別の切り口として「正味作業」といって実質的な加工、ボルトを開ける・ナットを締めるなど製品の形状が変わる時間のみを測定致します。その他の時間がわかります。工場内の歩行時間・機械の加工待ち時間などいかに多いことか身に染みて感じるはずです。工夫して削減すべき時間(構内物流など)、明らかに無駄な時間(機械の加工待ち時間など)、区分けができるかと思います。会社全体の原価低減といった場合、プロジェクトも大きいため、ここから役割分担をしてもらうのもよいかもしれません。材料や部品であれば調達、歩留まり率に関わるものであればメカエンジニア、といった具合です。それぞれの役割分担の中で優先順位付けを決めていくと効果的かつ、責任範囲も明確にできるかと思います。優先順位付けをしたら、原価低減活動を1人の活動でなく、チームで行えるとより効果的です。他の人と情報共有するため、明確な目的、具体的には「あるべき姿」と「現状」のギャップを定量的に明記すると分かりやすいです。けをしたら、原価低減活動の計画をします。原価低減案を出す前に、コスト高の真因(真の原因)を調査します。注意点としてボトルネックの原因は真因と言われるまで「なぜ」をなんども繰り返して深堀りします(「なぜなぜ分析」と言われます。5回なぜなぜ分析をすると言われたりしますが、無理やり5回する必要はないです。ロジックとしてこれ以上なぜがいえなくなるまでやります)。ボトルネックの原因を「この人のせいだ」と人起因とせずに、仕組みに問題があるとする事もポイントです。人のせいだと再発する可能性が高く、仕組みで再発防止をするためです。材料A、B、Cは当時急ぎかつ少量の評価用に2次卸に相談し、調達していたが、その後使用量が増加したものの商流は当時のままとなっていた真因が分かれば対策案を立案・実行します。真因とはいうものの、間違える事はよくあります。2次卸に事情を説明し、1次卸からの仕入れとさせて欲しいと依頼する・製造メーカー・1次卸に相談する・同等品を製造している別の製造メーカー・1次卸に相談する・(相対的に自社の購入量が少なく割高な場合)同様の材料を購入している他社との共同購入を計画する・(他社の材料を活用する場合)材料評価をするまたここで「いつまでに」「何をする」というスケジュールを立案すると進捗管理・共有ができます。真因が異なっていたり、トラブル対応なので遅れたりすることもあるため、成果を急ぎたくなりますが、少し余裕をもったスケジュールを立てておくと無理なく活動ができるかと思います。4原価低減の進捗管理・PDCA海外トヨタでの大部屋活動の様子。上に「Cost」と書いてあります。計画を立案できたらば、後は進捗を管理します。定期的な進捗確認の場を持つのが効果的です。進捗確認の手法の1つに「大部屋活動」というのがあります。一つの会議室に各種活動の進捗をまとめた紙資料を壁沿いに貼っていき、定期的にリーダーと担当者が立ちながら報告・相談していきます。デジタルの時代、資料のデジタル化には基本的に賛成の私ですが、大部屋活動だけは紙資料で張り出すのが好きです。ポイントとして強制的に進捗の見える化、報告をする体制をつくる事で、原価低減を推進します。原価低減を取り組む際に以下について織り込むとより効果的になります。プロジェクトとなる取り組みとする(社長や役員などがリーダーシップをとる事)継続的に取り組む(1年など長期的な活動とする)効果を測定して改善する(大部屋活動などで進捗報告の機会を持つ)人事査定に原価低減への貢献を織り込む(日本では改善提案書による少額の報酬がありますが、海外では低減額に応じた歩合制の報酬を取り入れている企業もあります)特に最後の人事査定については、評価軸を原価低減額だけのようにすると品質や安全よりも原価低減を優先する可能性があります。日本では個人の成績に応じた報酬体系とはあまりなっておらず、ましてや原価低減に応じた歩合制の報酬は一般的ではありませんが、海外の大手メーカーの中にはそのような報酬体系もあると参考にして頂けますと幸いです。過去における原価低減の実体験から学んだ事として以下が挙げられます。これらの活動を全て自社でやるのは大変という方は、商工会・自治体などにご相談頂ければ色々と支援してくれます。経験豊富なコンサルが歩合制でやることも多いです(弊社でも何社か紹介可能です)。原価低減をできるのが、開発期間中である。製品を商業化してからだと、設計変更の柔軟性が少なくなる為。自社内や仕入先で価格競争力上の課題(工程単位などで他社費割高など)があれば、どのように解消するか計画。場合によっては長期的なものになる可能性あり。急激な原価低減は品質や生産に課題が発生する可能性あり。考え方次第でもあり、生産ラインの小規模な改善や制御ソフトウェアなど仮に課題が発生した場合でもすぐにもどせるのなら迅速な切り替えが効果的。自動車メーカーなど同じ部品を長期にわたり大量購入しているのであれば定期的な価格交渉の場を設けると組み込まれた仕組みとして、原価低減をすべき価格競争力の課題を探求。1回(半期など)でを課題を解消するのではなく、複数回にわたって少しずつ解消する事で仕入先の生産効率向上を促す事が可能。原価低減代というのがあるのも事実。一般的に技術的に新しいモノ・製造方法の方が原価低減代が大きい。付加価値をつけやすいところほど、高値での販売がしやすい。逆に付加価値をつけにくいところほど、既に合理化が相当進んでおり原価低減代は少ない。価格交渉時には原価低減代を加味して、価格交渉をする事も大切。上記定期的な価格交渉の場での根拠なき原価低減は長期的に自分達の首を絞める可能性あり。課題がでるリスクあり。以前紹介した支給、集中購買といった仕組みは買い手がやるだけでなく、同業界や近郊企業同士で行う事も可能。自社内の原価低減を含めた改善策をあらゆる職位から積極的に提案し、実行できる風土、報酬、評価の仕組みに組み込める事は企業として大きな強みとなる。(定期的な価格交渉をしていない場合)仕入先の原価低減活動を支援し、成果が出ればお互い半分ずつ共有。一方的な原価低減の成果享受は仕入先のモチベーションがなくなる。(定期的な価格交渉をしている場合)原価低減を申し込んでもそのまま受け入れてくれるのは仕入先(売り手)が自社(買い手)に依存(販売先が高い割合で自社となっている)している場合。課題を定期的に解消できるように交渉。エンサーブならではの原価低減のお手伝いエンサーブは以下の着眼点から各社様へのご提案をしています。お手伝いできそうな事があればご相談頂けますと幸いです。元トヨタ自動車・スタートアップ調達の仕事を13年以上経験。工学知識なしからエンジニアと対等に議論・提案ができるようになりました。金属材からものづくりに役立つ情報をわかりやすく発信中。計7年間の北米・南米経験から、スペイン語、ポルトガル語、英語の情報源からも日本語で発信。)両方に知見とノウハウを持っている東京の専門商社です。お客様の個別ニーズに基づくオーダーメイドのサプライチェーンを構築し、お客様の安定調達・コスト低減・品質改善をお手伝い致します。金属や海洋油田に関するお役立ち情報もブログを通じて発信しております。ものづくりに関する金属関係のお悩みがございましたらお気軽にご連絡下さい。