管理職(課長、部長)の役割を考えてみる。(課長、部長)の役割を考えてみる。管理職(課長、部長)の真の役割は「人材育成」です。ハローワーク(職業安定所)で、担当官から求職者に対して「どのような仕事が出来ますか?」と質問され「部長ならできます」と回答する求職者が実在したとか都市伝説とか。私の想像では、実在したのだと思います。そのような回答をした方は、さぞかし人材育成に自信がある方・部下の育成実績が豊富な方なのでしょう。価値を向上させることなのです。セミナー(勉強会)で伝えたところ「そんなことしたら、部下が私を追い越してしまうではないですか」とあまりにも肝っ玉の小さな発言をされた管理職の方がいらっしゃりあきれたことがあります。稀に前述のような発言に遭遇します。前述のような負のサラリーマン根性丸出しの意見に対してドン引きしたのは私よりも他の出席者の方々(社長や経営層)でしたが。話を元に戻しましょう。即刻、管理職は辞退すべきです。人材育成や部署管理ではなく、プレーヤーとしての作業を求めているだけだと思います。プレイングマネージャーである、部長、課長に対して、マネージャー業務を省いた作業者としての価値を見出しているだけなのです。したら、代わりが存在するのではないでしょうか?もう一度言います。価値を向上させることなのです。人材育成項目を入れるべきなのです。人材育成が実現できたという成果について賃金制度で手当てを支給すべきでしょう。何を基準に「人材育成が出来た」と評価するのかを明確にする必要はあります。人材育成の手法がわからないのです。理解していないのです。人材育成が実現できる人事評価制度の導入が必要なのです。人材育成が実現できる人事評価制度とは?「人材育成のための人事評価制度」と謡っておきながら人材育成について理論的に回答が出来ない場合が多いのです。「人材育成ができる」が必要です。・たまたま人材育成ができた・結果的に人材が育成されたであり、再現性がありません。人材育成が出来たということなのです。人材育成のPDCAを廻すことなのです。人材育成の再現ができることなのです。人材育成のノウハウが蓄積でき人材育成の仕組み化・標準化ができるのです。「人材育成ができる」にしなくてはならないのです。・評価項目:部下の育成のための手法が仕組み化できたかを「評価項目」に設定すべきですね。「部下の育成のための手法が仕組み化できたか」も評価項目に加えるべきなのです。両方とも重要なのです。以上、管理職(課長、部長)の真の役割をご理解いただけましたでしょうか。重要な役割は部下の育成なのです。そのことを人事評価制度や賃金制度にも含めていきましょう。最後までお読みいただきありがとうございます。手法」(日本法令)等がある。)セミナー・勉強会」の講師を160回以上努め、社長・経営層の延べ受講生1600名以上。自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。chevron_rightブログ。