1951)を送ると、これに対してバーナードは謝意を示し、すでに三度読んだと述べている。公式組織の限界を考慮し、自発的組織の発展の必要性を論じたことを組織の一般理論への大いなる貢献であると指摘している。このように、『経営者の役割』出版以降、USOにおける経験とポランニーの自発的秩序に関する理論に触発され、バーナードは組織自律性を考慮した組織観を強め、マネジメントについて、その調整機能として権威よりは責任を重視する必要性を認識するようになったと考えられる。以下では、『組織と管理』を見るなかで、その経緯を辿る。『組織と管理』について見ると、組織の自律性への理解を深めることの重要性について繰り返し論じている。序において、「われわれは、社会の無数の変数間の複雑な相互作用の無意識的適応からのがれることができない。実際、大きい公式組織の管理における重要な技術は、集団が全体として、意識的統制なしに、状況にかなうように自律的に行動するよう、職員を訓練し、条件付け、選択することである。これが、教育の潜在的な目的である。公式組織では、複雑に関連し合う相互作用のなかで、自律的な調整が機能している。そのために、こうした機能が十分に生かせるように、組織の貢献者がこれに自律的に適応できるようにする必要性があると主張している。ここでは、注でパレート、ポランニー、ハイエクに言及している。p.148)と指摘し、非公式組織の存在が計画を実現することを困難にし、組織自律性を生み出すという見解を示している。第7章では、バーバラ・ウートンの著書を書評するなかで、ハイエクに繰り返し言及している。バーナードは、「自由の最も一般的な条件は秩序である。192-193)と述べ、ハイエクの見解に同調している。非公式組織が無意識的な適応プロセスを生み出すこと、それらに組織の貢献者が自律的に適応できるようにするためには、秩序を生み出すことが必要であると論じている。このように、『組織と管理』では、組織の自律性を意識し、バーナードは側生組織とステータス・システムという2つの新しい組織概念を導入している。組織自律性を明確に捉えるために、タテに連結する階層組織に対してヨコに連結する側生組織という新しい組織概念を取り入れたと考えられる。確かに、『経営者の役割』においても複合公式組織を論じた章において、このような2つの組織形態がありうることを指摘している。ヨコに連結する側生組織を明確に概念化したのは、『組織と管理』においてである。側生組織は複数の組織が合意に基づいて調整された組織であり、USOはまさに複数の組織の結合体とした側生組織と理解される。バーナードが明確には示していないものの、USOの経験がこの組織概念を導入するきっかけとなったと考えられる。側生組織では、階層組織と比較すると、結合された複数の組織が共通目的によって調整されるというよりは、合意に基づいて調整される比較的に自律性をもって活動する。全体を統括する管理組織は、会議体として機能し、内部組織間と関連する外部組織との調整を行う。USOの場合には、全体組織を維持するためには、資金調達を行い、全体の活動を継続的に行うことをサポートする役割を果たしている。ステータス・システムについては、機械的な組織構造においても組織自律性が機能していることを論じている。『経営者の役割』において、非公式管理組織について言及しているが、これをより本格的に論じたものと理解できる。一般的に、機械的な組織構造は、コミュニケーション、専門化、権威のシステムとして理解される。これらに対して、ステータス・システムとしても機能することを示すことで、非公式組織が果たす機能が組み入れられていることを論じたと理解できる。実際に、ステータス・システムは、能力の差をもつ個人にその能力に応じたステータスを付与することで、資格認定する効果をもっている。個人のキャリアに一貫性を与えることで、アイデンティティを守り、ステータスを与え、保証することで、モチベーションを維持し、高めている。ステータスによる違いをつくることで、能力の異なる人びとを長期に協働させることを可能にしている。ステータスを失うことは個人の存在意義を否定することになるので、個人は責任を果たすことで、ステータスを維持しようとする。ステータス・システムは責任を育成する機能ももっている。個人の能力差を生かす仕組みとして、ステータス・システムが専門化、コミュニケーション、権威のシステムのなかに組み入れられている。個人が組織との関係を深く結ぶことが可能になり、個人がより自律的に行動し、組織に貢献できるようになり、組織自律性を高めることにつながっているといえる。権威から責任へバーナードは、さまざまな組織の経験を積み重ねるなかで、組織が自律性をもつという認識をより高めたと考えられる。それにつれて、『経営者の役割』において、組織の調整について権威を中心的に議論したものの、それと並行して、責任による調整について論じるべきだったと考えるようになったと推測される。こころ』を取り上げて、権威と責任についてどのような議論をしているかを検討する。257)という点を批判し、責任は命令する権威を超えること、全く命令の権威をもたないことにもかかわらず応答責任と結果責任を負わされていることがあることを指摘する。具体例として、バーナードは営業部員が顧客に対する権威はないのに責任はあることを挙げている。これに対して、アーウィックは顧客が組織に含まれるという組織概念が異常に広すぎると反論している。この論争では、権威と責任の概念をめぐって行われたが、公式組織概念との関係で双方の見解が生まれていることがわかる。続いて、「ハイネマン著『民主主義における官僚制』(書評)」での議論を整理する。バーナードは、ハイネマンが官僚制の指揮と統制について法律的で公式的な考えを採用していることを指摘している。その結果として、ハイネマンが管理行為の道徳的基盤を認めず、責任の問題を考察することを無視しているという。p.151)という考え方を承認していることに疑義を呈している。バーナードは、こうした主張に対して反論を試みる。第1に、公式組織の仕事は、権威のない責任、権威より以上の責任、あるいは、権威を行使しないか、権威を当てにしない責任のもとで達成されることを指摘している。バーナードは、客観的には測定できないものの、権威と責任が同量であるという主張は経験と観察に反すると述べている。第2に、経験のある有能な管理者は一般に権威を用いることを好まないという。152)とその理由を説明している。「多くの場合、賢明な人は完全な責任を負わせるために、いかなる権威も用いずに責任を果たすことを好む。このように責任を果たす方法は、私たちがリーダーシップによって意味するもののなかに明らかに含まれている。単純な例としては、セールスマンの場合がある。彼は購入を強いる権威をもっていないが、販売責任を負わされている。152)と述べている。第3に、権威の委任と責任の委任のパラドクスについて言及している。権威、責任のいずれを委任した場合でも、委任者は権威や責任を免除されたりはしない。委任は両者を拡大する効果をもっている。委任の効果とは、統制(権威の場合)と全問題の総計とは区別された特定の問題に対する責任を軽減させる。責任を委任しても相変わらず上位者は下位者を監督、指導、干渉する場合もあれば、ほとんど注意を払わずに任せる場合もある。権威を委任しても委任者は個々の特定の決定に対する責任は免れないのである。図表4でそのイメージを示したように、バーナードは、客観的には測定できないものの、権威と責任は同量ではなく、責任の方が権威より大きいこと、責任よりも権威を活用すると行為者の裁量や自由を制限すること、責任の委任は上位者の責任を免除することではないことを論じている。ついての暗黙の仮説、深い信念、無意識の信仰を表現し、あるいは反映するのである。162)と述べている。バーナードは、組織というものがその活動を通じてさまざまな道徳を生み出し、それらによって自律的に調整される制度になると主張している。この論文の結論部分では、「近年の戦争やわれわれが病的なまでに意識している多くの種類の対立にもかかわらず、実際は、巨大な大きさと複雑さとをもつ社会的行動のネットワークが、比較的過ちや失敗もなく、日ごとに、そして大いに自律的に維持されている、ということである。178)と指摘している。さまざまな組織が発達し、相互に関係し合う社会が形成されるなかで、複雑にからみ合う組織のネットワークが自律的に維持されているという事実に注目している。「イニシアティブと実際に責任ある行動とに欠くことのできない分権化と自律性の度合いを確保しながら、どのようにして諸活動の巨大なシステムに欠くべからざる程度の調整を確保するかという問題である。信頼できる行動を成しえない人びとに局地的な意思決定をゆだねられないことはほとんど明らかである。統制の範囲は非常に限られているので、専門的な訓練方法と適切な観点の教導にもかかわらず、われわれが広く『責任感』と呼ぶ道徳感覚---それが教え込まれたものであろうと自発的なものであろうと---がなければ権限は十分に作用することができないであろう。178-179)と述べている。多様な組織が複雑にからみ合う組織社会では、自律性が分権化と責任の委任によって可能になっていることを指摘している。このように、「ビジネスモラルの基本情況」では、組織が自律的な道徳的制度となり、組織が生み出す道徳を人々が受け入れ、守ることで、組織が自律的に動くことが可能になることを明確に論じている。最後に、『経営者のこころ』において、権威より責任を重視するようになった経緯、組織自律性についてどのように考えているか、バーナードの発言を見る。バーナードは、権威よりも責任の重要性を認識する大きなきっかけになったのがUSOにおける経験であったことを率直に述べている。「私がこれまでにやった最も厄介な仕事の1つで、私が多くを学んだ、特に、権限のない責任について学んだ仕事は、第2次世界大戦中のUSOの会長職でした。それは非常に困難な仕事で、私は3年間その職にあったが、結局非常にうまくいきました。USOは複数の組織の複合体であり、ボランティアを中心で動く組織であったので、権威は役に立たず、バラバラの意見をまとめるために、道徳的説得を主として活用したという。USOでの経験をバーナードは以下のように述べている。道徳的基礎に基づく組織であるので、責任の重要性を深く認識することにつながったという。「それを動かすのには(責任の)受容という道徳的基礎に基づいてのみ可能でした。私は『あなたをこの責任者とする』ということができます。組織が道徳的コミットメントに基づいている場合、バーナードは、「そしてわれわれにそうさせるように拘束するものは完全にありません。この世はそのようにして動くのです。いわゆる責任というものに含まれる道徳的コミットメントを基礎にするのでなければ、大学も企業も教会も経営できないし、何ごともなしえません。権威ではなく、責任を委任しうるのでなければ、大きな組織を運営できません。