Policy)変化の分析―このサイトではJavascript機能をOnにしてご利用ください。[PDF:1.5MB]このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および(独)経済産業研究所としての見解を示すものではありません。プロジェクト」を立ち上げ、委員会での議論の末に1995年に『新時代の「日本的経営」-挑戦すべき方向とその具体策』(以下、「新時代の日本的経営」)を刊行した。Management)の代表的テキストによれば、「新時代の「日本的経営」」が提示した雇用ポートフォリオ(正確には、自社型雇用ポートフォリオ)は、それまでの日本的雇用慣行の基本方針を変えたと説明されている。Policy)を意味する。梅崎(2018)では、人事方針について以下のような時期区分を提示した。本研究では、人事方針の分析に主に日経連の報告書と日経連事務局を中心としたオーラルヒストリーを使った。オーラルヒストリーとは、聴き手と語り手の共同作業によって、語り手が経験した過去の出来事を語り(narrative)の形で記録に残すこと、またそうして保存された口述資料のことである。以下の図に示したように、人事方針は企業の具体的な人事施策の背景にある「思想」と言えよう。本研究では、1995年前後において日経連が主導した日本企業の人事方針の変遷を当事者の語りや文書資料の中から発見することができた。おける位置づけ資料)岩出(2002)。これまで「新時代の日本的経営」は、「雇用ポートフォリオ」の起源として総人件費削減や雇用不安と関連付けられて繰り返し批判されてきたが、歴史資料の分析に基づけば、日経連による「雇用ポートフォリオ」は、バブル経済期の1980年代後半にフロー人材とストック人材の2分類として提示されていた。人事方針の次元では、経営業績が悪化によって雇用ポートフォリオが生まれたという歴史は確認できない。「新時代の日本的経営」も、1970-80年年代の人事方針である「長期的な視野」と「人間尊重(=人材育成側面の重視)」という日経連の人事方針に関しては継承すべきという立場を明確に打ち出していた。グループ」の拡大を提案したことであろう。別のやり方で、高付加価値人材を企業内に確保するビジョンを示したのである。このような2分類から3分類への変更という新規性は、職能主義から職務主義への移行を伴うものであった。図:自社型雇用ポートフォリオ資料)『新時代の「日本的経営」』しかし、事務局内でも全員が3分類を強く支持していなかったことも推測される。グループ」は人事方針として提示されても人事施策としては機能してないと言える。実現不可能な理想か、早すぎた理想か人事施策としての「新時代の日本的経営」は、「実現不可能な理想論」であったと言えるかもしれないが、「早すぎた理想論」とも言える。人事方針としての「新時代の日本的経営」は、2000年以後の日本企業の人事を考えると、常に形を変えて、現在も繰り返し議論されてきたと言えよう。高付加価値人材とは誰であり、如何にその人材を確保すべきなのかという課題は残されている。career)という新しいキャリア形成に注目している。6010005005426)当サイト内の署名記事は、執筆者個人の責任で発表するものであり、経済産業研究所としての見解を示すものでは有りません。掲載している肩書や数値、固有名詞などは、原則として初掲載当時のものです。当サイトのコンテンツを転載される場合は、事前にご連絡ください。"ページの先頭へ戻る。