OWNERの見解を示すものではありません。して米系金融機関であるシティバンク銀行入行。営業職として同期で唯一16ヶ月連続売上目標を達成。2007年、日本の営業マーケティング活動はもっと効率的にできるという思いから営業支援・コンサルティング事業を展開する株式会社エッジコネクション創業。ワークライフバランスを保ちつつ業績を上げる様々な経営ノウハウを構築、体系化し、多くの経営者が経営に苦しむ状況を変えるべく各種ノウハウをコンサルティング業、各メディア等で発信中。13期連続黒字を達成した黒字持続化経営の仕組み」を出版。起業してから社員数が一定規模になるまで、企業は社長の判断で切り盛りされ、いわば個人商店の状態となる。ここから会社に成長できるかどうかが、その後の成長の分かれ目なのだが、今回は、個人商店から会社に成長するためにたどるべきステップを紹介していく。コピペができる収益モデルが完成する社長一人の売上で全社員の給料を賄っているという状況の場合、それこそまさに個人商店と言うべき状況であり、そこからの脱却が最初に取り組まねばならないことである。そこで、“コピペができる”収益モデルの完成を真っ先に行わねばならない。“コピペができる”とは、どういうことかというと、“再現性がある”ということである。具体的には、以下のような状況である。マニュアルが整備されており、社長がいなくてもお店などの現場が回る。営業資料が整備されており、営業スタッフを採用すると毎月の売上がいくら増えると目算が立てられる。新規顧客獲得策が確立されており、どこにいくらの広告を出すとどれくらいの新規来店や新規問い合わせが来るか計画が立てられる。要は、再現性があるから人を増やしても収益率が傷まずに拡大していける、という状況になるということである。この収益モデルの確立が個人商店からの脱却の第一ステップである。最初の中間管理職が誕生するコピペができる収益モデルが完成したら、人を増やしていけば企業は成長していくはずである。その際、スパン・オブ・コントロールという考え方がある。具体的には、様々な研究で人は最大7人までしか部下を持つことができず、それ以上の人数になるとチームの生産性が下がるという考え方、研究結果がある。組織を7人以上にしたければ、中間管理職を作らなければならない。中間管理職が誕生すると、社長の下に7人の中間管理職。その下に更に7人と、理屈上49人の組織にする素地ができる。よって、中間管理職の誕生、もっと言えばその後に続く中間管理職にとって模範となるような中間管理職の誕生は、個人商店から会社に変革するうえで重要なステップとなる。いう3階層組織に発展していく、その際、社長も立ち居振る舞いをアップデートしなければ、そこでその企業の成長は止まってしまう。その際に参考にしてほしいのが、誰しもが通った学校である。学校を思い返してみると、生徒は担任の先生の管轄下にあり、校長先生が生徒と直接交わることはほとんどない。この構図を会社でも再現する必要がある。具体的には、一般社員と関わることは中間管理職に任せ、社長は校長先生のように大事なときにしか登場しないという構図にするのだ。校長先生が生徒と遊んで仲良くなりすぎると間の担任の先生の立場がない。同様に、社長は一般社員と一定の距離を置き、担任の先生の活躍の場を与えるとともに、距離を置くことで生まれる権威や威厳を醸成し、校長先生のような重みを組織に与えていくことが必要なのだ。することで、社長の存在及び意思決定が重みのあるものに変わっていき、企業が社長を頂点としたピラミッドとしてまとまり始める。採用が強化されて安定的に面接が行われることここまでのステップで社長を頂点とするピラミッドが概ね完成する。その後は企業成長に勢いをつけていくことが重要になるが、そのために重要なことは安定的に面接が行われることである。そこまで規模が大きくなければ、常時採用しているという状況ではないかもしれない。安定的に面接を行うこと、言い換えると、採用する予定が無いのに面接が行われていることは重要である。一つは、採用の仕組みは一朝一夕では作れないということである。採用の必要性が発生したから補充しようとしても、会社説明用の資料作成、面接官のスキル向上、適性検査の手配などなど、これらのことをすぐに準備しようとするのは不可能で、付け焼き刃の採用活動になってしまう。すると、きちんと社風を理解しないままの採用によるミスマッチや、面接官のスキル不足による優秀な候補者の内定辞退など、様々なチャンスロスが発生する。採用活動はコツコツとノウハウを積み上げていくことが重要という認識を持ち、その結果として優秀な人材が入ってくると考えなければならない。一つの理由は、本当に優秀な人材はどんなタイミングであれ採用しなければならないということである。本当に優秀な人材は、その人に支払っている給料以上の付加価値を簡単にもたらしてくれる。そのような人材といつ巡り会えるかは誰もわからず、自社が採用できる余裕があるときのみに門戸を開いていては、そのような人材を取り逃がしてしまう可能性が高い。よって、採用活動は常時行い、常に優秀な人材がいないかというアンテナを張り続けることが重要である。社長が行っていた現場業務を完全に中間管理職に権限移譲するここまでの状態になると、定期的に優秀な人材が入社し、企業成長の安定性がぐっと高まっているはずである。個人商店から企業への移行の総仕上げは、社長が現場業務から完全に足を洗うことである。この段階に来れば、優秀な中間管理職、そして、その部下にもそれなりの人材が揃っている状態になっているはずである。よって、社長が抱えている現場業務を移管し、社長の自分に対するイメージをオーケストラの指揮者のようにしていく。原則、目先の業務は各部署で運営され、その報告を聞き、必要に応じて、各部署間の調整を行ったり、目標値の修正を行い、全体の調和をとっていく。このような状態になると社長の個人商店という状況からは完全に脱し、各社員が能動的に自分のやるべきことに向かって日々の業務を進めていく体制になるだろう。まとめこれまでの一連の流れを改めて記載するので、個人商店から脱皮していくイメージをより鮮明に持ってもらえると幸いである。コピペができるビジネスモデルが完成し、人を入れれば売上が上がるイメージを社長自身が鮮明に持てるようになる。いう3階層組織の扉を開く。中間管理職が増えていき3階層組織が確立されていくに従い、社長が一般社員から距離を置き始め、校長先生のような威厳と権威を帯びていく。採用面接が常時行われるようになり、必要なときに必要な人材を採用できることはもちろん、優秀な人材も取り逃すことなく採用し、組織の成長に勢いがついていく。社長が抱えていた現場業務を完全に移管し、社長の主な仕事は部署間の調整、トラブル対応、目標値の修正など、オーケストラの指揮者のように全体最適を作ることになっていく。以上が、個人商店から企業に変貌していくステップである。一つ一つ着実に歩みを進め、立派な企業へと脱皮していってほしい。