基盤事業での高付加価値販売が収益力向上に結実2018年度の連結売上高は1兆591億円(前期比2.7%増)と、前期に引き続き増収となりました。為替影響を除いた実質ベースでは4%の増収でした。利益面では、新規事業の収益化に遅れが生じたものの、基盤事業の増収と高付加価値販売による粗利増が寄与して営業利益は624億円と前期比16.0%の増益となり、親会社の所有者に帰属する当期利益も417億円(同29.3%増)と、リーマンショック後の最高益を更新しました。おける着実な事業成長」の2点に注力しました。基盤事業については、オフィス、プロフェッショナルプリントの各事業において、お客様に密着して現場のワークフローに内在する本質的な課題を洞察し、解決に導くという付加価値型提案を推進し、粗利率向上につなげることができました。プロダクションプリントユニットが営業利益率10%を超えるビジネスユニットに育ったことは特筆すべき成果だと捉えています。基盤事業の収益力向上には、中国・インド・ASEANといった成長市場のポテンシャルに早くから着目し、投資を続けてきた地域戦略も大きく寄与しました。当社が50%を超える圧倒的なシェアを獲得している国もあり、地域の文化や市場特性を分析し、それぞれに最適化したマーケティング戦略や販売チャネル戦略を展開したことが、強固なポジションを築くことができた要因だと考えています。生産面においてはデジタルマニュファクチャリングなどのモノづくり改革により品質向上とコスト低減を両立させたことも基盤事業の収益力強化につながっていることを、改めて強調しておきたいと思います。事業ポートフォリオの転換を進めていくうえで重要なことは、キャッシュ・カウの役割を期待している基盤事業が生み出した利益を成長・新規事業に再投資して新たな高収益事業を育てていくことです。プロフェッショナルプリント事業を例に挙げれば、かつてオフィス事業で稼いだ利益をプロダクションプリントユニットに先行投資し、それが今実を結んで高収益事業に成長しました。当中期経営計画では、産業印刷ユニットを成長事業と位置づけて、製品ラインナップ強化に向けた開発費や専門知識を有する販売スタッフの拡充などに積極的に投資を進めてきました。利益貢献にはまだ少し時間を要する状況ですが、売上は着実に拡大しています。IJコンポーネントユニットも高収益事業へと着実に育っており、産業印刷ユニットの競争力向上を支えています。新規事業では顧客価値が狙い通りに受容されたことに手応え一方、新規事業については、当初の想定よりも収益化が遅れており、目標の数値には届きませんでしたが、中長期の視点で新規事業を高収益事業に育成する取り組みはこの2年間で着実に進捗しました。ハブ)」の販売を欧米市場で開始して、その顧客価値が当初の狙い通りにお客様に受け入れられたことに強い手応えを感じています。予定通り拡大しています。Officeのプラットフォーマー」への確かな道筋が見えてきました。2018年度は市場投入の遅れもあり種まきにとどまりましたが、2019年度には4,000顧客を獲得し、単年度ブレークイーブンのマイルストーンとして当面の目標とする「2020年度累計10,000顧客」につなげていきます。Hubの顧客単価は複合機単体の8倍に上り、ITサービス単体での導入に比べても契約期間の長期化や契約更新率の向上などが期待できます。Hubと複合機の組み合わせにより、顧客生涯価値の最大化とともに、将来に向けたオフィス事業のトランスフォーム、事業規模の非連続な成長を期待しています。一つの新規分野であるバイオヘルスケア事業(プレシジョン・メディシン)に関しても、2018年度はグローバル本社を米国に設立し、2017年度に買収した米国企業2社を含めた一体運営によるシナジー戦略推進の体制が整いました。このグローバル本社にはサイエンティフィック・アドバイザリーボードを設置し、その議長には米国がん学会の元会長を迎えるなど、キーオピニオンリーダーとの連携によって事業戦略を先鋭化していく方針です。国内でもコニカミノルタプレシジョンメディシンジャパン株式会社を設立し、2018年度下期からQuanticell※(HSTT)を含む創薬支援から事業展開を開始しています。2019年6月には、東京大学、国立がん研究センター研究所とともに、最先端の次世代がん遺伝子パネルに関する共同研究開発を行っていくことを発表しました。今後、日本のがんゲノム医療体制の推進に本格的に参画していきます。以上のように、新規事業の顧客提供価値は当社の仮説通りに市場で検証されつつあります。今後はこれをマネタイズするために、サブスクリプションモデルや成功報酬型など高収益なビジネスモデルとして進化させる取り組みを進めていきます。基盤事業などビジネスモデルが確立している事業も例外とせず、すべての事業領域で高付加価値化にこだわっていきます。規模拡大に必要な仕込みを着実に進捗させることができたと考えています。2019」の最終年度となる2019年度を迎える頃から、米中貿易摩擦や中国経済の減速、欧州景気の不透明感継続による顧客の投資抑制など、外部環境が日を追うごとに厳しさを増してきました。減額予想となることについては経営者として重く受け止めています。2018年度にはCRE戦略による「その他収益」を計上しましたので、そうした特殊要因を除いた実質的な事業利益としては、今回修正した業績見通しでも100億円程度の増益になる計画です。2019」に沿って収益構造の転換に向けた戦略を推進します。基盤事業については、収益拡大に向けた戦略を引き続き推進していきます。お客様の使い勝手や魅力品質を追求した新製品の開発・生産準備も順調に進んでおり、順次市場にリリースしていきます。領域においても、中・長期的な成長に向けた経営資源投下を引き続き推進していくことを決めており、各分野における新たな高収益事業を着実に育成していきます。2016」期間から現在まで、M&Aも含めた取り組みを進め、中長期でのポートフォリオ転換、目指す姿である「課題提起型デジタルカンパニー」に向けた変革が着実に前進していると認識しています。ここから次の中期経営計画、そして「その先」を考えた時、世界の「潮流」を見極め、捉えることが課題になってきます。米国のGAFAや中国のBATに代表される巨大IT企業(デジタルプラットフォーマー)が、データビジネスにおける覇権争いを世界規模で繰り広げるなか、現代社会はものすごい速度で変化し続けています。AIやIoT、ロボティクスなどのデジタル技術の進展がこのスピードをさらに加速させている状況です。「データを活かすビジネス」とは本来、国を超えて大量のデータを集めることが目的ではないはずです。中央集権的に大量のデータを集め、クラウドで解析するやり方が今の世界を動かしていることは否定できません。データを活用することの本来の目的は、さまざまな業種・業態でのビジネスの「現場」で働き方や業務プロセスを改革すること、あるいはそこで働く人々が本来持っている人間力、創造性を引き出すことではないでしょうか。現場で起こっていることをすべてクラウドに上げると通信に負荷がかかり、タイムラグも生じます。現場の課題は現場で解決できれば効率がいい場合も多いのです。そこに気づく人も増えています。私はこれを「潮目の変化」と呼んでいます。そこに大きなチャンスがあると捉えています。当社には祖業であるカメラ・フォト事業で培ってきた「画像技術」「センサー技術」があります。その技術を活かし、現場のデータを正確に収集・解析することによって、現場で課題の解決を支援することができます。現場には品質の改善、ロス削減による生産性の向上、熟練者の技術やノウハウの継承など、さまざまな課題があふれています。それらの課題への「解」を提供していく「自律・分散型ソリューション」に、当社独自のポジションを築き、それを当社の勝ち筋につなげていきたいと考えています。「自律・分散型ソリューション」によって現場で意味のあるデータを選別することができれば、中央処置の負荷も減ります。資源や地球環境保護の観点からも「中央集権型」には限界が見えてきています。現在のような大手デジタルプラットフォーマーの覇権争いが世界規模で続いていけば、巨大なデータセンターがいくつあっても足りません。いくらエネルギーの効率化に努めたとしても、地球環境へのダメージは計り知れないでしょう。SDGsに象徴されるように、持続可能(サステナブル)な社会を求める潮流が世界的に強まっています。「自律・分散型ソリューション」(エッジ・コンピューティング)は、デジタルプラットフォーマーが得意とする中央集権型のソリューションと連携することで、より効率的な解析が可能になると同時に、環境負荷低減にも貢献できると私は考えています。繰り返しになりますが、当社の強みは、先述したカメラ・フォト事業で培ってきた光学技術や画像技術、センサー技術、さらには2016年に買収したMOBOTIXの動画解析技術などを活用した「見えないものを見える化」する技術です。医療分野における「タンパク質の見える化」や、「ガス漏れの見える化」「行動解析」など、当社の強みである「見えないものを見える化」する技術を活かして、多様な業種・業態のモノづくり現場やオフィス、医療や介護の最前線に「自律・分散型ソリューション」を提供しています。当社が中長期的に成長を目指していくうえで、もう一つ重要な課題が「企業ブランド力」であると私は認識しています。当社の「強み」を世界で発揮させていくには、デジタルカンパニーとしてのブランド力をワールドワイドで構築していくことが必要です。企業ブランドの構築は、何十億円もの予算を組んで宣伝広告を展開すれば実現できる、といったものではありません。ブランド力とは、単に知名度を高めることではなく、社会課題の解決に貢献する事業を全世界に広め、その結果、社会に「なくてはならない存在」としてさまざまな地域のお客様から認められ、深く信頼され、期待を集めることだからです。具体的に言えば、当社の提供するサービスを享受するプロフェッショナルたちが、そのサービスに感動し、働き方が変わり、働きがい、生きがいが高まっていく、その過程において「コニカミノルタは自分たちに必要な企業だ」と感じてもらい、当社を信頼してもらえる。それが最も大切なブランド構築であると私は考えています。「ジャンルトップ戦略」をとってきました。最初の頃はそれぞれの製品(プロダクツ)のジャンルで世界トップクラスのシェアを獲得することを目標にしていました。製造業として、技術力・製品力を磨き続けることはもちろん大切です。お客様が本当に求めているのは、技術や製品やシステムそのものではなく、それらを使うことによって実現する生産性の向上や、創造性の発揮です。した認識のもと、「プロダクツのジャンルトップ」から「バリューのジャンルトップ」へと目標を転換しました。ここでいう「バリュー」とは、顧客価値を指します。BtoCではなくBtoBビジネスを主体とする当社にとって、「顧客」とはお客様企業にほかなりませんが、価値提供の対象として私が特にイメージするのはお客様の「現場」で働く「プロフェッショナル(Professional)」の方々であり、さらにその先にいる生活者(Person)です。モノづくりの現場や印刷の現場、オフィスワークの現場、医療や介護の現場など、さまざまな現場で業務に従事するプロフェッショナルに寄り添いながら、新しい価値を提供していく。そこで提供するバリューにおいて、トップになろうという意味で「バリューのジャンルトップ」といっているのです。当社は製品を売るだけの会社でも、製品を持たずにITサービスだけを提供する会社でもありません。製品・サービスを通じて、プロフェッショナル、そして生活者に、働きがい、生きがいを提供していく企業です。した働きがい、生きがいの実感を通して、コニカミノルタという企業への評価と信頼感を高めていただくことで、結果的に強いブランドが構築されていくと考えています。近年は「ESG」や「CSV」といった言葉に象徴されるように、企業活動と社会的課題の解決との一体化が持続可能な企業経営に欠かせないとの認識が広がっていますが、当社は、2003年の経営統合時から企業経営と社会課題の解決を同期化すべきという考えを持っています。環境に関しては、環境負荷低減はコスト削減にもつながるという基本的な考えのもと、当社の環境技術・ノウハウを自らのためだけでなく、お取引先やお客様にも提供することで、2050年までに自社の排出量以上のCO2削減を実現する「カーボンマイナス」を宣言し、取り組みを進めています。実際に当社が今取り組んでいる新規事業は、高齢化社会における介護士の生産性向上、健康な生活とその質的な向上、安心・安全な社会の実現など、すべて社会課題の解決につながっていくものです。事業の方向性が社会課題の解決に貢献するものだったとしても、その実行スピードが事業環境の変化に追いつけなければ、成功は望めません。デジタル化を背景に社会の変化スピードは今後さらに加速していきます。AIやIoTの活用領域はますます増え続け、ロボティクスや5Gも多くの産業分野に間違いなく影響をもたらすでしょう。経営トップとしてはそのような「環境変化のスピードに対応できるか否か」というリスクを最も重視しています。そのためには、戦略に必要な人財の確保が、最も重要と考えています。実際、この数年間、世界規模で積極的なM&Aを実施し、IT分野の先端的知見・ノウハウを有する多くの人財を獲得しており、当社グループに新たな強みをもたらしています。動画を解析するビデオマネジメントや、医療の領域など、足りない人財もM&Aによって獲得してきました。今後は、ディープラーニングを使った行動解析などができる「データアナリスト・サイエンティスト」をはじめ、事業を牽引する「プロダクト・オーナー」など、エッジIoTプラットフォーム戦略の推進に不可欠な重要人財の確保を、社内教育の拡充や新規採用、M&Aなどによって計画的に進めていきます。一つ、リスクを回避するために必要なのは、「自分たちの企業の存在意義をしっかりと認識して、一人ひとりが判断してスピードある行動をすること」であると私は社員たちにいっています。Values」に合致していれば、各自が主体的に判断し、環境変化に対応した俊敏な行動を取ることができると意識づけをしています。社員一人ひとりが当事者意識を持ち、ダイナミックな発想で、お客様の感動、顧客価値の創造に取り組んでいく。そのような起業家精神の満ちる企業風土は、目まぐるしい環境変化のなかで、顧客価値を創造し、事業を成長させていくための必須条件だと思っています。した意味で、この1-2年、若い世代が自らアイデアを出し、部門をまたいで進めるボトムアップ型のプロジェクトが増えてきたことを、私は非常に喜ばしく思っています。一方で、異なる価値観のぶつかり合いから生まれる創造性も、非常に重要な要素だと実感しています。自分の考えとは違う仲間との議論を通じて、一人ひとりの個もさらに輝かせる。当社では、以前からダイバーシティを推進してきましたが、そんな企業風土のさらなる強化を目指し、2019年4月に担当部署の名称を「ダイバーシティ推進室」から「違いを力に!推進室」に変更しました。今後は多様な“個”のエンパワーメントを最大化していきます。環境変化への対応スピードを高めるには、もう一つ「自前主義からの脱却」も重要な要件です。以前からこれは日本の製造業の克服すべき課題といわれ、当社の課題でもありましたが、この数年で多くのアライアンスやM&Aによって、価値観の異なる企業と協力して一つの戦略を推進するという経験を積み重ねてきました。世界5極のビジネスイノベーションセンター(BIC)に象徴されるように、異なる価値観のぶつかり合いができる環境の構築も進めており、これらによって自前主義からの脱却も進んでいると感じています。当社では、中長期的な視点から成長を支援していただける投資家の皆様に当社の株式を保有していただきたいと考えています。したがって一定の配当性向で短期的な業績変化に応じて配当額を上下させるのではなく、継続的に増配を果たすことで株主の皆様の期待に応えていきます。配当だけでなく機動的な判断に基づく自己株式取得も行い、株主の皆様への積極的な還元を進める所存です。2018年度の年間配当額は30円(前期30円)としました。2019年度の年間配当額についても30円を予定しています。私たちコニカミノルタは、これからも株主様をはじめ幅広いステークホールダーの信頼に応えながら、持続的な成長を図っていきます。引き続き当社グループへのご支援、ご鞭撻を賜りますよう、お願い申しあげます。Inc.ScrollTop。