グループは、業績アップ・マーケティングに強みを持ち、成長戦略のサポートを行ってきました。い換えれば、攻めと守りの両輪をサポートできるのは、船井総研の独自固有の長所と言えるでしょう。2徹底的に顧客に寄り添うコンサルティングスタイル中小企業の経営において、金融機関からの借入は必要不可欠なものです。多くの金融機関が自行の経営・業績維持のための融資を実行し、必ずしも顧客本位のサポートができているとは言い難い状況です。その結果、資金繰りが悪化し、本業の調子が良くても新規の事業への投資ができずに、困っている経営者も少なくありません。我々は、あくまでもクライアントである企業の側に立ち、経営者のやりたいことを、『早く・ローコストで安全に』実現するサポートを行っています。企業における財務戦略は、資金繰りや資金調達だけではありません。日本の中小企業において大きな課題となっている事業承継、成長のためのホールディングス化、さらにその先のIPOなど、Financeは企業経営の核となるものです。本来金融機関が行うべき融資先への資金繰りサポート(コンサルティング)も求められています。これらの、財務コンサルティングを核とした、様々なコンサルティング(事業承継、ホールディングス化、IPO支援、金融機関向けの財務コンサルティング付加支援)を行うことで、グレートカンパニー創りをサポートしていきます。ジェイカス株式会社リーマンショックによる売上25%減も乗り越え、12億超まで売上を伸ばしたロジスティクス企業、ジェイカス株式会社。当時、資金繰りに綻びが生じてきたことから、課題と向き合うべく、代表取締役の加賀澤一氏は財務の改善に手をつけました。持続的な経営のための財務改善と、社内へのマインドチェンジ促進。その考えと取り組みを紹介していきます。手元に資金が残らない2008年のリーマンショックには当社も苦しみました。前年に約4億円あった売上が1億減。創業初期から付き合いのあった地元の信用金庫の支援を受け、30名いた社員を守るためにも、極端な時には他の支払いを止めてまで、銀行返済を優先。これが「返済するために借りる」悪循環のもとだとは思わず、滞ればすぐ危機に陥ると勘違いしていたからです。当社は財務を私一人が担当し、私の言わば「勘ピューター」でどうにか回していました。売上もリーマンショック前に戻るどころか、10億超まで伸びました。その頃から、実態にズレが生じてきたのです。当時は年間3,000万円の利益の中で、8本の融資が動いている状態。毎月、計360万の元本返済です。売上を伸ばして利益も出ているのに、通帳には資金がない。しんどくて、やっていられないと思うときもありましたよ。それでも売上の伸びは、経営者には癒し。社内でも成長ビジョンとして50億まで売上を伸ばしたいと話していました。社員から、そのステップや資産を聞かれてもあやふや。実際のところ資産やキャッシュがどのくらいあるのか、何を見たら分かるのか理解できていなかったのです。財務の仕組みはすべて図でイメージするそこで、本格的に勉強を始めたのが2016年。私はそもそも数字が苦手。細かい数字までは分かりません。あるとき、図でイメージすることを学ぶと、驚くほど頭に入りました。それまで、分かっていたつもりの、キャッシュと返済金の差が手元資金になるという当然の原理も、実は分かっていなかったことも知りました。当社の課題は結局のところ、キャッシュフロー。キャッシュフローの視点で、利益を生むか生まないかを見直しました。そこで、本社の土地建物を売却しました。金融機関も全て変えました。長くお世話になった金融機関を変えるのは躊躇しましたが、会社の中身を良くすることが第一でした。4行との付き合いが始まりました。効果が大きかったのは、それまで証書貸付しかなかったところに当座貸越を作ったことです。