余剰在庫ビスネスとの出会いは1989年に日本経済新聞の記事を見たときからです。当時私は、勤めていた出版会社で、開発課長として新規事業を探してくる仕事をしていました。今では考えられないですが、バブルの最中でしたから特に明確な指示も無く、「まあ、何か探せ」という気楽な立場でした。仕事でアメリカに行きたいという一心から、「アメリカ発の新ビジネス」で面白そうなものを徹底的に探しました。日本経済新聞の記事に出会ったのは、着任してさほど時間は経っていなかったと思います。アメリカで余剰在庫と広告媒体を交換するビジネスがあり、非常に大きな市場になっているという記事でした。社長に視察に行きたいと稟議を上げたところ簡単に許可はおりました。慣れない英語を使い電話で数社にアポイントを取り、1週間程の出張へ出かけました。今から思うとこの時のアメリカ人との出会いが私の仕事感を根本的に変えたと思います。中小企業の一若社員をおそらくただ「なんか知らないけど一生懸命」というだけで、数百人の企業のトップ(CEO)が気軽に会ってくれ、どのCEOも「じじゃ彼にも会っとけよ」と言って、その場で同業他社のCEOのアポ取りをしてくれました。結局その後、社長も渡米し、会った中での最大手と組んで日本でビジネスを立ち上げました。それなりに立ち上がったのですが、色々な困難にぶつかりました。私が唯一の発案者だったのですが、結局、多くの人間が異なった思いで事業に関わり、常にモヤモヤした気持ちの中で、仕事は不完全燃焼でした。1997年12月、38才で出版会社を退職しました。ビジネスを立ち上げる!とにかくもう人に指示されて仕事をするのはいやでした。考えても私の考えの方が正しいと思っていました。いう仕事がしたいからと言って退職したわけではないので、同じビジネスをやる以外に選択肢はありませんでした。その後このビジネスを立ち上げるために、他のアメリカの余剰在庫ビジネスの会社に、無収入で厳しい中、業務提携を結ぶために何度もニューヨークへ足を運びました。日本側のビジネスパートナーが途中で不参加を表明するなど苦戦を強いられましたが、最後は米社の担当者の温情を見せて(本心は提携したくなかったと思う)、12ヶ月以内に実績を出せという条件でビジネスがスタートしました。事業開始時は、日経の朝刊の1/4P程の大きな記事が出るなどマスコミにも注目されました。資生堂・ロート製薬などの大手メーカーは発足当初からの取引ですが、彼らはその日経新聞を見て取引を申し込んできました。結局その後、米社の業績が思わしくないは、提携のメリットが全く出せずで、アメリカ式のビジネスモデルは10ヶ月で破綻し、資金的バックアップのあった提携は解消されてしまいました。日本側は私1人だったので、1人取り残される形になりましたが、面白いことに提携を解消された途端に業績が急上昇しました。社員2名と3人の時代が続く3Sは、その後少しづつコンセプトを改良しながらも一貫して現在のような独自のコンセプトを貫き、高く評価されてきました。取引先メーカー・取引額は常に増加していましたが、社員を急激に増やすことに躊躇があったので、社員は男性の営業1名・女性の事務1名で総員3名という時代が創業7年目まで続きました。社員を10名に増やそう社員2名3人で、売上が2億、3億と増えて行き非常に効率的でしたが、このままでは将来性がないと思い、社員を一気に10名に増やすことにしました。これが非常に大変でした。思ったイメージの社員が採用できないし、なかなか社員が定着しないのです。思い返すとこの時期は、どの会社も景気が良く、求人倍率が高いので採用活動が非常に難しかったのです。10名の社員の定着が図られたのは創業11年目でした。社長が実務から手を引き、長期的に繁栄する会社にしよう創業11年目に社長が100%実務から手を引こうと決断しました。長期的な展望は無く、無我夢中で起業し成長させてきた会社ですが、気がついてみたら社員・仕入先メーカー・商品の提供先など当社を基盤に生活をする人や、当社の事業・サービスに期待する方が非常に増えてきました。この会社・事業を半永久的に続ける使命があると考えるようになりました。その為には社長が実務から手を引き、社員が企業理念を理解し、社長がいなくとも未来永劫会社を持続的に成長させなくてはいけないと思いました。経営計画書に従った経営をする第12期より経営計画書に従った経営をすることにしました。経営計画書の理念と根幹は社長が作りましたが、各部門・各事業の数字とスケジュールは幹部社員以下の社員で作成しました。経営計画書に従った経営をし、社長が細かいチェックをしなくとも日々の業務が遂行できることを目指しています。こんな人|採用に関する社長メッセージ|。