2024-05-13製造業の原価低減と言われて、皆さまはどのようなイメージを持たれますでしょうか?現場での無駄の排除、経費削減など、仕入先との価格交渉などあるかもしれません。大事といわれていますが、原価低減が経営にどのようなインパクトがあるかイメージしにくいかもしれません。大事だけれど効果がわかりにくい、効果的できているかわからない、そんな側面が原価低減にはあるかと思います。実際、注意すべき落とし穴にはまってしまい効果的でないどころか、かえってコスト高になっているケースも散見されます。この記事では原価低減についてトヨタ問題解決を用いてご紹介します。筆者は国内外のトヨタを始め、スタートアップで調達をしてきております。実体験に基づくこの記事を読めば、製造業の原価低減の実践的な全体像が分かるようになります。今回紹介している仕入先とは金属加工をメインとする中小企業をイメージしています。私自身は各国の地場にある中小企業と仕事をしており、沢山助けてもらったり・教えて頂いたりしており、中小企業との共存共栄を目指しております。過去の原価低減の気づき・教訓エンサーブならではの原価低減のお手伝い原価低減は利益を増やす為にする原価低減とは、企業の利益を向上させるために、製品やサービスの製造・販売にかかる費用を抑えることです。同じ利益を増やすのでも、売上を増やして利益を増やすよりも原価を低減する方がコントロールしやすいという特徴があります。売上を増やすのは景気や顧客の選択により変わる一方、原価というのは必ず発生し、自社で管理しやすい為です。原価低減はやらないといけないがなぜやるのか、どうやるのか、あまり情報がないため以下の落とし穴にはまってしまうケースがあります。法律を無視する、仕組みをつくらない、仕入先搾取するなどそこで落とし穴を避ける為の解説を致します。原価低減の目的・メリットそもそもなぜ原価低減をするのでしょうか?それは原価低減によって利益率が改善され、メリットが生まれるためです。費用を差し引いた利益を、売上高で割った比率です。利益率が高いほど、売上から得られる利益の割合が大きくなり、企業の収益性が高いと言えます。利益率が向上すると、同じ売上でも得られる利益が増えます。利益が増えると、以下の3つのメリットがあります。原価低減には2種類あります。今回は2)についてご紹介させて頂きます。1)については2)に加えてより移動費や交際費など含め他社との比較関係なく、黒字に少しでも近づけられるよう節約していきます。利益が増えると、企業の財務体質が強化されます。財務体質が強化されると、倒産リスクが低下し、企業の持続性が高まります。具体的には、利益が増えると企業の利益剰余金が増加します。利益剰余金は、企業の自己資本の一部を構成するものです。そのため、利益が増えると、自己資本比率が上昇します。自己資本比率とは、企業の自己資本の割合を示す指標です。自己資本比率が高いほど、企業の財務体質が安定していると判断されます。不景気や自然災害で事業環境に変化があっても利益余剰金が多ければ、事業の立て直しを行い、継続できる可能性が高まります。利益が増えると、企業の規模や市場シェアが拡大できます。利益を元手に新製品やサービスの開発・販売をし、新たな顧客層を開拓し、売上高を増加させることができます。同様に海外進出やM&Aにより、企業規模・市場シェアの更なる拡大を目指せていけます。成長を促すことは、企業の従業員や株主にとってもメリットがあります。従業員にとっては、新たな雇用機会やキャリアアップの機会が拡大します。株主にとっては、企業の成長により企業価値が上昇し、株主還元につながります。利益から競争力を強化することで、他社との差別化を図り、市場での優位性を獲得することができます。利益から研究開発や製造に投資し、他社よりも優れた製品やサービスを提供をすることで顧客ニーズを満たすことができます。マーケティングへの投資はブランドを強化することになります。利益から生産効率化や原価低減が可能な投資に取り組むことで、他社よりもコストを抑えることができます。コストを抑えることで、価格競争に有利に立ち回ることができ、他社との差別化を図ることができます。4進捗管理・PDCAの大きく分けて以下の4つの手順分けられます。ここで注記として総原価の目標額についての設定はしていません。目標については様々な理由・観点から設定が行えるため、ここでは様々な原価低減手法を紹介するにとどめます。実際には様々な原価低減活動に確度(100%、50%、20%達成可能)と掛け合わせたものを積み上げて目標達成を目指します。原価低減は思い立ったものから取り組むよりも、まずは一歩下がって全体像から見る事が重要です。会社の規模によっては自分が見るべき原価の領域が異なるかもしれません。それでもまずは自分が担当する事業や製品・ユニットに関する原価の全体像を把握する事が重要です。具体的には以下の項目で原価がどれだけあるか、絶対値と割合で確認します。ここでややこしいのは、会計観点での各種費用と製造業観点での実務の各種費用がごっちゃになる点です。ここではまず会計観点からの原価内訳を整理します。以下が原価の内訳となります。ついて多い、少ないというのは相対的な比較でないとわかりません。どのように比較するかというと以下手段が考えられます。上から順の方がやりやすいと思います。顧客に大手企業で紳士的な会社があれば相談に乗ってくれるところがあるかもしれません。)顧客に相談し、同業他社と比較(顧客に協力への同意、データを悪用しない信頼構築などが必要)2原価低減の優先順位付け1の比較をした後、自社が相対的にどの費用が高いか分かるかと思います。次に原価低減の優先付けをする事になります。(費用増加に対する将来の見込み)の切り口で評価すると効果的な原価低減活動につなげられます。続いて費用項目毎に、中でも特に費用の比重が高い個別の材料や構成品についてのボトルネック(問題の層別化)を調査します。具体的には各費用項目を更に細かく分解していきます。算出)」と分解できるため、材料単価だけでなく、歩留まり率についても自社内や同業他社を参考に比較をし、改善代がないか確認する事ができます。自社の材料単価や歩留まり率に課題があるか、なかなか分かりにくいです。ヒアリングして聞くしかないかと思います。別の例で製造労務費だと「人数(人)×労務単価(円/時間)x平均勤務時間(時間/人)」で分解する事ができます。人数や労務単価の削減は最後にしたいかと思います。そこで平均勤務時間の削減となるのですが、平均勤務時間は以下のように分解する事ができます。