買い取り条件で納品したはずの商品も、売れなければ返品を受けてしまう。営業部門は少しはお客の身勝手も怒れよ。生産計画など立てようがない。つくればよいと言うことになっている。それを鵜呑みにする事を繰り返している。発売した途端にクレームの連続で、当然売れない。不良在庫をさらに増やすような始末である。商品アイテムが増えると、在庫の管理もさらに行き届かない。実際、工場や倉庫の奥にいけばどんどん問題点が出てくる。とったような顔をする営業がいるから、倉庫は欠品のないよう多めにつくって在庫の山になっている。工場の中も仕掛品や資材の在庫が散在している。骨業者では、工場の一角が残材置き場で占められていた。なっていて取り出すことができない。工場はごみ捨て場と化していた。やっていることが高度成長時代と何ら変わらないのである。読者の皆さんの会社でも同じようなことが繰り返されていないだろうか。嘆く前に、商品アイテムを絞り込むことと、在庫の削減が必要なのだ。M社では嫌がる営業部長に製造の責任者になってもらった。間に変えてしまったのである。管理というのは、製造がわかるかどうかではない。革新はベテランよりも素人のほうが向く、それほど時代が変わってしまったのである。回収遅いお客様から早く売掛金を回収する、そして買掛金は売掛金を回収した後に支払えばよいことは皆さん、充分理解している。・そんな事をすれば売上低下の要因になるとの思い込みがあるからです。色々な業種がありますが、建設業は特に回収の悪い業界ですね。(2)実行予算が計上される。(4)+(5)の合計が(6)となり今月の支払高である。(7)はよって(3)の前月までと(6)の支払高となり、月末迄の支払総額となる。(8)には前月末の回収入金高が記入される。よって逆転していれば今月分の材料支払も業者への支払いも止ってしまう。着手金33%、中途受取金33%、完了後33%が徹底されている。癒着はできないのである。「キャッシュファースト・ベイファースト」である。そこまで徹せられたのも平成始めのバブル崩壊による建設不況にあった。15年間の年月を重ねて最小年商の25億円に下げ、今日のような姿になった。1、支払いの遅いお客様とはやらない2、徹底して実行予算の厳守、儲からん仕事はしない3、回収もしていないのに材料費、工事代は支払えない経営感覚の植え付け4、下図の一覧表による徹底した管理マネジメントの仕掛けと仕組みをつくった。大将たる者は、よく位を出でて分を犯す副将を斬らば難しからず。ビジネス・クリニック経営環境は日々激変している。社長は、どんな変化にもビクともしない、強靭な利益体質を持った会社を造らなければならない。「儲かる会社づくり」の指導歴40年以上。オーナー企業の経営に熟知した実力コンサルタント。人件費は、B/S(貸借対照表)の隠れ資産です。義を見てせざるは、勇なきなり。経営コラムや教材の最新情報をいち早くお届けするメールマガジンを発信しております。ご希望の方は下記よりご登録下さい。経営コンサルティング。