金川顕教(かながわあきのり)あっきーこんにちは、あっきーです!世界の時価総額ランキング1位.アップル2位.マイクロソフト3位.アルファベット4位.アマゾン5位.テスラ6位.メタソフトウェアやプラットフォームに強みを持つ企業が上位に並びます。共通するもの人材や知財などの無形資産から価値を生み出していること→源泉は人的資本、つまり人間の持つ特性や能力2005年のランキングと比べると、有形資産に強みを持つ製造業や金融業の後退がよくわかります。日本ではアップルやアマゾンがような企業が生まれないのか。多くは、設備や建物、現金などの有形資産に偏っているしかし今、日本の企業も「人的資本経営」へと大きく変革する必要があります。事業には、人の力によるイノベーションが必要です。投資家:人に投資しない企業を「未来の大企業」とみなす個人:働く意義や自己成長のない企業から出ていく社会:人の多様性を尊重しない企業を見放すこうした変化の中で企業が求めているのは、人的資本を生かせるリーダーです。人的資本を生かすのは、「自分が最強だ」と言う強いボスよりも、「みんなが必要だ」と言い切れる、ある意味弱いリーダーです。これから企業の価値を採用するのは、リーダーのチーム経営力です。モコということは日本にはこういったリーダーが少ないんだね。このブログでは、人生を変える人的資本の活かし方を7個解説していきます。このブログを見てスキルの身につけ方についてよくわかった、キャリアを考えるきっかけになったという人は、コメントください。Contents人的資本とは何か人的資本の活用では、人の能力にフォーカスします。それも、超具体的にです。具体的に✖️営業が得意とか、管理職の経験がある→ふわっとした評価ではない◎営業でもアポイントを取るのが得意なのか、優れた資料を作るのか、高確率で案件を獲得できるのかまで分解するモコすごく細かいところまで見るんだね。チームとして結果を出すために能力を組み合わせます。営業では売り上げアップが目的です。アポが得意な人、顧客管理が得意な人、クロージングが得意な人など、多様な個性を組み合わせて、より目的を達成しやすいチームを作ります。成功のカギは、現場のリーダーにあります。人的資本を活かせるリーダーは、極めて大きな価値を持ちます。効果的に活用することで目的が達成されるあっきーこうやって見るといかに人的資本が大事かがよくわかりますね。野球に例えると、ヒットやホームランを打てるという派手な個性を持つ人だけでなく、出塁率が高いなど、地味だけど役に立つ価値を見いだすことが大切です。このような価値をゲームの中でうまく活用して結果を出すのが、人的資本を活かすということです。これをしっかり理解してください。人的資本経営が注目される理由なぜ、今になって人的資本経営が注目されるのか。理由3つ1.社会からの要請2.企業の戦略的必要性3.個人の価値観の変化1つ目.社会からの要請きっかけ2018年に国際標準化機構が発表したガイドライン⇨企業がステークホルダーに対して、自社の人的資本に関する報告を行う際の指針として、11の領域と58の指標が示された内容は要するに、企業に対して「人的資本をどんなふうに活用しているか外部に示してください」というものです。背景には、非財務情報への関心の高まりがあります。今や企業価値の増減は、社会や経済の状況、そして優秀な人材の雇用など、財務諸表のどこにも書いていない情報が重要になってきています。目に見える数字以外に注目が集まる時代になってきたということですね。このうち経営戦略と事業戦略は、これまでどの企業もそれぞれ策定してきていました。人的資本経営が注目されるようになった今、それらに加えて人材戦略がクローズアップされています。無形資産を生み出す優秀な人材を確保しなければ、事業を継続し、価値を創造し、成長し続けることができないです。以前は多くの収入を得て、様々な消費財や耐久性を手に入れることが働くモチベーションになっていました。近年の働き手は経済的、物質的な豊かさだけでは仕事を選ばないです。etc...企業側は、こうした働き手のニーズの多様化にきめ細かく対応する必要があります。モコ時代が変われば求めるものも求められるものも必然的に変わってくるんだね。以上の理由から、近年は人的資本経営が注目を浴びています。このブログでしっかり学んで、人的資本を活かせるリーダーになってください。Officer)チームマネジメントオフィサー」と呼んでいます。TMOはチームのリーダーですが、メンバーとは中間管理職のような上下関係ではなく、むしろ対等な相互関係が基本です。大手企業の中には、優秀な若手を子会社や関連会社で経営幹部として出向させ、経営人材としての経験を積ませるケースがよく見られます。TMOはそれと同じことを社内の部門レベルで行います。キャリアとは社内のポジションとほぼ同義語でした。社内のポジションを社内のメンバーと争う前提であれば、上司にアピールするなど社内政治が重要になります。→特定の企業、特定の組織でしか通用しないものではないプロスポーツチームの優秀な監督はいろいろなチーム渡り歩きながらキャリアを磨きます。TMOに必須なのは「チーム経営力」です。本書ではチーム経営力を次の7つの能力に分解しています。チーム経営力7つ1.キャリア支援力2.強み発見力3.仕事アサイン力4.チームビルディング力5.人材獲得力6.オンボーディング力7.全体俯瞰力この中から4つを厳選して、それぞれ必要なスキルを解説していきます。最初は、チームメンバーのキャリアをサポートするキャリア支援力です。平社員から係長、課長、部長へと昇進していくことがキャリアと同一視されていました。この日本型雇用システムはバブル崩壊後に大きく変化しました。そのため、キャリアに対する考え方も変えていく必要があります。→「お任せ型のキャリア」:会社に任せておけば何とかしてくれる現在→「自立型のキャリア」:一人一人が自分で考えて組み立てていくそんな中、メンバー一人ひとりの人的資本を高めるためには、本人が「自分の能力とキャリアを高めたい」と思うことが大切です。そのスタートラインに立ってもらうためにキャリア支援力を磨く必要があります。本人にやる気がないと意味がないのは当然ですよね。大切なことキャリアに対しての自発性を引き出すことそもそもキャリア支援とは、現状と目指したい姿とのギャップを本人が埋めていくのをサポートすることです。多くの人が目指すのは「心理的成功」です。具体的に:望むスキルや経験などが得られていたり、ワークライフバランスなど自由度がある働き方ができている状態モコ働いてて幸福考えられなかったら意味がないよね。「キャリア」という言葉が嫌いでも、「幸福感や充実感を得られるように支援する」と言われて反対する人は少ないです。このように目指したい姿に対する考え方を変え、本人が自発的に取り組みたいと思うように設定することが大切です。ポジションは運の要素もあり、本人がどれだけ努力してもコントロールできない要素があります。幸福感や充実感は自分が意識的に取り組めばコントロール可能なものです。このこと自体がキャリアを進めるエンジンにもなるので、ポジション以外の目指したい姿を具体化し、それに向けて発進していってください。同様に人的資本経営においては、各自が自分の強みを把握し、それを最大限発揮することが必要不可欠です。「あなたの強みはなんですか」と聞かれて即答できる人はあまりいないです。人は誰しも、自分が知っている知識や経験は話せても、それが強みと言えるかどうか理解できていないです。これはチームのメンバーについても当てはまります。多くのメンバーは自分の強みが何かよくわかっていないです。チームリーダーであるTMOが見つけてあげることが重要です。大切なこと漠然と良い悪いの印象で考えるのではなく、強みを具体的に分解すること例えば、メンバーを「論理的かどうか」「コミュニケーション能力が高いか低いか」といったレベルで把握しているだけでは、人的資本を伸ばすことはできないです。具体的に、粘り強く考え続ける知的体力があるのか、問題そのものを見つけるのが得意なのか、情報の収集や整理をスピーディーにできるのか、などによってチーム内で適した業務や役割は変わってきます。このようにメンバーの強みを具体的に把握するためには、事実関係を深く掘り下げることが大切です。...・状況:Aさんが難易度の高い業務を完璧にこなした。それを可能にした要因は何か?・結果:自分から先手で関係者を巻き込み味方にしたのが功を奏した→「先を見てリスクを読む力がある」「積極的に人を巻き込むことができる」という強みを具体的に定義できる・マインドや姿勢を分析→「仕事に対して当事者意識があり責任感が強い」といった特性が見えてくるまた、弱みから考えることも大切です。大胆に行動できるという強みは、細かな点で抜け漏れがあるという弱みにつながります。このように場面によって強みが弱みに、弱みを強みに変わることがあります。強みはなかなか把握しづらいですが、弱みは比較的見つけやすいです。弱みをきっかけに強みを探るやり方もぜひ意識してみてください。近年の働き方としては、TMOが常にチームを引っ張るわけでなく、メンバー一人ひとりの個性や能力を引き出し、強いチームを作っていく必要があります。必要なスキルは、手取り足取り教えるのではなく、ストレッチな仕事を見極めて付与することです。人材育成やマネジメントの分野でよく言われるのが「70対20対10の法則」です。中でも最も重要なのは経験、つまりどのような仕事をアサインするかです。そのためには、本人の強みが発揮できて、かつ本人にとってできるかできないかギリギリできるような仕事を見極めてください。これを本書では「ストレッチの仕事」と表現しています。難しすぎる仕事では挫折して負の経験になってしまいます。いって易しすぎる仕事では手ごたえが感じられないです。そのため、事前の目標設定と、仕事を任せるときの理由の説明が不可欠です。「将来、右腕になって欲しいから」などと丁寧に説明してください。「この仕事はどうだろう。チャレンジしてみる?」と本人の意向を事前に確認するのも大切です。これをないがしろにしたままでは、プレッシャーを感じてハラスメントと受け取られる可能性があります。不安そうな表情であれば、しっかりサポートして、チームの心理的安全性を向上してください。全体俯瞰力かつての中間管理職:ピラミッド組織の中間を支える存在であり、経営視点を持つ必要はほとんどなかった現在:経営層のみならず各部門、部署の管理職にも全体俯瞰力が求められるメンバーそれぞれの強みや意向、制約条件などをスピーディーに捉え、それぞれのパフォーマンスを最大化し、チームとして結果を出していく。プロスポーツにおける監督と同じ役割です。組織の方針を理解し咀嚼することです。人事制度は会社によって違いますが、だからこそ「なぜこの人事制度なのか」を自分なりに理解し、メンバーにわかりやすく説明して動機付けすることが求められます。多くの管理職は、これを理解できていないです。上位方針にはそれが策定された背景やプロセスがあり、経営トップの思いが込められています。大切なこと・様々な現場の状況や直面する課題、そしてメンバーの顔ぶれなどを踏まえながらチームのリーダーとしてどのように理解して咀嚼するか。仮にそこや矛盾があっても、それをなんとか乗り越えていけないか、考え続けること・戦略や計画、指示等をそのまま受け取って対応するのではなく、こちらからも上位の期待値を調整すること経営トップや直属の上司が、自分のチームに対して何を求めているのかを把握するのは当然ですが、これには業績目標のような数値だけでなく、人材育成など非数値的なものもあります。TMOとしては会社や上司の意向を捉えつつ、特に数値以外の部分について、チームのビジョンや目標と照らし合わせて、期待値の調整を行うことが重要になります。メンバーと今後のキャリアや業務の進め方について対話するのと同じように、経営戦略や人事戦略を理解し、上位者と対話するスタンスを持ってください。ポイント交渉する直属の上司のさらに上、つまり自分から見れば2ランク上の視点を持つこと2ランク上の上司の思考方法や問題意識があれば、直属の上司との期待値調整もスムーズにできるようになります。これからは意識してみてください。モコ最初から2ランク上が厳しければ1ランク上から始めてみてもいいかもね!最後に、人的資本を活かすために大切なのは、メンバー自身が早い時期からTMOに求められる能力を理解し、上位の視座を持つことです。視座を備えることでメンバー一人ひとりが自立し、メンバーとしてより良い状態を作ります。そのような状態が自律的な組織を生み出すことになります。高い視座を持てる人材を目指してください。今回の解説が勉強になった、モチベーションが上がったという人は、コメントください。ある有限責任監査法人トーマツ勤務を経て独立。300社を起業、300人の「稼ぐ経営者」を育て上げる。1人でも多くの人に読書の大切さを伝えるために「YouTube図書館」の運営及び執筆活動を開始。動画再生数は2,642万回を突破(2022年6月6日時点)。累計部数55万部以上。タイ、ベトナム等、世界中で翻訳出版されている。「早期退職」「リストラ」という言葉を聞いて、ぎくりとする人もいるかもしれないです。人は70歳が見えてくると、過去に目が向くようになります。人生100年時代で考えると、50歳は人生の折り返し地点です。今後、中高年の学び直しの必要性が高まります。