そこで自社の問題点を洗い出し、上記エンプロイエンゲージメントを高める方法を試してください。1年実行しまた社労士認証制度を利用してください。改善出来ている項目を少しづつ増やしていけば職場改善は進んでいます。社労士認証制度については以下を参照してください。社労士認証制度はここからまとめ関係性の質を重視する問題が起きた時に解決策を提示することは簡単です。そのようなことを繰り返していくと、問題が起きるたびに自身で解決することができない組織となってしまいます。そのような組織は成長することはなく、将来発展する可能性はあまりありません。組織を成長させたいなら、問題が起きた時に組織内で自由に話し合い、問題解決のためにチームが協力し合う組織風土を作ることが必要です。そのためには、「結果の質」にこだわってはいけません。問題解決のためには話し合った結果の「改善策の質」にこだわるのではなく、話し合いを実施して導いたプロセスが「関係性の質」を重視して話し合った改善策であるかを重視するべきです。関係性を重視したいのか私は、破綻した都市銀行に勤務していました。破綻した原因はマスコミや新聞、または、頭取が本にして出版していますのであまり偉そうなことは言うことはできませんが、私の考えを述べさせていただきます。バブル期の銀行のイメージは「堅い商売」とのイメージでした。それは融資やお金の管理に対して慎重に対応してきたからです。ことに融資に関する規程はたくさんあり、この規程を守っていれば銀行経営が傾くことはないと思えるほど行内牽制体制がしっかり出来上がっていました。ところが、バブルの波に乗って勤務していた銀行はインキュベーション戦略を社内外に宣伝していました。インキュベーション銘柄の企業に対する融資については営業主導で行い審査部のチャックがなくても、融資ができる体制を作ってしまったのです。長年築き上げてきた組織の執行体制を変えてしまいました。その結果、湯水のごとく特定の企業に融資をおこない、バブルがはじけて不良債権の山となったのでした。その後のことは周知のとおりです。破綻した原因は組織の暴走だと私は思っています。組織が間違って方向に進んで誰も止めることができなかったのです。当時、自分は若かったので、このような状況になったのはおかしいし、役員が責任を取るべきだと思っていましたが、行内からその声はあがりませんでした。破綻した後にその声はいろいろなところから聞こえてきました。自分が正しいと言うつもりはありません。私が当時思っていたことが、行内から、また、支店長クラスから出てこない組織が問題だとおもいます。当時権力を握っていた人がそのような声がでないようにしていたのでしょう。組織内の関係性が悪いと、組織が暴走した時に正しい方向性へ修正することができなくなるのです。人は、その人の集まる組織は間違えるのです。その時に関係性が悪い組織は修正する意見が出てこないのです。破綻した銀行は執行体制を間違えました。そのことが問題なのではなく、そのことに対する批判が行内から出なかったことが問題です。プロジェクトを執行する時に、社内から正論も出て、その正論が採用されなかったとしてもその組織は健全と言えます。健全でない組織は、執行体制の改善策、反対意見を押し潰す組織です。いろいろな意見がでる組織は関係性が良い組織です。意見の質ではなく関係性の質を重視した結果、出てきた意見を重視してください。従業員のモチベーションが上がると生産性が上がるとの理論は下記のとおりです。マズローの5段階欲求説モチベーションは段階的に理論の根底にあるマズローの考えは、「人間は自己実現のために絶えず成長する生き物だ」というものです。人の欲求は、自己実現を達成するまでに段階的に満たされていくものとして、次の5段階で構成されると考えられました。実証に基づく動機づけハーズバーグは「仕事上どんなことによって幸福と感じ、また満足に感じたか」ということと、「どんなことによって不幸や不満を感じたか」という2点について、被験者に対して、質問を行う実験を行いました。この結果、モチベーションを決定づけるのは、次の2つの要因であると主張しました。仕事の環境からもたらされる不満モチベーションに関わる要因の一つは、満足に関わる「動機づけ要因」と呼ばれる、仕事内容に関わるものです。これらが満たされることによって満足感を覚えやすいことが明らかになりました。それと同時に結論付けられたのが、これらが欠けていても職務上の不満足を引き起こすわけではないということです。不満をもたらす要因とされるのが「衛生要因」と呼ばれる、職場環境に関わる要因でした。「衛生要因」は、職務環境における基本的な内容がほとんどで、それらが不足していると不満に結びついてしまうものの、必要以上に充実させたところでモチベーションがさらに向上するものではないとされます。人間の本質で考えるマクレガ-は人間の本性を「仕事嫌いで怠け者なX部分」と、「自己実現をしたいというY部分」に分けて捉え、それぞれに対する管理者の行動様式を「X理論・Y理論」として提唱しました。「X理論・Y理論」は、人の心を分析することに留まっていたマズローの思想をさらに深化させ、それに対する管理者の行動を明示するという、企業運営により重要な観点を盛り込んでいます。X理論ネガティブ面を表す《X》の要素が強い人材は、「人間がもともと持つ怠け者の部分が顕著であり、野心や責任感が見られず、強制されたり命令されたりしなければ仕事をしない」とされました。Xの要素が強い人材に対しては、その人材の業務範囲を明確に定め、懲罰をもって脅かすか、賃金アップを約束するといった「アメとムチ」によってモチベーションをコントロールする、言ってみれば独裁的なマネジメントが求められると、マクレガーは提唱しています。Y理論ポジティブな面を表す《Y》の要素が強い人材は、自己実現を目指そうとする気質があるとされました。「欲求5段階説」でいう承認欲求と自己実現欲求で構成される「高次な欲求」が強い場合に表れる人の側面です。Yの要素が強い人材は、どこまで自分でコントロール可能かという条件次第で仕事に対するモチベーションが左右されるため、管理者は従業員との間で協力関係を構築することと、各従業員の望むものの目標が企業の目標と一致するよう努力することが重要だと提唱しました。期待を高めれば、実績も上がるロビンスの「期待理論」の根底には、「人の行動は、その行動が定められた報酬につながるという期待と、達成される成果が本人にとってどれだけ魅力があるかによって決定される」という考えがあります。行動に対するモチベーションは、3つの変数の掛け算によって左右されます。その業務にどの程度努力すれば成果に結びつくかということで、途方もない努力が必要だとわかると、行動に対するモチベーションは上がりにくいものになります。あまりに努力の必要性がないルーチン的な作業であっても、意欲は出にくいことが想像されます。次の変数「成果」は、どの程度のレベルの仕事をすれば、望む成果が得られるかということで、言い換えれば、最終的に得られる報酬に結びつく可能性がどれだけあるかということです。努力を傾けたとしても達成しようとする業務が、目指すべき目標と異なる場合、モチベーションが上がることはありません。最後の「魅力」は、得られる報酬に対する魅力を表す変数です。努力を傾け、成果を上げることができるとしても、報酬に魅力を感じることがなければ、前向きに行動を起こすことは想定されにくくなります。目標がやる気を決める「目標設定理論」では、単に目標を設定するだけではモチベーションへの効果はなく、自己効力感をいかに高めるかという視点から、目標設定に必要な4つの要件が定義されました。それが、「目標の困難度」「目標の具体性」「目標の受容」「フィードバック」です。「目標の困難度」は、困難であるものの達成可能な目標がより自己効力感を発揮させやすいことに基づく要件です。難しすぎず、簡単すぎない、なんとか達成できるような困難度の目標が、努力を継続させ、伴って業績を生み出しやすいと考えられています。目標は、それが達成できるかどうか、また自身の進捗や成果を実感できるよう、数値や期間などで具体的に示される必要があります。これが「目標の具体性」です。定められた目標は、一方的に指示されるものではなく、自らがその目標設定に関わり、コミットメントしたものでなければ、自己効力感は生まれにくいものとされます。自ら率先して目標に関わる要件を「目標の受容」と言います。最後に重要な要件が「フィードバック」で、目標に対する達成度やそれに応じた成果水準を適切にフィードバックすることで、目標に対するモチベーションが継続的に維持されていきます。同僚など、他者に影響力を及ぼし、コントロールしたいという欲求を言います。人材と友好的な関係を構築したいと願う欲求です。この傾向が強いタイプは、他者から好かれたい、信頼を得たいという願望があり、人のために役立とうと努力する特性があります。・回避欲求これは失敗や困難な業務から逃げようとする気持ちの事で、こうした感情が強い人材は、成果としてあるべき目標を避けて通ったり、率先して行動するよりは、周囲に合わせる傾向が見られます。これらの人材は、チームの一員としては足を引っ張りかねない存在ではありますが、将来的にそうした部分を克服させることを目指して、不安要素を洗い出し、周囲から十分なサポートを行う必要があります。業務を「見える化」テイラーは、作業を目に見える形にし、科学的に作業の進捗や成果を管理することで、こうした取り組みを通して、作業員のやる気が刺激され、業務効率が向上することを示しました。各作業員が実施すべき作業内容を明確に定め、管理することが科学的管理法のベースとなります。タスクを明確にするため、テイラーはまず工場内の作業を細かく分解しました。それぞれにかかる時間をストップウォッチで計測する「時間研究」と、多数いる熟練の人材の動きを観察し、効率的に作業を進めるための「動作研究」を実施します。一つ一つの作業内容や手順をマニュアルにし標準化、全工程を「見える化」することが、テイラー・システムとも呼ばれる科学的管理法です。その他にも、出来高によって人材ごとに報酬を変える「差別出来高給」や、それまで管理者が企画から管理、執行までを一元的に行っていた体制を、職種ごとに領域を明確にし、それぞれの責任者を設ける「職能別組織」なども、科学的管理法の特徴です。「見える化」「標準化」「マニュアル化」など、いまでも耳にするこうした用語からわかるように、テイラーが進めた科学的管理法は、現代の業務管理の基礎を築いた研究です。「人間関係」でやる気向上メイヨーは、数値のみで人のモチベーションを管理することが当たり前になっていた製造現場に必要なことは、業務効率ではなく人間関係による動機づけだと主張しました。メイヨーが行った実験の1つは、「リレー組立実験」です。様々な条件を変えながら、2つの6名の作業グループに組立作業を行わせ、それぞれの能率に変化があるかを確かめるものでした。実験開始当初、これらインセンティブを変化させることによって、作業効率も伴って変化するとの仮説が立てられましたが、なぜかどのように条件を変えても、生産高が右肩上がりになるという現象が起きます。分析を通して見出されたのが、能率の向上が、環境要因の変動によるものではなく、実験が選ばれた少人数にのみに行われたことで、彼らに注がれた関心の目や、実験への参加意識の芽生え、また彼らのグループ内の連帯感の醸成が変化をもたらしているということでした。メイヨーは作業員に対して「面接実験」を行います。面接では、作業員からは業務に対する多くの意見や不満などが発され、しかもそれらは根拠のない思い込みや勘違いなどが多く、これらを意見として述べる機会そのこと自体が、彼らの満足度を高めることも明らかになりました。ホーソン実験を通してメイヨーが導き出した結論は、生産性を決定するのは、数値による管理でも、厳格な管理体制でもなく、職場にいる作業員同士で自然に作り上げられる仲間意識だということです。仕事での自己実現アージリスは、最初は未成熟な人材が次第に成熟していくにつれて起きる人間的な変化を「未成熟-成熟理論」としてまとめ、企業組織における人材管理に多大な影響をもたらしました。アージリスがまず手掛けたのが、組織において人が未成熟の状態から、成熟した状態へと成長することによって、人格にどのような変化が生じるのかというパーソナリティ分析でした。アージリスの集大成的な理論によれば、組織においては、人間の心には7つの次元で変化が起きると考えられています。人材を自己実現する生き物と捉えたアージリスは、企業組織において人材のモチベーションを高めるためには、一人一人がもつ職務や責任、権限を拡大し、各個人がより心理的に成功体験を得やすい環境やマネジメントを行う必要があると提唱しました。過去の評価から未来の評価へ圧倒的能力を指す「コンピタンス」という言葉は、元々は「環境と効果的に相互作用を発揮する能力」という意味合いで、1959年、心理学者ロバート・ホワイトによってもたらされました。置かれた状況や環境で適性を発揮するための能力を示す「コンピタンス」は、モチベーション理論にも応用され、現代における代表モデル、「コンピテンシー理論」として知られるようになりました。「○○ができる」で表現される能力を意味する「コンピタンス」という概念に着目したマクレランドは、能力ではなく、「○○している」という個人の特性を示す「コンピテンシー」の概念を取り入れます。「コンピテンシー」は、厳密には「職務や環境において、効果的もしくは優れた行動に結びつく個人特性」と定義されます。マクレランドが、「コンピテンシー」に着目した理由として想定できるのは、それまでの多くの人事評価制度は、「能力=できること」という結果部分に焦点を当てることが通例であったということです。「特性=していること」に焦点をあてる「コンピテンシー理論」は、日常的な行動を評価することから、将来的な成果へと結びつきやすいものと考えられています。行動は、先天的にもつ特性と、後天的に得られる知識やスキルによって作り出されるもので、コンピテンシー理論をわかりやすく言えば、「どう行動すれば、より実績が得られるか」のポイントを示したものだと言います。コンピテンシー理論の最大の特徴は、決まった特性を明示するものではないという点です。志を持って北海道拓殖銀行に入行。コンサルタント養成基礎講座に出向。就職したが、中小企業支援への想いは忘れられず、悶々とした日を過ごす。FP1級、宅建士を取得し、独立を意識する。55歳を機に三井住友信託銀行を退職し、札幌商工会議所の経営指導員を経て独立。若き入行時の志を現在実行中。-社員がうつ病になった時の対応。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。※サイト次回のコメントで使用するためブラウザーに自分の名前、メールアドレス、サイトを保存する。