サイトDODAの求人広告ライター/ディレクター、編集、CRMマーケティングを経験。2014年に組織開発/人材開発へ。2016年にパーソルホールディングス(旧テンプホールディングス)に出向・転籍。2017年より新規事業プログラム「0to1(ゼロトゥワン)」を担当。本記事の位置づけ新規事業担当者としては経験が少ないですが、以下2点を願い全5回の記事を書きます。(本記事は第2回目)・新規事業担当者のみなさまに少しでも役立つ情報を伝えたい・アントレプレナー、イントラプレナー、投資家のみなさまと新規事業創出について様々な仕組みをより良くするための議論・意見交換をしたい今や書籍やWebでは「社内新規事業の成功・失敗ノウハウ」のようなものは溢れているので、一般的なフレームワークというよりは、まさに現在進行形で実践中の内容をメインに生の情報をお伝えしていきたいと思います。新規事業の成功率が1000分の3(センミツ)と言われる中、正解がない取り組みですので、議論・意見交換の材料になれば嬉しいです。今回は絶賛悩み中の3つのリアルな悩みを記載します。考えるか?」「3最終審査通過後のフォローをどうするか?」の3つです。今現在、悩み中なので明快な解決策はまだありません。これから社内新規事業を考えるご担当者にとっては事前に考えるキッカケに、同じ悩みを持っている方には少しでも解決策を考える上での切り口の提供を、すでに良い方法で運営している担当者の方は...ぜひアドバイス頂けますと嬉しいです。アントレプレナーや投資家の方には一歩引いた目線からご意見などいただけると有難いです。そもそも新規事業の”新規”とは?まず1つ目。「新規事業」と簡単に言うけれど、「新規」という言葉の解釈はさまざまです。統一したいが、なかなかできない...という悩みです。これまで新規事業プログラムを進める中で仮説ではありますが少し「新規事業」を生み出すプロセスを整理してみました(下記、図をご参照ください)。最初の分岐は「世の中的or社内的な新規性」。「世の中的」はいわゆるスタートアップの得意領域となります。「社内的」は国内外にはビジネスモデル・製品・サービスとしてあるが社内ではまだない、という新規性。次は、「内製or外注(M&A)orオープンイノベーション」という進め方の分岐。弊グループは一度、「オープンイノベーション」をトライアルで実施しましたが、今は「内製」で自社社員だけでチームをつくって進めています。最後は、アプローチの分岐。「潜在ニーズor顕在ニーズ」となります。「潜在ニーズ(新規の課題)」へのアプローチであれば、解決策は自ずと新規性を帯びます。これはユーザーすら気づいていないケースが多いので難易度は高い印象です。「顕在ニーズ(既存の課題)」へのアプローチは、ニーズ把握までは比較的容易ですが、それだけでは新規性が弱いので解決策に新規性を見出す必要があります。ポイントは「ニーズはあるがビジネスとして出ていない構造的背景」をしっかりと考えること。書きましたが、それぞれのボックス内にはさらに細かい分岐があり、正直に言うとなかなか明確に「新規事業とは?」を定義できていません。何をKPIとしてベンチマークし、継続・撤退の判断をいつするのかといった“新規事業戦略”を練るかも大きな論点となります(成熟したビジネスモデルを持つ既存事業と新規事業では、成長曲線も異なるケースがあるのでなかなか悩ましいところです)。バランスをどうとるのかという点です。