「優秀な若手ほど辞めていくんです」セミナーに参加された大企業のCIOを訪問した際に、苦笑いしながらおっしゃっていました。運用、保守で手一杯になっている人材の高齢化が進み、数年後の「定年問題」を控えている全体のモチベーションが低いその結果、優秀な若手が辞めていくそうです。この話が1社だけなら個社問題となりますが、2社、3社と立て続けに同じ相談を受けたので、ちょっと恐ろしくなりました。キーワードは「高齢化」と「若手流出」。このまま進めば、IT部門が崩壊することは火を見るよりも明らかです。大企業ほど、運用・保守部隊が大きくなります。運用・保守にはノウハウが必要です。長年やればやるほど、ノウハウが蓄積されて、対応が速くなります。50代のベテランにもなると、その対応は「神がかり」というほど、即時対応が可能になります。そのようなベテランが多くなると、どの部門からも信頼され、全社的に問い合わせが殺到するようになります。大企業ほど社員の数が多くなるため、問い合わせも非常に多くなっていきます。IT部門は増員して対処しますが、追い付かなくなります。デジタル改革」など他の役割が後回しになり、目の前の「緊急の問い合わせ」に忙殺されていきます。このような状況に、優秀な若手はどう思うのでしょうか?本当に優秀な若手は、大きな野望を持っています。自己成長したいもっと大きな仕事がしたいもっと社会に貢献したい神がかった問い合わせ対応をする先輩を見て「すごいなぁ」とは思うものの、違和感が芽生えていきます。若手はキャリアパスに敏感です。将来性の志向が強いため、「自分はもっとやれる」「自分の居場所はここではない」という気持ちが強くなり、最終的には辞めていきます。本当に優秀な人材は、運用・保守に留めておくことはできません。すれば良いのでしょうか?そのような人材こそ、「プロジェクトマネジメント」の役割を与えるのです。IT」を高度な次元で融合し、会社の発展に直接貢献できます。経営層や業務部門に「感謝」され、「期待」されることが、優秀な人材への「最大の報酬」です。大きなやりがいをもって、モチベーションは自発的に高まっていきます。IT部門としての組織戦略IT部門の組織設計を行う場合、運用・保守の比重を高くしすぎないことです。必要な機能ではありますが、場合によってはアウトソーシングも活用し、そこが「主力部隊」にならないようバランスをとる必要があります。比重を高くしてしまうと、全社的に「下請け部門」や「雑用部門」としか見られなくなります。全社的に重要な役割を任されたり、相談を受けたりすることができません。他部門に対してコンプレックスを抱え、「受け身の姿勢」がさらに強くなってしまいます。終日、問い合わせやクレーム対応に追われ、モチベーションが低くなり、キャリアパスに不安を覚えた若手が流出していきます。ベテランだけが残り、後継者が育たず、定年問題が深刻になります。これらを回避するために、まずはIT部門が「プロジェクトを得意」とすること。PMやPMOの役割を常に確保することです。優秀な人材をとどめておきたいなら、それに見合うポジションを「先」に確保すべきです。そのために、IT部門の責任者は、必ず「トップマネジメント」でその役割をねじ込んでおくべきです。経営層や業務部門のトップと交渉して、IT部門が常にプロジェクト体制に組み込まれるように話をつけておくのです。貴社のIT部門は、積極的に「プロジェクトマネジメント」の仕事を取りに行っていますでしょうか?関連コラム第19話:情シス/IT部門の役割を再設計できないと下請け部門になる?第14話:情シス/IT部門にとってRPAがハンマーになっていないでしょうか?第13話:情シス/IT部門がTo-Be検討で攻める役割とは?コラム更新情報をメールでお知らせします。こちらからご登録ください。昇平IT部門の育成・強化を専門とするコンサルタント。ITプロジェクトの企画から導入・保守までの全工程に精通し、そのノウハウを著書「システム発注から導入までを成功させる90の鉄則」(技術評論社)で公開している。>>著書の詳細は、こちらをご覧ください。USお気軽にお問い合わせください。Reserved.ホームサイトマップ。