血液』でもあります。投資効果が認められるものであれば、借入による資金注入は積極的に行うべきです。23:39:04価格にも経営理念が反映されてますか?カテゴリ:リスクマネジメント経営理論こんばんは、アキバです。みなさんの会社や組織は、商品やサービスの価格を経営理念に基づいて設定していらっしゃいますか?売価はお客様にご提供する価格であり、“売る側から見た”商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』+『利益』を表しています。“買う側から見た”価格も『お金基準の価値観』で見れば同じ価格ですが、『本来の価値観』で見れば単純に商品やサービスの『存在価値+付加価値』でしかありません。“買う側”のお客様が『存在価値』を感じない商品やサービスは不要です。お客様が期待したものと同等以上に『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『満足』していただけます。お客様が期待したレベルを超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感動』していただけます。お客様が期待したレベルを随分超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感激』していただけます。お客様が期待したレベルを遥かに超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感謝』していただけます。お客様に『感動』していただければ、その商品やサービスの『リピーター』になっていただけます。お客様に『感激』していただければ、その商品やサービスの『口コミ』をしていただけます。お客様に『感謝』していただければ、その会社や組織の『サポーター』になっていただけます。『サポーター』にまでなっていただければ、社員やメンバーの代わりに営業活動までしていただいているのと同然です。『満足』で『ありがとう』、『感動』で『ありがとう』+『リピーター』、『感激』で『ありがとう』+『口コミ』、『感謝』で『ありがとう』+『サポーター』です。それらの商品やサービスをお客様に提供し続けるために必要な正当な対価が『利益』です。その会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様にどのようになっていただきたいのかを宣言するのが『経営理念』です。CSなくしてESなんてありません。『お金基準の価値観』の会社や組織がES重視の経営理念を掲げていたら要注意です。あなたの会社の商品やサービスの価格には、理念が反映されてますか?今夜は最近のお気に入りの本『会社の絞め殺し学〜ダメな組織を救う本』の162ページにあります、「価格や利益に理念を持たないような人間は、やがて会社を絞め殺す。」をアキバ風にお伝えしてみました。23:09:50『経営理念』を機軸とする理由〜其の伍〜カテゴリ:経営理論マーケティングこんばんは、アキバです。《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目の今夜は、〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜をお送りいたします。『経営理念』の前提条件です。『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言し、実行するものです。『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。それでは《結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。》っという事ですが、いつもお読みいただいている方々にはおわかりの通り、『経営理念』を機軸としていれば、偽装等の不祥事も未然に防げるようになり、リスクマネジメントも能動的・自発的に出来るようになり、社員やメンバーがそれぞれ自立して相互支援する強い組織になっていきます。社員教育にあれこれ時間やコストをかけられない組織でも、『経営理念』を浸透させて、社員やメンバー個々の能力を最大限に発揮出来るように阻害要因を取り除いてあげれば、素晴らしい結果が待っている筈なのです。『経営理念』を組織に浸透させる事だけに注力すれば、忙しい会社でも様々な改善を実現する事が出来るのです。えっ?「そんな簡単に浸透しないよ!」ですって?そうなんですよね。難しいのが、実は『経営理念』の浸透なんですね。世の中に『お金基準の価値観』や『序列の価値観』が蔓延している以上、いきなり『本来の価値観』にシフトしろと言われても、そう簡単にはいきません。最近では、心の豊さよりも金銭的な豊さを求めたり、常に他人に勝ちたいという感情が強い人が多くなってきてしまいましたからね。これから起業するのであれば、採用時に『経営理念』に『共感・共鳴』した人だけを採用すれば良いのでしょうが、既存の会社ではそう簡単に人を入れ換える訳にはいきません。そこで、少し頭を柔らかくしていただいて、社員やメンバー全員でワークアウトにより『経営理念』を考えてみては如何でしょうか。バランススコアカードでいうところの『顧客の視点』を、全社員で出し合ってまとめ上げるのです。全員が無理であれば、管理職クラスで集まっても良いでしょう。大きなチャンクですから、会社で扱うすべての商品やサービスを総合的にイメージしてまとめる必要があります。お客様方に対する自己紹介のようなものですから、好きな人に自分をアピールするのと同じように、『心・気持ち・情熱』を込めてまとめてみましょう。『経営理念』は会社の壁に貼っておくものではありません。『経営理念』は経営トップでなければ考えてはいけないものでもありませんし、一度決めたら全く変えてはいけないものでもありません。確かに、毎年コロコロと変わってしまうと軸の無い組織になってしまいますのでおすすめ出来ませんが、環境の変化などに合わせて変える事は、むしろプラスに働くでしょう。『経営理念』はアレだけど、事業の目的は『お金を稼ぐ事』では、お客様から選ばれる会社にはなれないでしょう。『経営理念』の下の階層に各セクションの『事業目的』があり、その『目的』にどれだけ近づいているかを客観的に見るものが『事業目標』です。『事業目標』は全て数量化されたものになります。チャンクの大きさ、階層、数なのか、言葉なのかを間違えないように、あなたの会社らしい『経営理念』を機軸とした『経営計画』を策定しましょう。《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。00:09:06小さな会社の経営計画書〜其の弐〜カテゴリ:経営理論マーケティングこんばんは、アキバです。小さな会社のための経営計画の骨子についてご説明させていただきます。チームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。チームを構成する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。�服務規程や行動規範の基。�経営理念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。�経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。経営理念とミッションを遂行し続けるために必要かつ正当な対価。�組織やチーム全体(=会社)が、ある特定の期限までに達成すべき数。�組織やチーム全体(=会社)が、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。�上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。�上記の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。(=目的)】までは、右脳的要素です。自分(自分達)が何かをする事により、必ず影響を受ける相手がいて、それらをイメージする必要があります。【利益(≠売上)】や【事業目標(=目標)】は、客観的に誰がみてもわかりやすい数字である必要があります。右脳的要素として「お客様に当社のやわらかな中にしっかりとしたコクのある、チーズ好きにはたまらない極上のフロマージュブランをお召し上がりいただき、仕事で疲れた身体も心も癒される至福のひとときを味わっていただきたい」とフロマージュブランの部門目的を策定したとします。他の部門から見た場合に、「フロマージュブランがどれだけ売れているのか?」とか「そんなこと言って、高い原材料使って採算割れしてるんじゃないか?」っという事は、客観的な数字でなければわかりませんよね。いった数字で表す必要があるのです。「えぇっ?」っと眉間にシワの人もいらっしゃるのではないでしょうか?そう、『目的』と『目標』を明確に区分して『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』で表現せずに、両方とも『数字』の人が多く見受けられます。極端に言うと、売上至上主義で『経営理念なんてただのお飾り』なぁんて人もいるでしょう。『お金基準の価値観』の人は、「『右脳的な要素』なんて屁理屈で、要するに利益伸ばして沢山給料貰えなければ、やる気も起きないし、モチベーションも上がらないし、そもそもビジネスって儲けてなんぼだろ。」ってごく普通に思っています。『お金を稼ぐ事』が『目的』で『その金額』が『目標』であれば、それを具体的に達成するために『何をするか?』が曖昧になります。極端に言うと、「何か簡単に儲かる事」とか「凄く効率良く儲かる事」を探してきて、やってみて、ダメならまた別のモノを探してきて、またやってみての繰り返しになります。こんな状態なのにも関わらず、格好良く「我が社は事業の多角化戦略を推進しております!」なんておっしゃられるケースもあります。通常は主たる事業内容は決まっておりますので、『お金基準の価値観』における売上増加には単価の高いものに特化して売り込むか、行動量を増やして売上数量を増やすしかありません。そこで、効率良く『売り込む』ために『コールドリーディング』などの心理テクニックを使って、『客が「はい」と言ってしまうように導く』ような事に走り始めます。利益を上げるためには、徹底的なコストカットを実施します。『目的』も『お金』ですから、うわべだけの品質管理となります。対外的には「万全の品質管理」とか「安心の品質管理」なんて言ってみたり、場合によっては紙に書いて貼り出してまでいても、『お金』のためなら偽装もあっけなく実行してしまうでしょう。極端な表現でしたが、『お金基準の価値観』で数字のみに偏った経営計画には、そのような問題が潜在化しているという事です。経営計画には『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』があって、数字だけに偏ると『行動計画』の方向性が欠落したり、不正に繋がる危険性もあります。(=目的)】を策定すればいいんだけど、とりあえず時間がないからどこかの経営計画書を借りてきてパクった方が早いかな?」なぁんてお思いの方、大きな間違いです。私の知っている「先生」と呼ばれるような立場の方で、「パクってでもとりあえず経営計画書を作ればいいのよ」って教えている方がいらっしゃいますが、パクって良いのは今回お伝えしている骨格部分だけです。どんな順番で策定していって、どのようにまとめるかは、むしろパクっていただいた方が良い部分です。大切な【経営理念】は絶対にパクってはいけません。(=目的)】も同様にパクってはいけません。(=目的)】によって、その会社の向かうべき方向性は決まってしまいます。【経営理念】は、お客様をはじめ、取引先や社員、将来お客様になっていただける方、将来取引先になっていただける業者、将来社員になっていただける方といった社内外の様々な人々に「うちはこんな会社ですよ〜!」っと宣言するものなのです。単なる社内の貼り紙ではありません。その会社でこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を、『心・気持ち・情熱』を込めてご提供する事により、お客様にどうなっていただきたいか?が伝わるように、まとめて見ましょう。格好つけるのではなく、わかりやすい表現で。23:18:59小さな会社の経営計画書〜其の壱〜カテゴリ:経営理論マーケティングこんばんは、アキバです。私は税理士・会計士の先生方とお仕事をさせていただく事が多いのですが、新規の先生方のうち半数くらいには「うちにはそんなコンサルティング受けるような会社はないからさ。大きな会社の顧問をしている事務所に行った方がいいよ。」なんて事を言われます。失礼な話じゃないですか?コンサルティング・フィーだって何百万もかかる訳ではないですし、何より「大きな会社じゃないから、コンサルティングなんて受けなくていい。」って言ってるようなものです。私は、そんな事をおっしゃる先生方には、「それは、失礼ですよねぇ?」ってストレートに聞いてしまいます。そんな事で本日から『小さな会社の経営計画書』と題しまして、《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという会社のために、経営計画の策定から運営までシリーズでお届け致します。〜其の壱・マーケティング理論を学んでいる時間は無い〜中小企業診断士や税理士の先生方がよく使うの言葉に「御社の強み弱みを知った上で計画を立てるべきです。」なんて言いながら、SWOT分析を勧めてきます。勧めてきた先生がよほど「御社」の業界に詳しく市場が見えていれば別ですが、そうでなければマーケティング・データの収集から始めなければなりません。ターゲット・セグメンティションにしても、プロダクトライフサイクルにしても、広義においては机上で仮定してリスク管理を行うものですから、経営計画を策定する上で大切な「仮定とリスク管理」という部分には該当しますが、それをやらなければ売上高も利益も上がらないという訳ではありません。それでも、大切な経営計画を策定するにはマーケティング分析が必要だと思っていたり、外部から言われたりしている経営者や幹部のみなさま。マーケティング分析方法を学んで、マーケティングデータを集めて、分析結果を出して経営計画に反映する時間はありますか?それは、誰が責任を持って担当しますか?マーケティングをにわかにお勉強して使おうとすると、競合他社に注目し始めます。競合他社に勝とうとするあまり、革新的な難しい方法よりも安易な値引きを選んだりするケースも多く見受けられます。「強み弱み」に対する計画は、《強いところを伸ばし、弱いところを改善する》といった一見当たり前のような方向に向かいがちです。小さな会社の場合には、実は「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましく、「弱い部分」は外注に出すか撤退してしまう方が望ましいのです。そんな「弱い部分」に注力する人も時間も無い筈です。格好良く『戦略』を持ってなんて言いますが、戦って攻略する相手は誰でしょうか?お客様の信頼は攻め落とすものではありませんし、競合他社と戦って勝つことに注力するよりも、もっと大切なことがありますよね。《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという小さな会社の場合には、先程も申し上げました通り、「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましいのです。「強い部分」とは、すなわちその会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』の事です。その会社で取り扱っている商品やサービスが、複数の他社も扱っているモノであれば、その会社でしか提供する事が出来ない『付加価値』を追求する事です。『付加価値』を追求する中で新しい『存在価値』のある商品やサービスが開発されれば、それも非常に良い事でしょう。お客様にもわかりやすいように、その会社がどのような商品やサービスの『本来の価値』をお客様に提供し続ける事により、お客様にどのようになってもらいたいかを『宣言』しましょう。「うちの会社は一言で言うと、こんな会社ですよ〜。」っと『宣言』している会社と、無言の会社では、それだけでも会社の『存在価値』を左右します。どんな会社かもわからない会社は、知り合いや友人に紹介する事も出来ませんよね。「そんな会社なんだ!」っとビビッとくれば、その会社で働きたくなったりもしますよね。その『宣言』するものが、『経営理念』なのです。残念な事に、『経営理念』が内向きな会社も多く見受けられます。確かにESを考えて社員が働きやすい環境を整えてあげたいのはわかりますが、よっぽど効率の良い仕事をして儲けていない限り、小さな会社には時間的にも資金的にも、そんな余裕は無いのではないでしょうか。法人を個人に置き換えてみて下さい。内向きな事しか『宣言』していないという事は、極端に言うと、私利私欲ばかり考えている人と同様でしょう。社員を第一に考える『社員第一主義』は、経営者が社員に対して考える事であり、社員を最も大切にする理由は、経営者が考えたビジネスモデルを実現し、『経営理念』の下にその会社のミッションを継続し続けるために欠かせない存在だからです。社員は会社から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいていて、会社はお客様から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいたり、他のお客様をご紹介いただいたり、社員の代わりに宣伝してくれたりしている事を忘れてはいけません。『お客様第一主義』に徹底する事が望ましいのです。『お客様第一』で考えれば、その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を高めるか、努力によりお求めやすくするかが最優先課題となります。お求めやすくする場合には、その後も当該事業を継続する事が出来るだけの利益は当然確保しなければなりません。それが無理なら、別の新しい商品やサービスを開発し育てながら、計画立ててうまくシフトする必要があります。その会社でなければ提供する事が出来ないか否かを判断するためには、市場を見ていなければなりませんが、あえて改めてマーケティングデータ収集のために見なくても、その商品やサービスを提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、自ずと市場は見ている筈です。見えていなければ、『本気』ではないという事でしょう。その会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事で、お客様の視点と会社の視点、さらに経営者の視点と従業員の視点も一致してきます。《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》という会社でも、『本気』でその会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事であれば、みなさん目を輝かせて楽しくやり続ける事が出来る筈です。『本気』になれないのであれば、違う『価値』を見つけに行くべきです。その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求し、それをお客様に提供し続ける事を『宣言』し、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、お客様は『感動』して商品やサービスのリピーターにもなってくれますし、『感激』して商品やサービスの『口コミ』もしてくれますし、『感謝』して会社自体のファンにもなってくれます。なると、マーケティングを必死にお勉強してもかなわない、ネット上のファンによるファンのためのコミュニティーが誕生する事だって十分に考えられるのです。『本来の価値観』をもって仕事をする事は、とっても簡単な事です。勉強しなくてもすぐに始められますし、必ず様々な効果が上がります。結構ですので、是非お試し下さいませ。