趣味:クラシック歌唱、サックス・フルート演奏。日本の会社組織は通常、「社長-役員-部長-課長-係長-社員」といった役職で構成されたピラミッド形の組織となっている。このような組織形態が誕生したのは「フランス革命による近代国民国家が成立した19世紀ごろの軍隊に起源がある」と言われている。中世の時代の戦争は騎士階級や傭兵(ようへい)など戦闘のプロ集団によって行われてきた。ところが近代国民国家の成立により中央集権に基づく徴兵制が可能になると、初めての国民軍がナポレオン・ボナパルトによって創設される。この時代の銃器・大砲などの兵器の発展が戦争の近代化を加速させた。国民軍は小隊・中隊・大隊と組織化され、隊長の下に組織的に動くようになる。「戦争に勝利する」という単一目的のために、さらに「全員が生命の危険にさらされている」という極限状態の中ではピラミッド形の整然とした軍隊組織が最も効率的に機能したに違いない。して軍隊で活用されたピラミッド形の組織が一般社会でも使われるようになる。社会的富の源泉になってくると、このピラミッド形組織はその機能を有効に生かせる。「生産物の産出を最大限にする」という単一の目的のために、工場内の共同作業という緊張状態の中でこの軍隊型組織は有効に機能してきた。この組織の特徴的なことは、トップダウン方式の命令・伝達方式にある。◆「ジャパン・アズ・ナンバーワン」で油断ところが、この形式の組織に改良を加えたのが日本的会社経営である。生産現場で議論し、最良の方式を見いだしてから全員で生産に向き合う。最初に全員で議論をしていれば労働者たちの製品や生産方法への理解も深まり、生産活動がより効率的になる。これはホンダの「ワイガヤ」文化に代表される。生産の途中でも製品などに不良が出ればすぐに生産ラインを止め、問題点をみんなで議論し解決を図る。トヨタ生産方式の「自働化」も日本独自に開発され採用されてきたものである。した日本型経営手法は元々、階級社会の風土のある欧米では育たない文化である。欧米のトップダウン方式の指令系統に対して、ボトムアップで生産管理を行う日本方式は製品品質や効率性の側面で欧米諸国を凌駕(りょうが)し、いつしか「ジャパン・アズ・ナンバーワン」なる言葉に酔いしれてしまった。ボトムアップ方式の指令・伝達方式がいつの間にか経営者の経営責任を希薄にする。加えて元々あったピラミッド形の組織も形骸化し、少しでも評価が高かった人は上位職へと昇進させる。いつしか兵隊を持たない小隊長や中隊長がたくさん出現してしまい、日本の会社組織の効率性は完全に崩壊してしまったのである。一方で、日本人が「ジャパン・アズ・ナンバーワン」で浮かれている間に世界の中でゲームの理論が変わっていたが、これに日本人は気づかなかった。IT(情報技術)やロボットによる生産革命と世界的な企業の資金調達方法の変化である。した環境変化を上手にとらえ、韓国や中国の企業は安定的で柔軟な資金を市場から調達し、積極的にロボットやAI(人工知能)技術を導入することにより省人化を図っていく。一部の産業においては、無人化工場の実現により従来の軍隊型組織が必要なくなってしまった。日本人の中にも、京セラ創業者である稲盛和夫氏のように新たな経営手法を編み出した人がいる。稲盛氏は会社内を小集団化し、それぞれの小集団に収益責任を持たせた。いわゆる「アメーバ経営」である。各組織やそこに属する人々の役割を明確化し、収益責任を課すことによって各人のモチベーションを生み出すことを目指した。時代を先取りした画期的な手法であった。稲盛氏は、京セラ在職時から自分の経営手法を著書にしたため、若手経営者の勉強会「盛和塾」を開いて啓蒙に尽くした。皮肉なことに稲盛氏の教えは現在、中国の経営者たちから大きな支持を得ており、中国経済発展の隠れた原動力になっている。このことを考えていくために、これまで3回にわたり提言してきたことを以下に再度整理してみよう。コンサルタントに経営を丸投げ。日本型雇用慣行の居心地の良さに慣れた従業員も安定した雇用に執着1990年代の経済バブル崩壊以降「失われた30年」と呼ばれる時期を過ごしてきている日本社会はこうした環境変化に対応できなかったからである。◆「よく働き実績を上げてきた人」が報われるためにこうした状況分析を踏まえたうえで、日本企業が導入しなくてはいけない人事制度の骨格は以下のとおりだと考える。経営者は各部署の役割を明確化するとともに基準人員を設定する。この基準人員に基づいて監督者数(役職数)も決定する。年功によって監督者に昇進させる慣行を廃止する。業務ごとの標準賃金を設定する3.毎年の給与額の決定は原則業績のみで評価する年功給与は完全に廃止し、毎年の給与は標準賃金プラス業績評価で決定する。標準賃金は労働市場の動向で数年ごとの見直しが必要。会社の業務内容に応じて役職者(マネジャー)の数をあらかじめ決めておく。マネジャー数は業績の伸長がない限り増加させない。マネジャーの資格はその人の能力と人質によって決定され、業績や年功は反映させない。マネジャー職にある者は、その対価として給与とは別に相応の対価を得る。マネジャーが管理する要員は原則10人以下とする今回提案した新たな人事制度は「よく働き実績を上げてきた人」にとっては正当な報酬が得られる歓迎すべき制度となるだろう。「若い」というだけで低賃金を強いられてきた人の救済になる。一方で、終身雇用制の下で「働かないでも給与を得てきた人」にとってはきわめて厳しい制度となる。した課題に対して「セーフティーネット」の観点から、会社はどのような策を講じていくべきなのか次回考えてみたい。(required)ウェブサイト次回のコメントで使用するためブラウザーに自分の名前、メールアドレス、サイトを保存する。Reserved当サイトは利便性向上などのためcookieを使用しております。